工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展背后的三大管理變革

王欽

Industrial Internet，有人稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也有人稱為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，本文選擇后者。原因有二：一是從源頭上講，其源自裝備制造業(yè)領(lǐng)域，進而作為一項戰(zhàn)略性技術(shù)，在農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、環(huán)保、交通等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行應(yīng)用；二是從概念本身存在的價值上講，一個概念存在的價值在于其“獨特性”，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念強調(diào)數(shù)字世界和物理世界的融合，強調(diào)供給端和消費端的結(jié)合，其獨特性就在于聚集以制造為中心的應(yīng)用和變革。對Industrial Internet概念內(nèi)涵的界定，將有利于我們更具針對性地展開討論。

變局：快變量與慢變量

一句話，根本停不下來。這是對當下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的真實寫照。從近期的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展看，快變量和慢變量相互交織。就快變量而言，政府行動在加速，企業(yè)行動在加速；與之對應(yīng)，市場維度和管理維度還處于相對較慢的變化

快變量一：政策加速行動。2016年5月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導意見》；2017年11月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化“互聯(lián)網(wǎng)+先進制造業(yè)”發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的指導意見》，這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，提出了“323”行動總體部署（即三大體系、兩類應(yīng)用、三大支撐）；2018年，《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)APP培育工程方案（2018-2020年）》、《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展行動計劃（2018-2020年）》、《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)及推廣指南》、《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺評價方法》等一系列推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的政策文件更是緊鑼密鼓地發(fā)布；2019年1月18日，《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及推廣指南》印發(fā)?？傮w上講，在政策層面上，從網(wǎng)絡(luò)、平臺和安全三個維度展開的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頂層架構(gòu)正在加速推進。

快變量二：企業(yè)加速布局。產(chǎn)業(yè)界“三支力量”加速推進。2018年，國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的數(shù)量呈現(xiàn)井噴式增長。據(jù)不完全統(tǒng)計，有150多家，在數(shù)量上超過其他國家的總和。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)、ICT企業(yè)和新興企業(yè)形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三支重要力量。一是航天科工的Indics、海爾的COSMOPlat、三一的“根云”都是傳統(tǒng)制造業(yè)大企業(yè)打造的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。二是作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代表的阿里、騰訊、及通信運營商和設(shè)備商等企業(yè)也在積極促進互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的融合，比如阿里推出supET、華為推出OceanConnects、中移動推出的“1+4”平臺。三是一些新興企業(yè)構(gòu)建的一些平臺，比如智能云科iSesol、生意幫云工廠。

慢變量一：市場檢驗。伴隨著大量工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底姓“工”還是姓“網(wǎng)”，成為大家關(guān)注和爭論的焦點。主張姓“工”的觀點，認為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在技術(shù)架構(gòu)上更為復雜，行業(yè)垂直特征更為明顯，需要制造業(yè)的專屬知識為支撐，而這些正是制造業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢；后者則強調(diào)自身在人工智能、云計算和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的優(yōu)勢。當前，雖然“三支力量”都在加速行動，但工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的格局還遠未形成，現(xiàn)在也僅僅是一個開端。因此，做出定論尚早。可以說，大量的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，并未得到真正的市場檢驗。雖然一些平臺列舉了在提升效率、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)新用戶體驗等方面的平臺績效，但是這些績效更多只是內(nèi)部或者第三方的評價，沒有得到市場競爭層面的檢驗。未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的勝出者，一定是那些經(jīng)受得起市場檢驗的平臺。

慢變量二：管理變革。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為手段，會帶來生產(chǎn)方式、商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)組織層面的變化，最終目標是要提升資源配置和使用的效率。可以說，效率提升是判斷工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個“金標準”。但這一目標的實現(xiàn)，還需要通過一系列的管理變革來實現(xiàn)。站在企業(yè)角度，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加速應(yīng)用，涉及到人、機、物等要素的連接，涉及基于“云-網(wǎng)-邊-端”產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的戰(zhàn)略再定位，涉及IT和OT融合、“研發(fā)-制造-市場”融合、企業(yè)和用戶融合、企業(yè)和企業(yè)之間的連接等企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運行機制的變革。未來企業(yè)創(chuàng)造的新價值是什么？新的盈利模式是什么？如何處理好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的關(guān)系？以及新的資源組織模式和運行機制是什么？這些問題都需要進一步深入回答？ 從當前的實踐看，一些企業(yè)正在進行大膽嘗試，探索新的管理模式，去努力回答這些問題。

總體上講，政府加速行動和企業(yè)加速行動作為快變量會推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速起步，但市場和管理維度作為慢變量則決定了未來發(fā)展持續(xù)性。未來中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更關(guān)鍵，難度更大的是在慢變量上的突破，尤其是管理變革。

新價值：既有價值VS預測價值

“鋤頭”與“鋤地”。當前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和應(yīng)用上我們通常將“鋤頭”和“鋤地”問題混淆，注意力更多聚焦在“鋤頭”上，將“鋤頭”等同于“鋤地”本身。通常我們會用高端、先進、數(shù)據(jù)、算法和模型這些詞語來描述我們的“鋤頭”，但“鋤頭”存在的價值就是用來“鋤地”的。這些詞語不應(yīng)該是對“鋤頭”本身做出判斷的結(jié)果。結(jié)果應(yīng)該是，是不是很高效率、很便利的“鋤地”，是不是以前無法“鋤”的“地”，現(xiàn)在能“鋤”了。回到管理上來，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略層面，一個不可回避的問題——我們在發(fā)展和應(yīng)用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造的新價值是什么？而這個問題是使用高端、先進這些“形容詞”無法回答的，關(guān)鍵還在“鋤地”上。

“新商業(yè)世界觀”：有和無的融合。網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)和安全是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展三大要素，這是有別于我們對傳統(tǒng)制造業(yè)的認識。傳統(tǒng)制造業(yè)更多聚焦原材料、工藝、設(shè)備、檢測和維護這些有形要素上，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在這些傳統(tǒng)有形要素之上，還需關(guān)注數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)絡(luò)連接、制造機理模型等這些無形要素。不同的要素認識和要素條件，決定了“新價值”創(chuàng)造的可能性。事實上，對于新價值的創(chuàng)造我們不能僅僅認為是新要素創(chuàng)造新價值，而是這些無形要素和有形要素有機融合創(chuàng)造新價值。因為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)給我們呈現(xiàn)的是一個原子和比特、數(shù)字和物理、有形和無形融合的世界，新價值需要在“新商業(yè)世界觀”下來認識，而非站在物理世界看數(shù)字世界，或者站在數(shù)字世界看物理世界。在“新商業(yè)世界觀”下，只有這些有形和無形要素的融合才能創(chuàng)造出新的價值。

新價值是什么？對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，在有形要素條件下，價值創(chuàng)造過程更多的是既有價值的創(chuàng)造和傳遞過程，就是企業(yè)先創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)然后傳遞給用戶，這種價值我們將其稱為既有價值。通俗講，就是在找到用戶之前已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，然后通過渠道提供給用戶，更多是M2C的過程。自然大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷的模式最適合這種價值創(chuàng)造。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，不僅拉近了企業(yè)與用戶、企業(yè)與企業(yè)之間的距離，還縮短了企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造和市場之間的距離，從而使企業(yè)為用戶提供預測價值成為可能。其中，有很多的服務(wù)就是在同用戶實時交互過程中提供的。

在具體實踐中，這種價值創(chuàng)造方式表現(xiàn)為服務(wù)化延伸（比如機器即服務(wù)、制造即服務(wù)）、個性化定制、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同（比如協(xié)同設(shè)計、協(xié)同制造、供應(yīng)鏈協(xié)同）等多種實現(xiàn)模式。根據(jù)中國信通院的統(tǒng)計顯示，目前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景項目分布中占比最高的是性能監(jiān)控診斷類項目，占24%；其次是設(shè)備預測性維護項目，占12%。預測性價值創(chuàng)造的背后更多體現(xiàn)的是C2M的過程，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)對時間和空間約束的突破，體現(xiàn)了以拉動模式來創(chuàng)造價值。

新盈利模式：硬件收入VS生態(tài)收入

硬件收入模式。傳統(tǒng)制造業(yè)盈利模式主要采用硬件收入模式，企業(yè)在整體產(chǎn)品生命周期過程中主要通過出售硬件設(shè)備和產(chǎn)品來獲取收入，同時伴隨著使用，設(shè)備和產(chǎn)品會逐步老化，并出現(xiàn)一定的故障，這時企業(yè)可以通過后服務(wù)再獲取一定的收入。最后，一直到這些產(chǎn)品和設(shè)備不能夠使用，再形成新的硬件和產(chǎn)品收入。也就是說，硬件收入+后服務(wù)收入構(gòu)成了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)主要的盈利模式。其中，從收入結(jié)構(gòu)上看，硬件收入較后服務(wù)收入占有較高的比重。

生態(tài)收入模式。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用中經(jīng)常會涉及數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，那么數(shù)據(jù)是如何創(chuàng)造價值的？我們用這樣一條線索來表述，即“數(shù)據(jù)-信息-知識”，通過設(shè)備端和產(chǎn)品端數(shù)據(jù)的采集將會使企業(yè)積累大量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)經(jīng)過分析之后轉(zhuǎn)化為信息，信息經(jīng)過專屬領(lǐng)域的經(jīng)驗處理轉(zhuǎn)化為知識，這些知識結(jié)合特定的場景創(chuàng)造價值。數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值既包括企業(yè)自身數(shù)據(jù)創(chuàng)造的價值，也包括不同企業(yè)間數(shù)據(jù)聚合共同創(chuàng)造的價值。事實上，從未來的新價值創(chuàng)造看，不同企業(yè)間數(shù)據(jù)聚合的價值空間更大，我們也將其稱為生態(tài)收入。數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值背后帶來企業(yè)盈利模式的變化，除了獲取傳統(tǒng)制造企業(yè)的硬件收入外，企業(yè)還可以獲取軟件升級和數(shù)據(jù)聚合創(chuàng)造的生態(tài)收入，即工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式=硬件收入+生態(tài)收入（軟件升級收入+數(shù)據(jù)聚合收入）。而且，在企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)中，生態(tài)收入的比重是高于硬件收入的。

盈利模式轉(zhuǎn)型“兩難”抉擇。從理論上講，是否是真正的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就看它的盈利模式，不僅要看企業(yè)是否有生態(tài)收入，而且看它盈利模式結(jié)構(gòu)中生態(tài)收入的比重是否高于硬件收入占比。這對現(xiàn)在從事工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的企業(yè)確實是一個挑戰(zhàn)，而且在實踐中常常會面臨“兩難”的選擇?！皟呻y”就在于如何處理傳統(tǒng)硬件收入和生態(tài)收入之間的關(guān)系，既不能夠讓硬件收入部分下降，又要讓生態(tài)收入部分快速增長，并超越硬件收入部分，而企業(yè)的資源總是有限的，資源配置決策的優(yōu)先選擇權(quán)給硬件部分還是生態(tài)收入部分，兩者如何平衡。這是轉(zhuǎn)型之路上必須面對的。近期，GE公司Predix業(yè)務(wù)的分立，就是一次兩者關(guān)系的再平衡。這次調(diào)整也充分表明GE公司在戰(zhàn)略上優(yōu)先選擇“獨善其身”，即聚焦自身已有的核心業(yè)務(wù)提升，然后再“兼濟天下”，即發(fā)展跨行業(yè)的工業(yè)操作系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)也在緊鑼密鼓的推進盈利模式轉(zhuǎn)型，比如海爾集團就將生態(tài)收入納入到自己的損益表中，并將其作為重要的績效考核指標，探索物聯(lián)網(wǎng)時代背景下的管理變革。

從理論上講，是否是真正的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就看它的盈利模式，不僅要看企業(yè)是否有生態(tài)收入，而且看它盈利模式結(jié)構(gòu)中生態(tài)收入的比重是否高于硬件收入占比。

新組織模式：自上而下VS自下而上

IT與OT融合的挑戰(zhàn)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用是一場新技術(shù)對組織的挑戰(zhàn)，其中最為突出的就是IT和OT的融合。就企業(yè)的IT實施而言，ERP、APS、MES、SCADA等等這些系統(tǒng)的應(yīng)用通常都是采取自上而下的方式進行部署，因為這些系統(tǒng)的部署往往不涉及太多的跨部門協(xié)作。自然，采取自上而下的方式具有一定的效率。但是，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用更多的要解決的問題，不僅在于IT層面，而且更在于OT層面。

從兩者的關(guān)系上講，OT是IT實施的根基，沒有OT層面問題的真正解決，IT的效率是無法釋放的。這也就是為什么很多企業(yè)上了IT系統(tǒng)，但是根本無法發(fā)揮作用癥結(jié)所在。其中，OT問題的解決更多是一個自下而上的過程，是一個不斷出現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)問題和尋找問題解決的過程，而且這些問題既發(fā)生在現(xiàn)場，又有極大的差異性。通俗講，有很多OT問題的解決是一個“種地”的過程，是離不開物理實現(xiàn)這個過程的，只能靠一點一點的探索和經(jīng)驗積累來解決，有很多問題根本是沒有現(xiàn)成答案的?，F(xiàn)實是IT和OT分屬于不同的部門，IT人員又不懂OT領(lǐng)域的知識，而且一個是自上而下的實施方式，另外一個又具有自下而上的特點。這種部門上的割裂和組織方式上差異，以及企業(yè)組織天生的“自上而下”慣性，就會造成很多在資源組織上的沖突和矛盾，加之“大干快上”熱潮的驅(qū)使，就會出現(xiàn)心欲騰飛而力不足的結(jié)果。因此，要很好的解決IT和OT融合的問題，就必然涉及到組織結(jié)構(gòu)和運行機制的調(diào)整。

自下而上的關(guān)鍵。當談及自下而上的組織過程和機制，有人馬上就會想到“授權(quán)”。同時又在心中產(chǎn)生“失控”和“效率低下”的擔憂。實際上，要建立自下而上的組織過程和機制，有三個關(guān)鍵點：

第一，明確工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的目標是什么。只有在目標不斷清晰的前提下，才能夠激發(fā)各個主體的主動性和努力的方向，并明確資源配置的原則。比如，海爾在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用上，以人單合一為方法論，始終強調(diào)以用戶價值（單）為中心，激發(fā)員工（人）的自主性，構(gòu)建一個員工、用戶與利益相關(guān)者之間利益共創(chuàng)共享（合一）的生態(tài)圈。在整個公司層面的目標的就是要創(chuàng)造全流程的用戶最佳體驗，在制造環(huán)節(jié)就是要建立能夠?qū)崿F(xiàn)個性化定制的工廠。在實施過程中，工廠一步一步走過了標準化、精益化、模塊化和自動化這些階段，正是在此基礎(chǔ)上向個性化定制邁進，成為零散制造行業(yè)的一個典型案例。

第二，構(gòu)建以用戶為中心的并聯(lián)流程。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用涉及企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造和市場資源的再組合，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中這些環(huán)節(jié)之間更多是一個串聯(lián)的關(guān)系，是段到段的關(guān)系，并不是端對端的對用戶負責，自然就會影響到相互之間的協(xié)同和資源的靈活組合使用。比如海爾在具體實踐中，始終強調(diào)研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈和市場之間以用戶為中心建立并聯(lián)關(guān)系，并以此形成對今天我們看到的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的組織流程支撐。在具體案例中，我們看到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的制造環(huán)節(jié)本身也在進行著再定義，制造環(huán)節(jié)不僅涉及產(chǎn)品流、物流，而且成為信息流最為集中的環(huán)節(jié)。

第三，建立以用戶評價驅(qū)動的資源配置機制。傳統(tǒng)企業(yè)組織采用的是自上而下資源配置機制，這種機制一方面具有資源集中使用的優(yōu)勢，但另一方面又有同市場距離較遠，不能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)的劣勢。企業(yè)對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用具有演化而非計劃的特點，在演化過程中需要不斷地輸入外部信息，并對輸入信息做出快速反應(yīng)和迭代。而外部信息中最為關(guān)鍵的就是用戶評價信息。因此，需要建立用戶評價驅(qū)動的資源配置機制。海爾COSMOPlat本身也是一個演化的過程，從最初集中在制造工廠和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，逐步同研發(fā)、市場環(huán)節(jié)相融合。其中，最為關(guān)鍵的就是用戶評價驅(qū)動資源配置，促進平臺本身的演化。

國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可謂是風起云涌，在其加速發(fā)展的背后，未來慢變量中的管理變革將會扮演更為重要的角色。管理變革的關(guān)鍵是新價值創(chuàng)造、新盈利模式和新組織模式，從既有價值走向預測價值，從硬件收入走向生態(tài)收入，從自上而下走向自下而上，將是這一場管理變革的特點所在。變革之難在于“破”與“立”的轉(zhuǎn)換過程，在這一過程中，如何把握好上述轉(zhuǎn)換的平衡極具挑戰(zhàn)。但有一點我們堅信，只要方向?qū)α?，就不怕路遠。期待中國企業(yè)能夠立足現(xiàn)實，不斷積累和形成制造領(lǐng)域的知識，開啟未來發(fā)展的“第二曲線”。