CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效關(guān)系研究
——失敗學(xué)習(xí)的非線性中介作用

龐立君，任 颋，王向陽

（1.北京大學(xué)匯豐商學(xué)院，深圳 518055；2.吉林大學(xué)管理學(xué)院，長春 130022）

當(dāng)前，創(chuàng)新已成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一動力。創(chuàng)新具有高不確定性和風(fēng)險性，失敗常會發(fā)生［1］。在創(chuàng)新失敗情境下，如何通過領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)敗為勝、提升績效已成為近年來企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的熱點問題。

作為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新范式，變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷下屬——關(guān)心下屬的工作與生活，在企業(yè)內(nèi)部營造輕松、愉悅的氛圍；激勵下屬——激發(fā)下屬的智能與創(chuàng)新力，在企業(yè)內(nèi)形成批判式和創(chuàng)新式的問題解決思路；德才兼?zhèn)洹幌聦傩湃巍⒆分?，所倡?dǎo)的行為在企業(yè)內(nèi)能得到很好地貫徹執(zhí)行；構(gòu)建愿景——企業(yè)未來目標(biāo)能被認(rèn)同，員工愿與企業(yè)榮辱與共。相比強(qiáng)調(diào)利他主義的公仆型領(lǐng)導(dǎo)［2］、強(qiáng)調(diào)效率的交易型領(lǐng)導(dǎo)［3］以及強(qiáng)調(diào)未來的愿景型領(lǐng)導(dǎo)［4］，變革型領(lǐng)導(dǎo)在強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識的同時更強(qiáng)調(diào)服務(wù)技能（營造信任氛圍、構(gòu)建愿景和智能激發(fā)等），通過激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)及高層次需要進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新行為和績效［5］。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織學(xué)習(xí)［2］、探索式創(chuàng)新［3］具有更大的影響作用，并在組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和績效領(lǐng)域中被廣泛研究。然而，變革型領(lǐng)導(dǎo)與績效關(guān)系的現(xiàn)有研究仍存在如下不足：①大多關(guān)注個體和團(tuán)隊層面，如選取中、基層或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)探討其變革行為對直接下屬及所在團(tuán)隊績效的影響，而從組織層面探討CEO的變革行為對整個企業(yè)績效影響的研究卻十分匱乏［6］，且研究結(jié)論一直存在爭議，即變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效既可能正相關(guān)［7］，也可能負(fù)相關(guān)［8］；②在兩者作用機(jī)制的研究中，學(xué)者們驗證了組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新［9-10］、組織學(xué)習(xí)能力［11］和探索式創(chuàng)新［12］在積極情境下的中介作用，卻忽略了中介變量（組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新行為）的特征——如創(chuàng)新的易敗性［1］、組織學(xué)習(xí)的情境依賴性［13］等，因此未能將創(chuàng)新失敗情境與組織學(xué)習(xí)進(jìn)行深入融合［14］。這使得創(chuàng)新失敗情境下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間的關(guān)系蒙上了一層面紗，兩者間的作用機(jī)制處于黑箱狀態(tài)，不利于變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展與應(yīng)用，更不利于企業(yè)從創(chuàng)新失敗走向創(chuàng)新成功。

創(chuàng)新的本質(zhì)是對未知領(lǐng)域的探索，在此過程中遭遇失敗在所難免。大量的企業(yè)實踐也表明創(chuàng)新失敗率居高不下［14］。創(chuàng)新過程充滿了對失敗的反思與學(xué)習(xí)，與一般失敗情境相比，在創(chuàng)新失敗情境下的失敗學(xué)習(xí)顯得愈發(fā)重要。理論研究表明，創(chuàng)新失敗并非總是壞事，其蘊藏著發(fā)人深省的知識，是企業(yè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會。從創(chuàng)新失敗中正確、適度地學(xué)習(xí)能夠糾正現(xiàn)有問題、有效指導(dǎo)企業(yè)未來的創(chuàng)新方向與具體操作、引領(lǐng)企業(yè)從創(chuàng)新失敗走向創(chuàng)新成功，最終提高企業(yè)績效。領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)研究表明，作為一種高效的領(lǐng)導(dǎo)方式，變革型領(lǐng)導(dǎo)是組織學(xué)習(xí)（包括失敗學(xué)習(xí)）的重要前因變量［5］。

本研究嘗試完善現(xiàn)有研究不足，結(jié)合高層梯隊理論與“過猶不及”理論，在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間的非線性關(guān)系，以及失敗學(xué)習(xí)（單環(huán)與雙環(huán)）在其中的中介作用。本研究的理論貢獻(xiàn)與實踐價值主要體現(xiàn)在如下方面。①深化了在日益正?；膭?chuàng)新失敗情境下領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績效關(guān)系的相關(guān)討論。從創(chuàng)新失敗這一新視角出發(fā)，將領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績效的研究深入到具體情境，剖析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間的非線性因果關(guān)系及作用機(jī)制，既是對現(xiàn)有CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間看似矛盾的研究結(jié)論有力的整合與深化，同時也回應(yīng)了HOWELL等［15］提出的對變革型領(lǐng)導(dǎo)“兩面性”進(jìn)行探討的呼吁，從而進(jìn)一步推動了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展。②豐富與延伸了高層梯隊理論。運用高層梯隊理論對失敗學(xué)習(xí)的中介作用進(jìn)行探究，進(jìn)一步打開CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效關(guān)系的“黑箱”，也是對現(xiàn)有研究中兩者關(guān)系不一致性的有效回應(yīng)。③從理論上論證了創(chuàng)新失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績效間的關(guān)系，為在逆境中的企業(yè)通過開展“適度學(xué)習(xí)”進(jìn)而提高績效提供理論與實踐指導(dǎo)。

1 相關(guān)研究評述與理論基礎(chǔ)

1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效

學(xué)者們近幾年對變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響效果展開了一系列研究，但大多圍繞員工個體層面或團(tuán)隊層面［6］，而以企業(yè)高層為出發(fā)點探究變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)績效影響的研究成果為數(shù)不多［12，16］，且結(jié)論存在不一致性。早期學(xué)者關(guān)注變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)績效的直接影響：CEO變革行為中的領(lǐng)導(dǎo)魅力和愿景構(gòu)建能夠增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力、提高企業(yè)績效［7］。后續(xù)學(xué)者的研究結(jié)論大多支持該觀點，即變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)企業(yè)績效［17］，但也有部分學(xué)者發(fā)現(xiàn)該促進(jìn)作用在統(tǒng)計上并不顯著［18］，甚至有研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)績效會產(chǎn)生抑制作用［8］。上述矛盾的結(jié)論引發(fā)了學(xué)者們的思考：一方面，在特定的情境下兩者間可能存在非線性關(guān)系；另一方面，兩者間可能存在中介機(jī)制。

中介機(jī)制方面的研究提出，組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間發(fā)揮重要作用。GARCIA-MORALES等［19］、NORUZY等［10］研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過復(fù)雜的中介過程影響企業(yè)績效，而組織學(xué)習(xí)則是其中一條非常重要的路徑，ABBASI與ZAMANI-MIANDASHTI［20］也證實了上述觀點。國內(nèi)學(xué)者們也得出了相似結(jié)論。陳國權(quán)和周為［21］的研究表明，在企業(yè)家變革領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)績效的影響過程中，組織學(xué)習(xí)能力發(fā)揮完全中介效應(yīng)；王飛絨和陳文兵［11］進(jìn)一步證實了組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績效之間具有完全中介效應(yīng)。但上述研究均忽略了組織學(xué)習(xí)具有較強(qiáng)情境依賴的特征［13］，即在不同情境下組織學(xué)習(xí)的方式、內(nèi)容和作用存在較大差異性，并未對其所處情境進(jìn)行詳細(xì)構(gòu)建，而圍繞企業(yè)創(chuàng)新失敗為主題的情境構(gòu)建更是匱乏。企業(yè)管理理論及實踐均表明企業(yè)創(chuàng)新并非易事，失敗概率在40%～90%［22］。因此，有必要將企業(yè)創(chuàng)新失敗情境融入現(xiàn)有研究中，探討變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間的關(guān)系是線性還是非線性？組織失敗學(xué)習(xí)在其中是否發(fā)揮中介作用？

1.2 失敗學(xué)習(xí)

本研究將失敗學(xué)習(xí)行為界定為：企業(yè)在創(chuàng)新活動效果未達(dá)到預(yù)期時，反思失敗事件，并調(diào)整行為規(guī)范或行為方式以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程［23］。從組織學(xué)習(xí)的視角出發(fā)，學(xué)者們認(rèn)為在失敗情境下存在著不同的學(xué)習(xí)模式，其中單環(huán)學(xué)習(xí)（single-loop learning）與雙環(huán)學(xué)習(xí)（double-loop learning）備受關(guān)注。單環(huán)學(xué)習(xí)是指通過快速調(diào)整企業(yè)的行為與操作以解決問題，而在此過程中并未改變企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心價值觀；雙環(huán)學(xué)習(xí)是指通過對行為及其背后的規(guī)范進(jìn)行反思以解決問題，這一過程往往會對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及核心價值觀提出質(zhì)疑。相較而言，單環(huán)學(xué)習(xí)主要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)效率和績效，更側(cè)重于教導(dǎo)員工“正確地做事”；而雙環(huán)學(xué)習(xí)則主要強(qiáng)調(diào)價值觀的變化及戰(zhàn)略提升，更側(cè)重于教導(dǎo)員工“做正確的事”。TUCKER和EDMONDSON［24］指出，組織會形成兩種截然不同的問題反應(yīng)行為：一種是單環(huán)學(xué)習(xí)，旨在快速反應(yīng)、調(diào)整行為以解決現(xiàn)存問題；另一種是雙環(huán)學(xué)習(xí)，旨在通過系統(tǒng)性分析失敗根源，進(jìn)而協(xié)調(diào)企業(yè)文化與員工的具體行為。郝喜玲等［25］在對創(chuàng)業(yè)失敗進(jìn)行研究時也得出了相同的結(jié)論，即創(chuàng)業(yè)者有單環(huán)與雙環(huán)這兩種失敗學(xué)習(xí)模式。于曉宇等［26］進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)受到組織領(lǐng)導(dǎo)者對失敗歸因的影響。由于失敗情境下學(xué)習(xí)模式構(gòu)念的結(jié)構(gòu)仍然處于探索階段，現(xiàn)有失敗學(xué)習(xí)模式研究大多是概念型或采用質(zhì)化研究方法，結(jié)論缺少實證數(shù)據(jù)支持和檢驗。因此，本研究充分思考創(chuàng)新失敗情境下組織學(xué)習(xí)的特征，結(jié)合現(xiàn)有研究成果，將創(chuàng)新失敗學(xué)習(xí)分為單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)，并進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C分析以彌補(bǔ)現(xiàn)有研究不足。

1.3 理論基礎(chǔ)

高層梯隊理論（upper-echelons theory）認(rèn)為企業(yè)中的高層團(tuán)隊或主管的特征能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生影響。在早期研究中，高層團(tuán)隊特征主要聚焦于心理結(jié)構(gòu)（認(rèn)知、價值和感知），并運用人口統(tǒng)計學(xué)的一些可觀察變量進(jìn)行表征，而后期研究中高層團(tuán)隊特征增加了互動行為（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵等）因素，揭示了上述特征通過作用于企業(yè)人員變更、戰(zhàn)略定向與變化、資源獲取行為等過程變量進(jìn)而對企業(yè)績效產(chǎn)生影響［27-28］。

針對管理領(lǐng)域中越來越多矛盾、反理論及反常的實證結(jié)論，PIERCE和AGUINIS［29］提出了“過猶不及（too much of a good thing）”理論，他們認(rèn)為，當(dāng)那些通常被視為積極的前因變量達(dá)到拐點時，“過猶不及”效應(yīng)就會產(chǎn)生，而此時，隨著前因變量的增加，其與結(jié)果變量之間不再是線性正相關(guān)關(guān)系［30］。隨后，兩位學(xué)者又進(jìn)一步指出，在管理領(lǐng)域中積極的前因變量一旦超過拐點，將會出現(xiàn)浪費（沒有額外的好處）或是帶來負(fù)面影響（如個人或組織績效下降），而其中的高層領(lǐng)導(dǎo)力作用效果研究領(lǐng)域常常出現(xiàn)“過猶不及”現(xiàn)象［31］。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)代表了領(lǐng)導(dǎo)在行為傾向等方面的特征［17］，會影響整個企業(yè)的經(jīng)驗學(xué)習(xí)［12］。作為一種源自特殊經(jīng)驗的學(xué)習(xí)行為，失敗學(xué)習(xí)勢必會受CEO變革行為的影響。在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下，失敗學(xué)習(xí)過程中對知識的獲取、吸收及利用會影響企業(yè)競爭優(yōu)勢，進(jìn)而影響企業(yè)績效。

2 研究假設(shè)

2.1 CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效

在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)獨有的智能激發(fā)、愿景描繪、領(lǐng)導(dǎo)魅力和個性化關(guān)懷等特質(zhì)會對企業(yè)績效產(chǎn)生雙重影響。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)主要通過以下途徑對企業(yè)績效產(chǎn)生積極影響：①CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的智力激勵能夠鼓勵組織成員打破常規(guī)、勇于嘗試新方法，并形成組織創(chuàng)新慣性、增強(qiáng)創(chuàng)新能力，進(jìn)而提高企業(yè)績效；②他（她）們對未來發(fā)展愿景的描繪以及對工作意義的構(gòu)建能夠調(diào)動組織成員的良好情緒和主觀能動性，有助于提高組織專注度，為提升企業(yè)績效提供必要條件；③他（她）們信任組織成員，賦予其自主權(quán)和決策空間，增強(qiáng)組織成員的自我效能及企業(yè)效能，激發(fā)員工與組織的內(nèi)在工作動力；④他（她）們的個性化關(guān)懷給予組織成員必要的資源及信息支持，提高了組織成員回報意識及組織承諾，進(jìn)而形成組織合力，促進(jìn)績效提升。根據(jù)“過猶不及”理論，積極因素需要控制在適度范圍內(nèi)才能發(fā)揮有益效果，當(dāng)超過臨界值時，其對結(jié)果變量的促進(jìn)作用將轉(zhuǎn)變?yōu)橐种谱饔?。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)績效的促進(jìn)作用同樣會存在“過猶不及”，轉(zhuǎn)為抑制企業(yè)績效的情形。領(lǐng)導(dǎo)者過度的愿景會阻礙員工獨特理想及工作態(tài)度的形成，進(jìn)而限制企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展［32］，尤其在復(fù)雜的系統(tǒng)中，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)合理控制愿景，盡量減少對特定目標(biāo)的指定［33］。創(chuàng)新失敗的原因錯綜復(fù)雜，這使得在經(jīng)歷創(chuàng)新失敗后，企業(yè)往往置身于復(fù)雜的環(huán)境之中，此時，CEO過度的愿景將會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。另外，由于從創(chuàng)新失敗走向成功的復(fù)雜性以及員工素質(zhì)能力和知識體系的限制，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的過度授權(quán)會造成員工能力無法匹配權(quán)力的后果，從而容易產(chǎn)生錯誤決策，削弱企業(yè)競爭力。此外，隨著授權(quán)程度的增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)決策主體的擴(kuò)大會增加統(tǒng)一決策成本、降低效率，進(jìn)而影響企業(yè)績效［34］。因此，提出如下假設(shè)。

H1 在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效呈倒U形關(guān)系，即隨著CEO變革行為的增強(qiáng)，企業(yè)績效呈先升后降的曲線變化。

2.2 CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對失敗學(xué)習(xí)的影響

根據(jù)高層梯隊理論，高層管理團(tuán)隊（以下簡稱高管團(tuán)隊）是影響企業(yè)行為的關(guān)鍵因素。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO的變革行為無疑會對高管團(tuán)隊產(chǎn)生影響并作用于企業(yè)失敗學(xué)習(xí)。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)擁有高尚的道德情操，是高管團(tuán)隊競相學(xué)習(xí)的榜樣，能在高管團(tuán)隊內(nèi)部營造一種公平互信的氛圍。當(dāng)實際績效低于預(yù)期值時，這種良好的氛圍能夠影響并激發(fā)各個部門的員工通過快速調(diào)整行為方式以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過愿景激勵增強(qiáng)高管團(tuán)隊對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同，促進(jìn)高層管理者將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)高度融合，進(jìn)而將個人發(fā)展與企業(yè)成敗形成緊密聯(lián)系。因此，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新失敗時，高層管理者將其“視為己任”，能夠正視失敗事件并及時調(diào)整自身操作方式。受其影響，高層管理者所分管的部門也將形成糾錯浪潮，積極進(jìn)行行為調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，即產(chǎn)生單環(huán)學(xué)習(xí)行為；與其他失敗情境相比，創(chuàng)新的不確定性使其失敗的原因更加錯綜復(fù)雜。在進(jìn)行失敗分析時，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新思維及其對高管團(tuán)隊的智能激發(fā)，可以幫助高管團(tuán)隊開拓思路并采用新方法解決問題，進(jìn)而促進(jìn)高管團(tuán)隊的發(fā)散性和創(chuàng)新性思維的形成。在日常的經(jīng)營管理中，高管團(tuán)隊的這種思維模式將會滲透到企業(yè)的各個部門。面對創(chuàng)新失敗，企業(yè)的發(fā)散性和創(chuàng)新性思維將會擴(kuò)大失敗根源的搜索范圍，促進(jìn)企業(yè)對現(xiàn)有目標(biāo)和價值觀的合理性進(jìn)行檢驗，并對前期行為的準(zhǔn)確性加以分析；此外，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的個性化關(guān)懷能夠為高管團(tuán)隊營造安全氛圍，消除失敗恐懼，率先激發(fā)高管團(tuán)隊以放松的心態(tài)參與批評與自我批評活動，隨后企業(yè)內(nèi)各個部門的上行下效促使員工心無旁騖地探尋失敗原因，系統(tǒng)深刻地反思企業(yè)價值觀及自身行為，進(jìn)而優(yōu)化戰(zhàn)略、修正行為，從而開展雙環(huán)學(xué)習(xí)。因此，提出如下假設(shè)。

H2 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織失敗學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績效呈先升后降的曲線變化。

H2a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織單環(huán)學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績效呈先升后降的曲線變化。

H2b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織雙環(huán)學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績效呈先升后降的曲線變化。

2.3 失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)績效的影響

2.3.1 單環(huán)學(xué)習(xí)對企業(yè)績效的影響 創(chuàng)新失敗情境下的單環(huán)學(xué)習(xí)以績效為目標(biāo)，在不改變企業(yè)既定價值觀和行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過快速修正行為解決失敗問題，往往直接利用現(xiàn)有慣例及其簡單組合提出及時性解決方案。因此，單環(huán)學(xué)習(xí)主要獲取與企業(yè)現(xiàn)有知識和經(jīng)驗較為相似的內(nèi)容，更易消化、吸收，從而可憑借較小的學(xué)習(xí)成本指導(dǎo)實踐活動并提升績效。根據(jù)“過猶不及”理論，隨著更多的資源和精力被用于單環(huán)學(xué)習(xí)，單環(huán)學(xué)習(xí)與企業(yè)績效的正向關(guān)系可能發(fā)生反轉(zhuǎn)，原因為過度的單環(huán)學(xué)習(xí)限制了企業(yè)對全新知識的獲取，容易造成思維僵化、不利于企業(yè)創(chuàng)新能力及競爭優(yōu)勢的提升。此外，創(chuàng)新失敗“范式破碎”的特點使得企業(yè)更需要關(guān)注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、根源性與制度相關(guān)的信息以解決問題，而單環(huán)學(xué)習(xí)側(cè)重對結(jié)果和環(huán)境刺激的適應(yīng)與調(diào)整，忽略了上述關(guān)鍵信息，難以從根源上改變現(xiàn)有的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，加大了企業(yè)再次遭受失敗的風(fēng)險。

2.3.2 雙環(huán)學(xué)習(xí)對企業(yè)績效的影響 創(chuàng)新失敗情境下的雙環(huán)學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)分析過程，是通過將失敗問題分別與企業(yè)常規(guī)操作和企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)以發(fā)現(xiàn)操作及其背后行為準(zhǔn)則中所存在的問題。雙環(huán)學(xué)習(xí)在提出失敗問題解決方案的同時，也對失敗根源進(jìn)行系統(tǒng)性探尋，從而獲取大量富含價值的新知識以開拓企業(yè)創(chuàng)新思路，提升企業(yè)績效；此外，創(chuàng)新失敗“范式破碎”的特性使得失敗真實原因深藏在錯誤行為的背后，企業(yè)需要對企業(yè)文化、價值觀、戰(zhàn)略與行為進(jìn)行反思與協(xié)調(diào)，而雙環(huán)學(xué)習(xí)對上述內(nèi)容的探尋為揭示失敗根源提供了可能。但隨著雙環(huán)學(xué)習(xí)的不斷強(qiáng)化，“過猶不及”同樣會出現(xiàn)，原因為在企業(yè)資源有限的條件下，不斷增加的雙環(huán)學(xué)習(xí)會擴(kuò)大知識搜尋邊界、產(chǎn)生額外的知識搜尋成本，造成邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象［35］；而過度的雙環(huán)學(xué)習(xí)也會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)不穩(wěn)定現(xiàn)象，往往夸大局部錯誤的嚴(yán)重性，對戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致和連續(xù)性產(chǎn)生影響［36］，由于反復(fù)配置而產(chǎn)生資源浪費，競爭優(yōu)勢被破壞，企業(yè)績效隨之下降。因此，提出如下假設(shè)。

H3 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績效呈倒U形關(guān)系。

H3a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，企業(yè)開展的單環(huán)學(xué)習(xí)與績效呈倒U形關(guān)系。

H3b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，企業(yè)開展的雙環(huán)學(xué)習(xí)與績效呈倒U形關(guān)系。

2.3.3 中介作用 根據(jù)高層梯隊理論，高層團(tuán)隊特征對企業(yè)行為產(chǎn)生影響，繼而作用于企業(yè)績效。此外，孫海法和伍曉奕［28］指出高層團(tuán)隊特征并非直接作用于績效，而是遵循特征—過程—績效的鏈?zhǔn)竭^程，這表明在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效的非線性關(guān)系中單環(huán)與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)可能發(fā)揮非線性中介作用，原因為CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了良好的激勵、溝通、授權(quán)等行為特征，在創(chuàng)新失敗情境下，一方面，上述特征有助于企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)問題，并將問題傳達(dá)給企業(yè)各個部門，促使其通過快速調(diào)整行為方式及時解決問題，即產(chǎn)生單環(huán)失敗學(xué)習(xí)；另一方面，上述特征能夠推動高管團(tuán)隊重新審視行為方式背后的企業(yè)目標(biāo)和價值觀，進(jìn)而推動企業(yè)部門深入剖析失敗的根源，即產(chǎn)生雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)。通過適度的單環(huán)和雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)可以幫助企業(yè)提出及時性解決方案、充實現(xiàn)有知識，促使其系統(tǒng)性地探尋失敗根源、增加新知識，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。根據(jù)“過猶不及”理論，過度的單環(huán)學(xué)習(xí)會帶來思維剛性，過度的雙環(huán)學(xué)習(xí)會帶來成本激增與戰(zhàn)略的不穩(wěn)定，從而抑制企業(yè)發(fā)展。因此，提出如下假設(shè)。

H4 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間具有非線性中介作用。

H4a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，單環(huán)失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間起非線性中介作用。

H4b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效間起非線性中介作用。

綜上所述，本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Theoretical framework

3 研究方法

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本文研究對象為高科技企業(yè)，調(diào)研區(qū)域為廣東省國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)。為控制失敗強(qiáng)度（magnitude）及來源（source）等因素對研究結(jié)果的影響［14］，本文將有效樣本限定為：企業(yè)在2年內(nèi)發(fā)生過強(qiáng)度適中的創(chuàng)新失敗事件。在當(dāng)?shù)貐^(qū)管委會的協(xié)助下，根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)選擇調(diào)研企業(yè)。

鑒于CEO對企業(yè)的重要影響，組織理論的相關(guān)研究通常將CEO和高管團(tuán)隊視為組織層面因素［12］，本文沿用此觀點，將研究界定在組織層面，并采用多源數(shù)據(jù)來源的方式獲取數(shù)據(jù)以避免同源偏差。借鑒陳建勛［17］的研究，本文分別選取CEO助理、人力資源副總和技術(shù)副總測評CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)，并對三者的評分進(jìn)行算數(shù)平均處理。此外，由技術(shù)副總測評失敗學(xué)習(xí)、財務(wù)副總測評企業(yè)績效。調(diào)研過程中，在界定失敗強(qiáng)度時，研究團(tuán)隊通過與技術(shù)副總訪談，了解企業(yè)近2年創(chuàng)新失敗事件帶給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，并按照較大、一般和較小3個等級進(jìn)行評價。較大是指對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了致命性打擊，如市場份額或營業(yè)收入大幅度減少等；較小是指對企業(yè)經(jīng)營幾乎未產(chǎn)生影響，如市場份額或營業(yè)收入基本維持不變；一般則介于兩者之間。在選擇樣本時，研究團(tuán)隊將失敗強(qiáng)度作為甄別選項，并在剔除較大與較小的企業(yè)之后，進(jìn)行后續(xù)的問卷調(diào)查。本次調(diào)研現(xiàn)場共發(fā)放600份問卷，當(dāng)場回收358份問卷，剔除不完整和無法匹配（所有測評人未全部填寫）的64份問卷，最終得到有效問卷294份，有效回收率為49.00%。樣本企業(yè)特征與CEO特征見表1。

3.2 變量測量

調(diào)研問卷中的所有變量均采用李克特5分等級打分法進(jìn)行測量，1分～5分代表為“完全不同意”～“完全同意”，變量的具體測量如下。

因變量：企業(yè)績效（EP）。由于調(diào)查樣本在成立年限、規(guī)模與行業(yè)類別等方面存在差異，且大多未上市難以獲得客觀績效數(shù)據(jù)，本文借鑒學(xué)者們的通常做法［37-38］，采用主觀評價方式，從凈利潤率、投資回報率、銷售增長率等3方面測量企業(yè)績效。

自變量：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)（CEOTRL）。借鑒VERA和CROSSAN［39］開發(fā)的量表，將CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)界定為領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵、智能激發(fā)和個性化關(guān)懷4個維度，每個維度均為3個題項。

中介變量：單環(huán)失敗學(xué)習(xí)（SLF）與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)（DLF）?；贏RGYRIS［40］對單環(huán)及雙環(huán)學(xué)習(xí)的論述，選取WONG等［41］開發(fā)的不同類型的學(xué)習(xí)行為量表，根據(jù)本文的研究情境對其進(jìn)行修改，修改后的單雙環(huán)學(xué)習(xí)量表各3個題項。

根據(jù)高層梯隊理論，高管的人口統(tǒng)計變量會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。另外，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限與企業(yè)績效也具有一定相關(guān)性。為確保研究結(jié)論的準(zhǔn)確性，本文參照相關(guān)研究［12，17］，控制變量選取CEO的性別（GEN）及年齡（AGE）、CEO學(xué)歷（EDU）及工作年限（SY）、企業(yè)年限（EY）和企業(yè)規(guī)模（ES）。在具體運算過程中，性別取值1代表男性、2代表女性；年齡18～30歲取值為1，31～40歲取值為2，41～50歲取值為3，51歲及以上取值為4；大專及以下學(xué)歷取值為1，本科學(xué)歷取值為2，研究生及以上學(xué)歷取值為3；工作年限2～4年取值為1，5～7年取值為2，8～10年取值為3，11年及以上取值為4；企業(yè)規(guī)模按員工總?cè)藬?shù)測量，200人及以下取值為1，201～500人取值為2，501～1 000人取值為3，1 001人及以上取值為4；企業(yè)年限采用公司注冊至今的時間測量，2～5年取值為1，6～9年取值為2，10～13年取值為3，14年及以上取值為4。

表1 樣本企業(yè)及其CEO特征Tab.1 Characteristics of sample enterprise and CEO

4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

4.1 信效度檢驗

各量表的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.700，表明其信度良好。此外，各變量題項的因子載荷、組合信度（CR）均大于0.700，潛變量的AVE均高于0.500，表明其聚合效度良好，分析結(jié)果如表2所示。各變量與其他變量的相關(guān)系數(shù)均小于該變量平均變異抽取量（AVE）的平方根，表明變量之間區(qū)分效度較好，結(jié)果見表3。

4.2 描述性統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)分析

由表3可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)分別與單環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.638，p＜0.001）、雙環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.606，p＜0.001）和企業(yè)績效（r=0.301，p＜0.001）正相關(guān)；企業(yè)績效分別與單環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.308，p＜0.001）和雙環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.352，p＜0.001）正相關(guān)。上述統(tǒng)計結(jié)果與部分假設(shè)一致，假設(shè)得到初步驗證。

表2 因子分析Tab.2 Factor analysis of the variables

表3 描述性統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)Tab.3 Describes statistics and correlation coefficients

4.3 同源方差檢驗

借鑒PODSAKOFF等［42］提出的方法，同源方差檢驗結(jié)果如表4所示。同源方差潛變量5因子模型優(yōu)于4因子模型，Δχ2=51.625，Δdf=17（p＜0.050），但其他模型適配度指標(biāo)的變化量均低于0.020，表明5因子模型并未顯著優(yōu)于4因子模型［14］。由此可知，研究中不存在嚴(yán)重的同源方差。

表4 同源方差檢驗Tab.4 Common method variance test

4.4 假設(shè)檢驗

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)是由不同個體數(shù)據(jù)加總后求均值得來，需先檢驗聚合度。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的ICC（1）為0.281，ICC（2）為0.762，平均Rwg為0.869，達(dá)到數(shù)據(jù)聚合標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，本研究中CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)由3位下屬的測評數(shù)據(jù)聚合而來恰當(dāng)有效。

表5為假設(shè)檢驗的分析過程及結(jié)果。

表5 企業(yè)績效回歸分析結(jié)果Tab.5 Regression results on enterprise performance

首先，進(jìn)行主效應(yīng)檢驗，以企業(yè)績效為因變量，依次將控制變量、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)及其平方項作為自變量放入回歸方程，分別構(gòu)建model1、model2與model3，由結(jié)果可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)一次項回歸系數(shù)為2.388，平方項回歸系數(shù)為-0.289，均達(dá)到顯著性水平，且model3與model2相比，決定系數(shù)的改變量（ΔR2）也達(dá)到了顯著性水平，說明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效存在非線性的倒U形關(guān)系，H1得證。

其次，分別以單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)作為因變量，依次將控制變量、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)帶入回歸方程，分別構(gòu)建model4、model5、model6與model7，在model5與model7中，變革型領(lǐng)導(dǎo)的回歸系數(shù)分別為0.619與0.698，且均達(dá)到顯著性水平，兩個模型中決定系數(shù)的改變量（ΔR2）也達(dá)到了顯著性水平，說明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)分別對單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)具有正向影響，H2得證，此外，在model1基礎(chǔ)上，依次將單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)及其平方項帶入回歸方程，分別構(gòu)建model8與model9，發(fā)現(xiàn)單環(huán)學(xué)習(xí)回歸系數(shù)為2.572，平方項回歸系數(shù)為-0.307，而雙環(huán)學(xué)習(xí)回歸系數(shù)為0.933，平方項回歸系數(shù)為-0.103，回歸系數(shù)均達(dá)到顯著性水平，且model9與model8相比，決定系數(shù)的改變量（ΔR2）達(dá)到了顯著性水平，說明單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)均與企業(yè)績效存在倒U形關(guān)系，H3得證。

運用MEDCURVE插件，借鑒HAYES和PREACHER［43］的非線性中介檢驗法進(jìn)行操作，單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)中介效應(yīng)分析結(jié)果顯示：在3個不同水平的CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)下，單環(huán)與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)的中介效應(yīng)估計區(qū)間均不包含0，結(jié)果如表6所示，表明單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)分別中介了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效之間的曲線關(guān)系，即H4得證。

表6 單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)中介效應(yīng)Tab.6 Mediating effects of single-loop learning and double-loop learning

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本研究結(jié)合高層梯隊理論與“過猶不及”理論，基于企業(yè)創(chuàng)新失敗情境，揭示CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)績效的影響機(jī)理，結(jié)論如下。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效呈倒U形關(guān)系。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)扮演著“領(lǐng)導(dǎo)組織變革”的角色，在適度范圍內(nèi)（拐點為4.131），他（她）們的授權(quán)、塑造愿景、智能激發(fā)和個性化關(guān)懷等特質(zhì)能夠有效推動企業(yè)發(fā)展，這一發(fā)現(xiàn)與一般情境下的研究結(jié)論具有一致性［3，7］。當(dāng)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)超過閾值后，下屬會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生依賴，其理想及工作態(tài)度獨特性受到抑制。同時，下屬壓力或自信的激增會提高企業(yè)戰(zhàn)略失誤概率及決策成本，抑制企業(yè)發(fā)展。這一發(fā)現(xiàn)與前人提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)可能具有“陰暗面”［44］及抑制企業(yè)績效的結(jié)論具有一致性［8］。本研究將現(xiàn)有變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效關(guān)系研究中兩種矛盾的觀點進(jìn)行了有力的整合和解釋，拓展并完善了現(xiàn)有研究。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對失敗學(xué)習(xí)具有顯著正向影響。面對失敗，CEO的變革行為率先對高管團(tuán)隊產(chǎn)生影響，助其產(chǎn)生失敗學(xué)習(xí)行為，進(jìn)而推動企業(yè)部門積極地開展失敗學(xué)習(xí)活動，重新審視現(xiàn)有行為策略及其背后規(guī)范并及時糾正。上述結(jié)論與ABBASI和ZAMANI-MIANDASHTI［20］、王飛絨和陳文兵等［11］的研究結(jié)論類似，再次驗證了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用及其對組織學(xué)習(xí)的正向影響，深化了變革型領(lǐng)導(dǎo)對特定組織學(xué)習(xí)行為——失敗學(xué)習(xí)影響的研究，并豐富了失敗學(xué)習(xí)的影響因素研究。

失敗學(xué)習(xí)（單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)）與績效呈倒U形關(guān)系。創(chuàng)新失敗情境下，單環(huán)學(xué)習(xí)成本低、應(yīng)用快的特點能夠使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)行為方式中的現(xiàn)存問題并及時糾正，通過“正確地做事”以促進(jìn)績效的提升，但一味強(qiáng)調(diào)單環(huán)學(xué)習(xí)會使企業(yè)缺少“做正確的事”的系統(tǒng)性思考，增加再次失敗的風(fēng)險，從而不利于企業(yè)績效提升。雙環(huán)學(xué)習(xí)由表及里地分析創(chuàng)新失敗，從“正確地做事”和“做正確的事”兩方面提出解決方案，確保企業(yè)高績效目標(biāo)的實現(xiàn)，但過度的雙環(huán)學(xué)習(xí)會使得企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定與運營成本激增，削弱了企業(yè)的盈利能力。研究發(fā)現(xiàn)，與單環(huán)學(xué)習(xí)的拐點（4.033）相比，雙環(huán)學(xué)習(xí)的拐點（4.539）更接近于最大值（5.0）。創(chuàng)新失敗原因錯綜復(fù)雜，這使得企業(yè)不僅要對具體行為進(jìn)行糾錯，更需要從局部到整體，由表及里地探尋行為規(guī)范存在的問題，從而使雙環(huán)學(xué)習(xí)不易達(dá)到“過度”狀態(tài)。上述發(fā)現(xiàn)與危機(jī)情境下檢驗單雙環(huán)學(xué)習(xí)存在性與單環(huán)學(xué)習(xí)作用效果的研究具有一致性［24］，豐富了雙環(huán)學(xué)習(xí)作用效果的研究。

失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效的關(guān)系中起非線性中介作用。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)通過影響高管團(tuán)隊進(jìn)而幫助企業(yè)及時糾正操作失誤（單環(huán)學(xué)習(xí)）、探尋行為規(guī)范存在的問題（雙環(huán)學(xué)習(xí)）。在適度范圍內(nèi)，單環(huán)、雙環(huán)學(xué)習(xí)提升企業(yè)績效，當(dāng)超過單環(huán)、雙環(huán)學(xué)習(xí)各自的閾值后，企業(yè)績效則受到抑制。這一發(fā)現(xiàn)不僅與現(xiàn)有積極情境中組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效的關(guān)系中發(fā)揮中介作用［11，20］的研究結(jié)論具有互補(bǔ)性，同時也響應(yīng)了段發(fā)明與黨興華［13］提出的關(guān)注組織學(xué)習(xí)情境依賴性特點的提議。

5.2 理論意義

本文將失敗這一普遍而又重要的現(xiàn)實情況納入分析框架之中，使得結(jié)論在豐富和完善現(xiàn)有理論研究的同時也能夠為企業(yè)提升績效明確要點。本文的理論意義體現(xiàn)在以下方面。

首先，不同于以往高層梯隊理論中聚焦CEO人口統(tǒng)計特征與企業(yè)績效線性關(guān)系的研究，本文以CEO互動過程為視角，立足于企業(yè)創(chuàng)新失敗這一特殊情境，探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效的非線性關(guān)系，為現(xiàn)有相關(guān)研究看似矛盾的結(jié)論提供了相機(jī)解釋。本文為CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績效提升提供了理論依據(jù)，同時，也有助于啟發(fā)學(xué)者在失敗情境下開展企業(yè)績效影響因素和績效提升策略的研究。

其次，本文聚焦于企業(yè)創(chuàng)新失敗情境，區(qū)分了企業(yè)內(nèi)部不同模式失敗學(xué)習(xí)的特征。首次運用“過猶不及”理論實證驗證了不同模式的失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)績效的非線性影響，闡釋了失敗學(xué)習(xí)的“雙刃劍”效應(yīng)，這一結(jié)論與現(xiàn)有研究強(qiáng)調(diào)失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)發(fā)展的積極作用形成鮮明對比［1］，有助于未來開拓失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)發(fā)展的負(fù)面效應(yīng)研究，拓展了“過猶不及”理論的應(yīng)用范圍。

最后，基于高層梯隊理論，本文發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)新失敗情境下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過影響企業(yè)失敗學(xué)習(xí)進(jìn)而影響企業(yè)績效，揭示了領(lǐng)導(dǎo)行為到企業(yè)績效之間的非線性轉(zhuǎn)化路徑。不同于現(xiàn)有高層梯隊理論關(guān)注一般情境或是積極情境的研究，本文聚焦于創(chuàng)新失敗這一消極情境，將企業(yè)失敗學(xué)習(xí)引入CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績效的關(guān)系研究，豐富了高層梯隊理論的情境化研究，有助于未來分別從積極和消極情境研究高管團(tuán)隊特征對企業(yè)績效的作用和影響機(jī)制，進(jìn)而探尋不同情境下有效的企業(yè)績效提升策略。

5.3 管理啟示

敗中學(xué)習(xí)、變革先行。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)失敗學(xué)習(xí)的重要前因變量，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對具備變革精神的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，塑造管理者德才兼?zhèn)涞膫€人魅力。在德育方面注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)意識和奉獻(xiàn)精神，在才育方面注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力、愿景構(gòu)建能力與管理溝通能力，將上述能力及特質(zhì)作為領(lǐng)導(dǎo)選聘與考核的重要指標(biāo)，同時通過領(lǐng)導(dǎo)自我管理和企業(yè)制度對愿景激勵和員工授權(quán)等變革行為進(jìn)行合理控制，謹(jǐn)防過猶不及。

深挖價值、均衡發(fā)展。VUCA時代，如何管理不確定性帶來的各類“失敗”［45］成為高層領(lǐng)導(dǎo)工作的重中之重。一方面，失敗學(xué)習(xí)對企業(yè)績效有正向影響。因此，企業(yè)應(yīng)通過各種措施積極開展失敗學(xué)習(xí)活動，深入挖掘失敗價值。如，在企業(yè)文化方面，不以成敗論英雄，提倡正確的失敗觀，正視失敗并在相對輕松的氛圍下挖掘失敗價值，進(jìn)行深入學(xué)習(xí)；在企業(yè)制度方面，改變以成敗論英雄的獎懲制度，明確表明對待失敗的寬容態(tài)度并制訂獎勵失敗學(xué)習(xí)的條款；在實踐操作層面，企業(yè)需組建正式的學(xué)習(xí)組織，針對突發(fā)失敗事件開展不定期學(xué)習(xí)活動以幫助員工掌握應(yīng)對失敗的基本心理調(diào)節(jié)技巧和方法。另一方面，失敗學(xué)習(xí)同樣存在對企業(yè)績效的負(fù)面影響，企業(yè)應(yīng)意識到失敗學(xué)習(xí)的“雙刃性”，在單環(huán)和雙環(huán)兩種失敗學(xué)習(xí)模式間合理分配資源，以保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

5.4 研究局限與展望

本文存在以下3方面局限需后續(xù)研究加以完善。首先，調(diào)研對象僅選取廣東省高新區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，研究范圍較為局限，未來可擴(kuò)大樣本收集范圍，以增強(qiáng)研究結(jié)論的普適性。其次，對失敗來源及強(qiáng)度進(jìn)行了嚴(yán)格限定，剔除了不同失敗來源和失敗強(qiáng)度對研究結(jié)論的影響。根據(jù)失敗學(xué)習(xí)的相關(guān)研究［1］，組織內(nèi)與組織間失敗學(xué)習(xí)存在差異，不同失敗強(qiáng)度會引發(fā)不同程度的失敗學(xué)習(xí)，未來可將失敗特征（來源與強(qiáng)度等）納入研究，探索失敗強(qiáng)度在現(xiàn)有框架中的調(diào)節(jié)作用以及組織間失敗學(xué)習(xí)的中介作用，同時也將失敗特征作為控制變量加入相關(guān)研究之中。最后，本文在高層梯隊理論中引入失敗學(xué)習(xí)，雖然對失敗學(xué)習(xí)的模式進(jìn)行了區(qū)分，但并未對不同模式的失敗學(xué)習(xí)關(guān)聯(lián)性進(jìn)行探究，也未對不同的失敗學(xué)習(xí)進(jìn)一步區(qū)分。根據(jù)已有研究［1，22］，失敗學(xué)習(xí)可以發(fā)生在個人、團(tuán)隊和組織等3個層面，三者在形成機(jī)制與作用效果方面既有聯(lián)系又有區(qū)別。未來可結(jié)合變革型領(lǐng)導(dǎo)力的多層次研究視角［46］，運用高層梯隊理論分析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對不同層面失敗學(xué)習(xí)的影響，以及不同層面或不同模式失敗學(xué)習(xí)之間的關(guān)系及其對企業(yè)績效的影響。