淺談庫存成本控制

楊光

【摘要】企業(yè)的庫存成本控制是為了降低進貨成本，以滿足生產(chǎn)、銷售或經(jīng)營的需要。但是，如果存貨過多會占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。企業(yè)要從訂貨點的選擇、訂貨數(shù)量的確定，以及貨品的分類、驗收與儲存等方面來降低存儲成本、資金占用的機會成本，通過ABC法、MRP、VMI等方法控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。

【關(guān)鍵詞】ABC控制 MRP管理 VMI庫存控制

1 ABC分類法的標準與實施

ABC分類法是指按照全年貨幣價值從大到小排序，將庫存的所有物料劃分為三大類，分別稱為A類、B類和C類。A類物料價值最高，應(yīng)受到高度重視，處于中間的B類物料受重視程度稍差;C類物料價值低，僅進行例行控制管理。ABC分類法的原則是通過放松對低價值物料的控制管理而節(jié)省精力，從而把高價值物料的庫存管理工作做得更好。ABC分類的標準一般為：占65%-80%價值的15%-20%的材料劃為A類;占15%-20%價值的30%-40%的材料劃為B類;占5%-15%價值的40%-55%的材料劃為C類。

A類物料在品種數(shù)量上僅占15%左右。但如能管理好它們，就等于管理好了70%左右消耗金額的物資。對A類物料的管理應(yīng)從五個方面進行。一是勤進貨，最好買了就用，用了再買。這樣自然會降低庫存量，從而提高資金周轉(zhuǎn)率。二是勤發(fā)料，應(yīng)適當控制每次發(fā)料量。減少發(fā)料批量，可以降低二級倉庫的庫存量，也可以避免以領(lǐng)代耗的情況出現(xiàn)。當然，每次發(fā)料的批量都應(yīng)滿足生產(chǎn)需要。三是了解需求的動向，即對物料需求量進行分析，弄清楚那些是日常需要的物料，哪些是集中消耗的物料。四是安全庫存，恰當選擇安全系統(tǒng)，使安全庫存量盡可能減少。五是與供應(yīng)商密切聯(lián)系，要提前了解供應(yīng)商的合同執(zhí)行情況、運輸情況等，并與其協(xié)商各種緊急供貨的互惠辦法，包括經(jīng)濟上的補貼辦法。

2實施MRP管理

MRP（Material Requirement Planning）即物料需求計劃是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。企業(yè)可分三個階段來建立MRP系統(tǒng)，從而循序漸進地應(yīng)用MRP管理技術(shù)。

2.1數(shù)據(jù)管理階段

工廠內(nèi)的很多活動，如接單、出貨、采購、生產(chǎn)加工或驗收等都可以用產(chǎn)品或物料的品種、數(shù)量、金額等單位來描述與表達，即可用數(shù)據(jù)來表達。這類可用數(shù)據(jù)表達的活動又稱為交易，每一次活動均視為一項交易。所謂數(shù)量管理，便是對各種交易的記錄、整理分析、應(yīng)用、保存等工作所進行的管理。該階段的目標是借助電腦來做好各項交易的處理工作，讓庫存的資料準確、完整和及時。

2.2職能整合階段

本階段的主要目標是在各項基本職能的交易數(shù)據(jù)輸入電腦后，在不同職能間的整合上下力氣，以消除不必要的或重復(fù)的作業(yè)，強化整體、全局的管理控制，并降低交易處理所需要的人力。第二階段的工作重點已經(jīng)由資料面轉(zhuǎn)移到管理面，工作人員應(yīng)借助各項管理規(guī)范逐步嚴格地實施，使不同職能間的工作更緊密地連在一起，同時也提升相關(guān)資料的準確性與及時性，為下階段的工作做好準備。

2.3自動計劃階段

通過前面兩個階段的努力，用電腦做好交易數(shù)據(jù)管理和職能整合工作后，資料的及時性強，精確度高，職能上涵蓋面廣，代表企業(yè)的資料管理已達到一定的標準，同時企業(yè)的管理制度也執(zhí)行到一定程度，這時即可開展第三階段的工作：用電腦來自動進行通盤性的計劃作業(yè)，其中最主要的計劃包括大日程計劃，也稱為產(chǎn)銷排程（MPS）和物料需求計劃（MRP）。

3 VMI庫存控制要點

所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理測了測打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。提現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。對于供應(yīng)商管理的庫存VMI，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高;庫存低于最低點，風險相當高;庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。實施VMI應(yīng)注意以下幾點的問題。

3.1信任問題

這種合作需要一定的信任，否則就會失敗。主機廠要信任供應(yīng)商，不要干預(yù)供應(yīng)商對發(fā)貨的監(jiān)控，供應(yīng)商也要多做工作，使主機廠相信他們不僅能管好自己的庫存，也能管好主機廠的庫存。只有互相信任，通過交流和合作才能解決存在的問題。

3.2技術(shù)問題

只有采用先進的信息技術(shù)，才能保證數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，而這些技術(shù)往往價格昂貴，利用VMI將銷售點信息和配送信息分別傳輸給供應(yīng)商和主機廠，利用條碼技術(shù)和掃描技術(shù)來確保數(shù)據(jù)的準確性，并且?guī)齑媾c產(chǎn)品的控制和計劃系統(tǒng)都必須是在線的，準確的。

3.3存貨所有權(quán)問題

確定由誰來進行補充庫存的決策以前，主機廠收到貨物時，所有權(quán)也同時轉(zhuǎn)移了?，F(xiàn)在變?yōu)榧氖坳P(guān)系，供應(yīng)商擁有庫存直到貨物被裝配交付主機廠業(yè)主。同時，由于供應(yīng)商管理責任增大，成本增加了，雙方要對條款進行洽談，使主機廠與供應(yīng)商共享系統(tǒng)整體庫存下降。

3.4資金支付問題

過去，主機廠通常在收到貨物一至三個月以后才支付貨款，現(xiàn)在可能不得不在貨物裝配交付后就要支付貨款，付款期限縮短了，主機廠要適應(yīng)這種變化。

4結(jié)語

Dell公司總裁邁克戴爾認為，“庫存不是資產(chǎn)而是負債”，即擁有過多的存貨，必須為之支付大量的儲存成本和資本成本。這一觀點更準確的詮釋了庫存的定義，它不僅僅是企業(yè)的資產(chǎn)和財富，企業(yè)還需為大量儲存的資產(chǎn)付出代價，它是一把雙刃劍。如何控制好庫存，獲得最大的效益，就要求企業(yè)在實施內(nèi)控制度的過程中，通過風險識別，完善相應(yīng)的制度，加強庫存管理，把庫存成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，保證企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。