現(xiàn)行小型工程管理模式遇到的問題及優(yōu)化分析

楊磊

摘? ? 要：工程管理效果直接關系到最終的工程質量。因此，需要加強對工程管理的影響。在文中則主要就針對現(xiàn)行小型工程管理模式所遇到的問題進行分析，并提出優(yōu)化的措施，為加強小型工程的管理提供借鑒。

關鍵詞：小型工程;工程管理;優(yōu)化措施

1? 理論概述

1.1? 工程管理理論

（1）目標管理理論。通過企業(yè)所有人員工程制定總目標，由總目標分解分目標，并經過企業(yè)職工“內部約束”機制完成目標。工程管理將分解的目標叫做“標段”或是“分包”。

（2）過程控制理論。提出了過程管理的劃分，即計劃、組織、人事、指揮、控制。為企業(yè)管理過程制定框架，指導了項目參建企業(yè)內部構架的搭建，形成了項目部、部門、專業(yè)公司三套交叉的管理系統(tǒng)，形成了流程化的管理模式。

（3）信息管理理論。該理論將概率統(tǒng)計、計算機、運籌學作為了工具。強調依靠數學模型進行科學決策;認為決策分兩個部分，即考慮是否“上馬”與考慮如何“上馬”。所有管理信息都在這個信息系統(tǒng)當中予以體現(xiàn)。該理論思想最近幾年被廣泛的應用到工程管理當中。

1.2? 全生命周期理論

建筑領域的全生命周期理論來源于產品生命周期管理理論（PLM），產品生命周期理論的定義為從立意開始到產品退出市場的生命周期內，用高效率的方式對產品進行管理的企業(yè)行為。一般包括立意、定義、實現(xiàn)、使用、退市等幾個階段。在產品生命周期理論當中包括度量指標、人員、組織結構、方法、設備、應用系統(tǒng)、數據/文檔、過程、產品[1]九個要素。

2? 現(xiàn)行管理模式

2.1? ?EPC管理模式

主要以業(yè)主委托總包單位為管理核心，由總包單位實現(xiàn)對設計、施工等參建單位的控制，完成業(yè)主委托的建設任務。

2.2? ?CM管理模式

該模式可以說是有限的“邊勘察、邊設計、邊施工”工程管理模式。投資方與CM單位聯(lián)合成為管理的核心，由CM單位派出技術人員與業(yè)主一同組成項目管理團隊全程參與。

2.3? ?PMC管理模式

投資方委托項目管理公司對項目進行全面管理，項目管理承包商與投資方簽訂委托合同，并同分包單位簽訂分包合同。

2.4? 其他模式

（1）DB是不包括設備材料采購的，設計、施工一體化模式。

（2）PPP是政府與企業(yè)進行合作，對外提供服務，并共同承擔風險和利益。

（3）BOT由政府特許某個公司對某個項目進行投資建設并取得收益，在協(xié)議收益滿后移交政府。該種模式是最接近全生命周期管理的模式。

3? 現(xiàn)行管理模式產生的問題

3.1? 目標管理沖突問題

管理人員缺少了全生命周期管理方法，對工程未進行精細化決策，對工程所面對的問題估計不足，導致對設計要求反復變更、追加，進而使得設計效率低下。同時設計人員的專業(yè)能力往往停留在口頭表達上，難以直觀的給決策者、投資人、管理者進行展示。管理者的所有想法不會一次性反饋給設計人員，這種反饋是持續(xù)的、反復的，造成了設計效率低下。最后是對設計進度、質量的設置不合理目標，過渡壓縮設計進度倒逼設計單位降低設計質量。

3.2? 后續(xù)環(huán)節(jié)銜接問題

設計單位具備規(guī)劃設計能力，但是缺乏對某一類苗木品種的栽植養(yǎng)護技術的長期儲備，導致了設計與實施的脫節(jié)。更為嚴重的是難以對設計單位的這種過錯追償，所有設計失誤造成的損失幾乎都要投資人、管理者、使用者、施工單位承擔。設計人員有意無意輕視了使用這些構建會對后期維護養(yǎng)護帶來的難題，使得項目竣工后短時間內反復維修，大量人力物力浪費流失，也造成了一定的社會不良影響。而與此同時管理里者又要求設計單位加班加點完成設計任務，以便進入清單編制與招投標環(huán)節(jié)。這就導致了招標圖紙與實際施工圖紙的差距過大，使得后期實施階段造價逐步失去了控制。

3.3? 可視化設計問題

雖然各種設計軟件已經可以滿足大量的建筑建模的要求，但還是難以實現(xiàn)對植物、文化產品等內容的有效展示。而傳統(tǒng)的園林設計單位往往面向苗木規(guī)劃設計多，大體量建筑設計少，自然也就不重視可視化設計能力的建設。

4? 管理模式優(yōu)化

4.1? 設計施工一體化管理模式

該種模式由于設計與施工同為一家企業(yè)，所以其設計與施工的利益高度一致，有效避免了設計與施工脫節(jié)。設計階段設計人員可以大量獲得施工階段的技術支撐，增強施工圖紙“落地”能力。由于將設計與施工的關系由外部關系轉變?yōu)槠髽I(yè)內部關系，即降低了工程管理者管理難度，又使得設計者會充分考慮實施、運營階段的各類問題。另外對于設計施工一體化企業(yè)來說，也降低了集成其他特殊專業(yè)設計能力的難度。這種模式可以使得企業(yè)逐步向高水平的“托拉斯”發(fā)展，降低了工程設計風險。設計施工一體化也可以使得對設計失誤的追償成為可能，由于同時承擔著設計、施工職能，而在項目當中施工費用占比很高，所以工程管理者有了更大的主動權去對設計造成的損失進行追償。

4.2? 以BIM為核心的管理工具

設計單位將自身的設計流程再造，一方面成立設計院、所最高管理者直接負責的BIM管理團隊，另一方面搭設專業(yè)與BIM、專業(yè)與專業(yè)之間的溝通管理體系。所有專業(yè)都能共享BIM成果，同時以定期詢問、開會、匯報的形式，要求各專業(yè)對該成果提出合理化建議。每個方案的設計出爐必須經過BIM設計階段，近所有可能將方案精細化，竭力避免施工、運營階段出現(xiàn)因設計不嚴謹、不合理導致的問題。

4.3? 全生命周期評審機構

在目前的公園景區(qū)的建設項目評審當中，往往只是進行技術評審、景觀評審，評審的主要依據就是規(guī)范、經驗。以全生命周期管理的各種理念進行管理，就要對項目成果進行全生命周期評審。伴隨評審而生的是，要對所有現(xiàn)行規(guī)范進行梳理，設置出系統(tǒng)化的全生命周期規(guī)范作為評審依據。

5? 總結

本文總結了小型園林工程設計階段遇到問題，包括目標管理沖突問題、后續(xù)環(huán)節(jié)銜接問題、可視化設計問題。根據現(xiàn)在的管理理論、管理模式，提出初步解決方案，包括設計施工一體化管理模式、以BIM為核心的管理工具、全生命周期評審機構等對策。

參考文獻：

[1] 約翰斯達克.產品生命周期管理[M].2版.機械工業(yè)出版社， 2017.