面向知識型員工績效考核體系設計與研究

劉欣

[摘 要]本文針對特定研究所知識型員工現(xiàn)狀，在充分調研的基礎上，結合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合運用多種績效考核方法建立員工績效考核指標體系，通過設置經(jīng)濟效益維、外部客戶維、內部流程維和學習創(chuàng)新維4個維度的KPI，實現(xiàn)對員工的立體考核，從而提高工作效率，優(yōu)化人員配置。

[關鍵詞]績效考核體系;指標體系;平衡計分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.14.046

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）14-00-02

1? ? ?知識型員工績效考核體系設計的概述

1.1? ?理論基礎

現(xiàn)階段，縱觀國內外，專業(yè)學者將績效考核的定義大致分為兩個方面。一方面，一些科學家注重結果，國外專家Bernardin就曾在其撰寫的名為《績效考核：員工工作行為的評估》一文中表達其對績效的理解，他認為績效同一個組織的戰(zhàn)略方向、消費者滿意度和投資關系息息相關，是組織管理活動過程的工作結果。另一方面，一些科學家則認為績效是一種行為過程，Campbell等知名專家在《績效理論》中明確定義，所謂的績效本身就是行為活動，能夠充分體現(xiàn)人們在實踐中的表現(xiàn)。我國相關領域專家認為績效指具備相應工作能力或潛能的組織職員在所在崗位工作、承擔責任過程中所付出的勞動和獲得的成果。筆者綜合以上觀點以及相關資料將績效定義為既包含組織員工在勞動過程中獲得的工作成果，也包括員工在勞動、行為過程中所體現(xiàn)的工作行為。

知名專家Robert B.Maddur認為績效評估實際上為任務分配者和實施者創(chuàng)造了彼此交流、溝通的契機，這一契機既不是兩者之間的沖突根源，也不是多余的社交應酬，而是促進兩個擁有共同目標的個體溝通的親密關系。還有人認為績效考核是幫助組織管理人員定期對所管員工進行專業(yè)評估、判斷公正有效的決策手段。我國有專家學者認為，績效考核能夠有效、客觀地評價組織員工在其工作崗位中實際完成任務的程度，并以此作為依據(jù)提供給組織人力資源部，從而定期、透明、科學地判斷組織員工的工作能力。

1.2? ?考核現(xiàn)狀

目前，研發(fā)部門是整個研究所研發(fā)業(yè)務的核心，也是研發(fā)人員的直接管理組織，其績效考核情況直接關系員工工作效率、部門工作業(yè)績以及是否能夠實現(xiàn)研究所的戰(zhàn)略目標。但是，由于研發(fā)部門經(jīng)過多輪調整，目前還未形成正式的績效考核體系制度，整個績效考核工作主要被動圍繞績效考評進行，造成績效考核困境的主要成因如下。

1.2.1? ?對現(xiàn)代績效考核體系理念認識不足

績效考核是我國現(xiàn)代組織進行人員有效管理的主要方式和實施工具。目前，研究所的管理人員以及研究所的全體員工缺少相關績效考核知識和這一方面的相關培訓，且績效考評指標及考評過程不規(guī)范，缺少關于考核的相關專業(yè)知識，制度制定者并沒有將考核制度同職員相關利益和個人發(fā)展相掛鉤，如薪酬、崗位變動等，導致最終考核制度不合理，缺少溝通和反饋機制，最終使考核制度如紙上談兵，重于形式，形同虛設。

1.2.2? ?知識型員工特點不利于較量化的績效考核

知識型員工勞動過程難以監(jiān)控，專業(yè)技能難以替代，自我定位需求層次較高，注重自我價值實現(xiàn)，在意公平公正的環(huán)境，不滿足于一般的重復性工作，熱愛具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作任務，期望得到滿意的工作成果。

1.2.3? ?績效考核標體系不健全

一方面，績效考核標準不具體，對研發(fā)人員來說，很難定量描述績效目標;另一方面，績效考核指標有待完善，考核內容與部門戰(zhàn)略脫節(jié)、確定績效考評指標缺乏科學性，績效考核體系涉及的工作主要側重于績效考核和應用，缺乏對績效考核的計劃、輔導以及反饋環(huán)節(jié)。

2? ? ?績效考核體系的設計方法

基于知識型員工的特點，企業(yè)應結合部門現(xiàn)實情況，針對績效考核過程中的問題及成因，規(guī)范績效考核體系化工作中的各個流程和環(huán)節(jié)，總體思路為“避免直接對知識型員工開展量化的績效考核，在保證部門績效有效分解到研究室的前提下，以研究室組織績效考核+員工PBC考核相結合的方式，通過組織績效和個人績效映射，達到對員工績效的傳導目的，加強對績效考核結果應用，進而保證組織績效有效完成”，具體方法如下。

（1）分解部門發(fā)展戰(zhàn)略目標，形成研發(fā)部門內控的績效考核指標，并借此配合相關機關完成《研發(fā)部門年度考核任務書》。研發(fā)部門只有率先制定自身的績效考核指標，支撐機關下達即符合所發(fā)展戰(zhàn)略又符合研發(fā)部門自身規(guī)劃發(fā)展，且制定實際科學可行的績效目標，才能在后續(xù)執(zhí)行過程中持續(xù)改進。

（2）針對績效傳導不到位，績效考核指標、標準不合理的問題，企業(yè)應構建研發(fā)部門績效考核目標層級體系，建立部門級內控指標、研究室級組織績效指標以及崗位級考核指標。研究所原有的績效考核體系，并沒有將各研發(fā)部門績效有效地傳遞到部門內部各員工，即績效考評指標并沒有形成一個有機鏈條。在新的績效考核體系中，企業(yè)必須逐層分解研發(fā)部門、研究室及員工績效，完成組織理念同實踐統(tǒng)一。這將會帶來壓力和動力并存，從而增加組織整體的工作效率，快速完成戰(zhàn)略目標，并有效解決了各部門績效脫軌的現(xiàn)狀，建立績效考核體系工作的PDCA循環(huán)。

（3）針對員工級考核，企業(yè)應結合對崗位工作分析和職責梳理以及研究室組織績效的要求，選取最核心且便于評估的指標。工作分析指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，通過系統(tǒng)進行全面收集。工作分析不僅涉及每一組織職員的利益，而且對組織管理人員實施考核起到舉足輕重的作用，同時，工作分析直接關系到績效指標的篩選和過濾。研發(fā)部門在進行員工績效考核之前應先梳理各崗位的崗位職責，形成崗位說明書，為績效結果提供依據(jù)，比如職員薪酬發(fā)放、職員個人培養(yǎng)與發(fā)掘等。

（4）建立包含績效計劃、績效輔導與實施、績效評價和績效反饋與改善4個環(huán)節(jié)的封閉管理流程。研發(fā)部門的管理人員，如果缺乏對整體工作的統(tǒng)籌能力和計劃能力，就會造成事倍功半的局面，同時不利于組織職員的日常工作，降低管理人員在組織的威信，打消全體職員的工作積極性。相反，若管理人員能夠被管理職員就工作目標及任務達成共識，將會使上下級之間更加明確各自的工作分工和績效要求，進而實現(xiàn)組織績效考核系統(tǒng)的公平和公正?？冃Э己诉@一組織管理核心環(huán)節(jié)的最終目標是提高組織整體工作效率，而有效及時的績效溝通則是實現(xiàn)最終目標的必經(jīng)之路，這就要求組織各員工不僅要將目光放在最終的績效結果上，還要將整個考核過程中認為的缺陷和不足及時反饋給上級管理人員，通過這一反饋機制不斷完善現(xiàn)有績效考核系統(tǒng)。因此，研究所在完善績效考核系統(tǒng)時，要實現(xiàn)績效考核閉環(huán)結構。

（5）重視員工個人成長和職業(yè)發(fā)展，并將其與研究所績效考核體系有機結合起來。企業(yè)之所以注重組織職員的個人職業(yè)道路統(tǒng)籌和自身培養(yǎng)的原因，是因為現(xiàn)階段組織間的競爭是人才的競爭，培養(yǎng)和留住優(yōu)秀專業(yè)人才是各組織人力資源管理的主流任務。優(yōu)秀的專業(yè)人才往往具有以下幾個特點：①對自身職業(yè)道路具有更高的要求;②自主性和個人意愿更加強烈;③對績效考核的科學性、合理性、層次性要求更高。這些都督促著組織要加大對組織職員的財力投入和培養(yǎng)力度，要求企業(yè)盡快建立完善、科學的人才培養(yǎng)體制，為組織職員創(chuàng)造再學習、提升專業(yè)技能的機會，從而使其具備更高的能力。

3? ? ?設計績效考核指標

企業(yè)可以采用戰(zhàn)略目標地圖的方法對研發(fā)部門的戰(zhàn)略目標進行分解。所謂的目標地圖即通過采用平衡計分卡方法將一定時間區(qū)域內的戰(zhàn)略任務化整為零，分解成可量化的子任務，同時各子任務之間存在合理的邏輯關系。建立目標地圖是分解、落實研發(fā)部門戰(zhàn)略目標的首要步驟。建立目標地圖的主要流程是：首先，建立符合期間經(jīng)營發(fā)展目標的財務指標，這也是研究所對研發(fā)部門最核心的考核目標;其次，建立體現(xiàn)顧客價值主張的服務指標;再次，找出實現(xiàn)財務指標和服務指標的方法、流程和內部核心活動，從而設置內部流程指標;最后，設置員工學習與成長指標。

3.1? ?建立財務層面指標

由于研究所的特殊性質，使其不僅要實現(xiàn)經(jīng)濟效益，還要注重社會效益。經(jīng)濟效益包括新簽合同額及增長率、收款總額及增長率、內部毛利總額及增長率、人均毛利率及增長率等指標。

3.2? ?建立客戶層面指標

對于研發(fā)部門來說，市場占有率和應收賬款周轉率是最核心的兩個客戶層面指標。對于研究所來說，由于市場信息不透明，市場占有率不好評估，因此，對其進行分解，分為“老客戶銷售增長率”“新客戶銷售占比”兩個指標進行評估。

3.3? ?建立內部流程層面指標

在內部流程層面，研發(fā)部門應該通過進一步規(guī)范組織管理及研發(fā)流程，提高產(chǎn)品的核心競爭力，從而加強客戶關系管理、加強售后服務、加強產(chǎn)品質量管理、加強項目計劃管理、做好產(chǎn)品成本控制，進而提高人均工作效率。

3.4? ?建立學習與創(chuàng)新層面指標

要實現(xiàn)整個研發(fā)部門的戰(zhàn)略目標，就需要有一只強大的研發(fā)隊伍，研發(fā)出適應用戶多種需求的新產(chǎn)品。形成和保持這些能力，需要研發(fā)部門做好員工人力資源管理，特別是員工的激勵和考評、人員招聘以及培養(yǎng)工作;需要團隊保持旺盛的創(chuàng)新能力并應用在實際產(chǎn)品和項目中去。

4? ? ?績效考核分析與討論

企業(yè)在設置績效考核指標體系后，關鍵在于落地實施，需要配合相關管理措施改革順利推進。筆者所在單位在確立績效考核指標后，通過分析每項KPI指標對績效目標的影響程度，確定KPI指標的權重，使KPI指標真正起到指導各部門各崗位完成績效目標的作用。

5? ? ?結 語

本文通過研究特定單位的知識型員工績效考核情況，闡述知識型員工績效考核面臨的主要問題，重點介紹了知識型員工的績效考核指標設計，并對實施過程中存在的典型問題進行分析。最后根據(jù)分析結果，綜合應用績效考核理論方法，結合單位知識型員工工作特點，對現(xiàn)有考核體系進行改進研究和改進。績效考核體系改進研究是一個系統(tǒng)復雜的工程，且績效考核體系的實施運作從幼稚到成熟，需要很長一段時間來改善和提高。本文由于時間及篇幅等諸多限制，未能針對部門管理人員的績效考核進行改進，也未能進一步探索研究所績效考核體系的改進工作，對科研人員PBC考核進一步細化工作還有待開展。