標準化作業(yè)在AP公司組裝線上的應用

(1.中國石油大學(華東)經(jīng)濟管理學院 山東 青島 266500；2.江蘇寶得換熱設(shè)備有限公司 江蘇 江陰 214400)

一、前言

作為一門科學，標準化毫無疑問有其自身的理論，標準化活動是多數(shù)人一種社會實踐，是有組織和有目的的實踐活動，同時伴隨著其實踐的總結(jié)即可獲得理論的提煉，然后依照PDCA的模式不斷的上升到它的高級階段。

標準化作業(yè)的目的正如徐雷所講“標準化的目的在于一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序和社會效益，其在統(tǒng)一、規(guī)范和互換通用等方面的作用已為社會各界所認同。筆者認為隨著知識經(jīng)濟時代的到來，標準化進一步呈現(xiàn)出知識體系構(gòu)建與傳播的價值，各層級的標準體系就是高度系統(tǒng)化的公共知識承載平臺，而標準化活動則起到了知識積累，知識傳播以及整合應用的作用[1]。”所以綜合來講，標準化主要有四個目的，包括企業(yè)的技術(shù)儲備、企業(yè)生產(chǎn)效率的提高、防止不良或故障問題的再發(fā)、新員工的教育訓練資材。在工廠里要達到上述目的，如果現(xiàn)場作業(yè)中的工序的次序混亂或隨意變更，作業(yè)方法或者作業(yè)條件隨人而異的變動，生產(chǎn)穩(wěn)定和符合要求的產(chǎn)品將無法進行，特別是當前新經(jīng)濟時代環(huán)境下人員的流動率較大，我國企業(yè)自動化程度仍然較低，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證的情況下，企業(yè)對其作業(yè)流程和作業(yè)方法應用精益管理的工具加以規(guī)范并貫徹執(zhí)行，顯得尤為重要。近些年，很多學者一直致力于標準化理論的研究，包括在高度分工合作的現(xiàn)代產(chǎn)品制造體系下，承載著“產(chǎn)品技術(shù)指標的規(guī)定、組織生產(chǎn)的依據(jù)、共同使用和重復使用的規(guī)則”任務(wù)的標準化建設(shè)對于保障產(chǎn)品質(zhì)量具有非常重要的意義[2]?！白鳂I(yè)標準化是制定出一套適合員工操作的工作流程，以此來對某一操作過程進行規(guī)范化生產(chǎn)或者操作，作業(yè)標準化并不是對某一個工序生產(chǎn)方式固定，然后重復，而是要不斷的進行改進，正如今井正明所說任何流程非標準化，否則不可能達到真正的改進[3]?！边@些研究在其研究領(lǐng)域分別取得了不小的成就，但是對于一個具體的組裝線上的標準化作業(yè)應用方面討論的較少，所以本文將主要討論標準化作業(yè)在AP公司組裝線上的應用。

二、AP公司目前組裝線上的主要問題

在AP公司組裝線上，“標準化作業(yè)的主要作用是是把企業(yè)內(nèi)知識型和實踐型員工所積累的技術(shù)、經(jīng)驗通過小組活動的方式來加以優(yōu)化然后以文件的形式給予保存，從而防止因為人員在流動中造成整個技術(shù)、經(jīng)驗的流失”[4]。所以標準化作業(yè)時將可重復的作業(yè)和復雜的管理有機的結(jié)合，使工作有流程，管理有章法，動作有標準；標準化作業(yè)時將讓人及功效要求和規(guī)章制度，產(chǎn)品和過程要求更加的具體化，它所產(chǎn)生的效益不僅僅在質(zhì)量，效率和安全方面，還有益于企業(yè)管理水平的不斷提高，特別是對基層人才隊伍的建設(shè)也有很重要的意義。達到個體知道的越多，組織就會擁有的更全面，最終將個人的智慧和實踐匯聚為團隊和公司的財富，從而全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力。所以標準化作業(yè)對企業(yè)有極大的積極作用。

由于AP公司目前的發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸，特別是在基層人員流動率方面居高不下，生產(chǎn)效率和同行相比較低，對AP公司進行標準化作業(yè)改進是迫在眉睫的事。活動中，我們選擇了AP公司的其中一條組裝線進行了研究，進行以點帶面，在實踐中教會團隊如何利用標準化作業(yè)方法解決問題，并培養(yǎng)出一支了解理論和掌握應用的團隊。在AP公司目前共有10條組裝線，活動中選取的A組裝線每天產(chǎn)量根據(jù)產(chǎn)品的復雜度不同而不同，但是該條產(chǎn)線每班基本需要換型兩到三次，人員固定在7人，共分兩個班次，每個班次工作12小時。生產(chǎn)現(xiàn)場的布局基本為一字型布局。生產(chǎn)中，目前該生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率較低，人均每小時180支，而且近幾年來因為產(chǎn)品中部件相位的問題，多次接到了客戶的投訴，再加上人員波動比較大，產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率無法保證，另外由于產(chǎn)線作業(yè)的不平衡，導致作業(yè)工位上的在制品較多而且無法受控，導致作業(yè)現(xiàn)場混亂，所以我們決定對該生產(chǎn)線通過應用精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工具之一—標準化作業(yè)進行改進，只有通過基礎(chǔ)的改善，生產(chǎn)效率和質(zhì)量才有保證，才可以穩(wěn)定的提升。

三、AP公司標準化作業(yè)在組裝線上的改善

按照標準化作業(yè)活動的流程，我們先對活動的小組成員進行了選拔，成立了項目小組，考慮到標準作業(yè)的有效性和是否能夠真正的為現(xiàn)場服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)，在小組成立時我們邀請了生產(chǎn)一線的班長，以及車間主任，質(zhì)量工程師，工藝工程師和設(shè)備維修工程師，以及IE人員，共計7人組件了一個多功能小組?；顒忧?，對于小組成員，我們首先分別在會議室和現(xiàn)場結(jié)合的方式進行了充分的溝通和交流，并對標準化作業(yè)的理論知識做了簡短的培訓。在小組充分的交流和溝通后，小組成員按照各自承擔的任務(wù)到現(xiàn)場進行了作業(yè)的觀察。為了觀察結(jié)果的真實有效，我們提前和員工以及當班班長進行了溝通，并選擇了一個技能為中級的作業(yè)員作為現(xiàn)場觀測時的主操，同時為了防止出現(xiàn)意外，我們準備了兩塊秒表和鉛筆，準備鉛筆的目的是為了便于觀察過程中異常問題的修改。在此次改善中，作業(yè)時間的測量采用了現(xiàn)場測量的方法，而且在10次循環(huán)作業(yè)中每個作業(yè)的最短重復作業(yè)時間將確定為標準作業(yè)時間。在一切準備工作完成后，我們讓員工按照正常的每10只一個小批的方式進行工序間的流轉(zhuǎn)生產(chǎn)，共計重復作業(yè)了10個循環(huán)即共計生產(chǎn)了100只產(chǎn)品(因為定壓一次需要10支產(chǎn)品，所以定壓10次需要100支產(chǎn)品)，然后對每個循環(huán)中單支產(chǎn)品每個工步用時進行了換算。另外，AP公司組裝線上的作業(yè)員為固定工位，基本沒有走動的浪費，所以為了達到與實際情況符合，在觀察中我們采用了分段的方式對時間進行記錄，時間單位為秒。記錄結(jié)果見表1:

表1 工序/產(chǎn)線：組裝A#線

圖1 調(diào)整前作業(yè)平衡圖

根據(jù)表1的記錄結(jié)果和現(xiàn)場實際觀察，以及調(diào)整前的作業(yè)平衡圖1，不難發(fā)現(xiàn)目前的作業(yè)中存在較多的問題，主要包括了作業(yè)布局的不合理，工作分配的不平衡問題，以及工裝設(shè)計的不合理等問題，但是考慮到時間、資金、重要度以及其它資源的限制后，在消除特殊因素后，我們決定首先解決工作分配不平衡的問題和工裝設(shè)計不合理的問題。針對作業(yè)不平衡的問題，通過應用刪除，重新安排，合并組合，簡化操作方法。關(guān)于工作分配的平衡率，根據(jù)目前的標準作業(yè)和時間觀測結(jié)果，工作的平衡率為：各工序的時間總和/(工位數(shù)*C/T)，所以目前的平衡率66%，根據(jù)刪重并減的原則，我們對工序中的作業(yè)流程進行了分析，然后對作業(yè)內(nèi)容進行了部分的重新分配和調(diào)整，主要是針對之前的調(diào)相&扣壓&扣壓防錯檢驗工步的工作要素進行了拆分，將扣壓防錯檢驗工作調(diào)整到后端其它作業(yè)員,即將原3號作業(yè)原承擔的扣壓防錯檢驗工作調(diào)給7號作業(yè)員。調(diào)整后，在員工運行作業(yè)兩小時后，現(xiàn)場觀察并制作了調(diào)整后的作業(yè)平衡圖見圖2。

圖2 第一次調(diào)整后作業(yè)平衡圖(S)

說明：本次主要對改變了作業(yè)員和工序內(nèi)改進的工序進行了測量，其它工序仍然借用了第一次測量的數(shù)據(jù)。根據(jù)第一次調(diào)整后的作業(yè)平衡圖數(shù)據(jù)，可以看出作業(yè)平衡率提高到了82.7%，生產(chǎn)效率由之前的人均每小時180支提高到了人均每小時225支。

作業(yè)中，通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做瓶頸工序。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它管理方面的績效。在該組裝線上，雖然經(jīng)過了上面的改善，但是扣壓調(diào)向依然是作業(yè)流程中的瓶頸工序，只有疏通了該瓶頸工序，才可以提高作業(yè)平衡率和生產(chǎn)效率，減少過程的在制品。目前的工裝是一個所謂的萬用調(diào)向的多功能復合工裝，在每次換型時，需要員工使用扳手，卡尺等工具進行多次反復測量和調(diào)整，難度比較大，而且花費時間較長，每次調(diào)試設(shè)置的時間大約需要10min。調(diào)整結(jié)束后，作業(yè)時需要每次將產(chǎn)品放在工裝中對相位進行調(diào)整，然后連同工裝一起推動進行扣壓作業(yè)，這樣完成每個產(chǎn)品用時為20s。為了改善，我們采用了重新優(yōu)化調(diào)向工裝的方案，首先我們對產(chǎn)品的相位要求和生產(chǎn)計劃進行了分析，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)線涉及到的產(chǎn)品的相位要求并不復雜，且產(chǎn)品類別共有20種，但是相位要求僅為3類，為了簡化了設(shè)計和作業(yè)，我們將之前的多功能的復雜的調(diào)向工裝重新設(shè)計為3種簡單的專用調(diào)向工裝。

設(shè)計完成后，我們隨機選取了其中一個工裝進行了生產(chǎn)使用，并對相位的過程能力進行了評估。評估時，由于我們選取的檢驗人員是之前經(jīng)MSA評估合格的檢驗員，所以在此我們沒有再進行測量系統(tǒng)的評估，而是直接進行了相位的過程能力評估。在評估過程能力時，我們隨機跟進了四個班次，包括了兩個白班，兩個夜班，每個班次至少取樣3次，每次抽樣5支，抽樣測量結(jié)果如表2,表中相位的單位為度。

表2 抽樣測量結(jié)果序號班次

依據(jù)表2中的數(shù)據(jù)，首先進行了過程正態(tài)分布的檢驗，由圖3可知：數(shù)據(jù)點對稱分布在線的兩側(cè)，且P值小于0.05，所以該過程符合正態(tài)分布。

圖3 過程正態(tài)分布的檢驗

依據(jù)表2中的數(shù)據(jù)，對該過程進行能力評估，根據(jù)圖4可以看出，該過程受控且過程能力為2.04，過程能力滿足要求。

圖4 對該過程進行能力的評估

四、AP公司組裝線上標準化作業(yè)改善結(jié)果

通過上面的優(yōu)化和過程能力分析，我們和生產(chǎn)線員工進行了溝通，并由生產(chǎn)班長對員工進行了培訓，然后重新測量和觀察了員工的作業(yè)，觀察結(jié)果如下表3，表中的作業(yè)時間單位為秒。

表3 第二次調(diào)整后：工序/產(chǎn)線：組裝A#線

根據(jù)觀察結(jié)果，重新評估了工作平衡率和生產(chǎn)節(jié)拍，其中作業(yè)平衡率提高到了92%，生產(chǎn)效率由之前的人均每小時225支提高到了257支。第二次改進后的作業(yè)平衡率見圖7。

圖5 第二次調(diào)整后作業(yè)平衡圖(S)

通過上面的改進結(jié)果和對結(jié)果的驗證后，我們創(chuàng)建了A單元組裝線的標準作業(yè)指導書，在新的標準作業(yè)指導中主要包含了在制品的要求和節(jié)拍和作業(yè)順序等內(nèi)容，當然還包括了安全作業(yè)和員工PPE方面的要求。該文件經(jīng)受控后發(fā)布到現(xiàn)場，以供下次改善的基礎(chǔ)和新員工培訓的資料使用。通過長期對改進結(jié)果的跟進，在生產(chǎn)效率方面，當月人均每小時生產(chǎn)效率比上個月提升了40%多。在質(zhì)量方面，通過三個月的客訴追蹤，客戶投訴率相對上年度同期降低了30%。

五、結(jié)論

標準化是現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一。隨著科學發(fā)展、企業(yè)技術(shù)進步，標準化是一個不斷演進的動態(tài)過程。標準化是企業(yè)提升現(xiàn)場作業(yè)水平的有力工具，是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。

特別是“班組作為企業(yè)生產(chǎn)活動東的第一線”，“班組長應將流程制度化，工作標準化，作業(yè)簡單化，工具愚巧化”[5]。只有這樣，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，新員工可能重復發(fā)生以前的問題。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。所以工作中，企業(yè)領(lǐng)導層需要關(guān)注標準化的應用。要“以質(zhì)量控制、安全與效益為重要的目標，及時對作業(yè)過程進行改善，能促進生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，利于提升企業(yè)生產(chǎn)與運作的高效性與安全性。將最佳實務(wù)標準化，以提升企業(yè)生產(chǎn)與運作的高效性和安全性[6]?！?/p>