回歸消費者的變形記

文/ 羅會榕

“你可以找到一塊守得住的小陣地，而不是進入非常大型的戰(zhàn)役中去。”

——杰克·特勞特

股價一直被視為企業(yè)經(jīng)營的“晴雨表”，更是投資者衡量的“看板”。今年以來，大多數(shù)股票不盡如人意。但，一只以實體零售為主營業(yè)務(wù)的股票“逆勢”飄紅：據(jù)統(tǒng)計，今年以來這只股票的股價已累計上漲約127%，7月10日大漲5.3%至19.46 港元，創(chuàng)下自2010年8月以來的新顛覆，市值已逼近450 億港元。這只股票名喚——李寧！

據(jù)李寧2018年年報披露：全年凈利潤增長39%至7.15 億元，營收同比增長18.45%至人民幣105.11 億元。時隔多年，李寧終于等來了躋身營收百億“俱樂部”高光時刻。

不僅如此，2018年波司登、飛鶴、安踏等一度“不被看好”的中國傳統(tǒng)實體零售企業(yè)在營收、凈利潤均實現(xiàn)大幅增長。

不禁思考，中國實體零售行業(yè)是終于等來了春天，還是企業(yè)自身的“重塑”？

奧康國際副總裁 羅會榕

實體零售的浮與沉

在一定程度上，一部關(guān)于李寧的“紀(jì)傳體”，恰從另一層面折射了中國實體零售行業(yè)起落的浮沉史。

在波濤洶涌的電商巨浪沖擊下，身披昔日榮光的實體翹楚們或折戟沉沙，或不得不黯然離場，出走、關(guān)店、業(yè)績下滑叫苦不迭。倏忽間，中國實體零售行業(yè)整體進入了“冬眠”期，而這把懸在中國實體零售行業(yè)頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”，也終于在2015年緩緩墜落……

2015年，李寧等一大批鞋服企業(yè)大量關(guān)店。不僅如此，當(dāng)年的百貨商場經(jīng)營情況同樣不樂觀，含百貨、超市在內(nèi)的主要零售企業(yè)關(guān)閉近200 家……

一連串“駭人聽聞”的數(shù)字背后，是關(guān)于中國實體零售業(yè)出路何尋的詰問，更是對這個時代零售業(yè)到底應(yīng)走向何處的思考，以及企業(yè)又將如何與消費者“擁抱”的沉思。

英雄歸來，李寧憑什么？

2019年2月，李寧再度亮相紐約時裝周。而這，是李寧第三次登上國際時裝周舞臺。自2018年驚鴻一瞥，新潮的設(shè)計、醒目的標(biāo)識以及胸前偌大的“中國李寧”四個大字，無不挑逗著現(xiàn)場觀眾的視覺神經(jīng)，更引爆了大洋彼岸國人的朋友圈。國內(nèi)媒體及不少“帶貨王”們都不吝溢美之詞，瘋狂“打call”，國貨崛起的自信溢于言表。

李寧2020 春夏系列秀場

不難發(fā)現(xiàn)，國貨崛起，離不開品牌覺醒。而品牌覺醒之后的理性回歸，最終還是在于產(chǎn)品本身。

6月24日，李寧發(fā)布公告，預(yù)計2019年上半年公司歸母凈利潤約7.09 億元人民幣，相比2018年同期增加約4.4 億元以上，同比增長約164%，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤達(dá)到5.09 億元，相比2018年同期增加約2.4 億元，同比增長約90%。

如果以此為中國實體零售行業(yè)切脈，那就要把握消費者的動向。雖身處經(jīng)濟寒冬，卻不應(yīng)冬眠而應(yīng)冬泳。此時的李寧正以“冬泳者”之姿，勇于在逆勢中自我揉碎、重塑，徹底打破消費者們的定勢思維。

時裝周后，李寧掌聲一片，不僅在社交媒體上爆紅，百度搜索指數(shù)高居不下，股價更是猛漲，作為秀場同款的“悟道”系列球鞋成為爆款，甚至供不應(yīng)求，無奈限量發(fā)售。李寧的大獲全勝，既在意料之內(nèi)，也在情理之中。

與李寧同樣注重產(chǎn)品研發(fā)和科技創(chuàng)新，還有波司登、華為等企業(yè)。

波司登一方面在原創(chuàng)設(shè)計、品質(zhì)工藝、功能科技等關(guān)鍵要素上持續(xù)發(fā)力；另一方面，全面提升面料、羽絨、毛、輔料和生產(chǎn)工藝，以體現(xiàn)專業(yè)羽絨服形象、產(chǎn)品高品質(zhì)和品牌價值感。公開數(shù)據(jù)顯示，華為每年堅持投入銷售收入的超過10%用于研發(fā)，過去十年，研發(fā)投入總金額超過4850 億人民幣，研發(fā)人員更是超過80000 人，占據(jù)華為總?cè)藬?shù)的45%。也正因如此，華為才能有底氣從容應(yīng)對美國的“叫板”。

“只有把產(chǎn)品做到極致，才能打動消費者?！眾W康董事長王振滔在今年公司的內(nèi)部會議上也曾強調(diào)，時代在變，奧康為消費者提供極致產(chǎn)品，創(chuàng)造美好生活的初心不變。三十年前，奧康以產(chǎn)品的“質(zhì)量”打動顧客。如今，奧康將更進一步，將產(chǎn)品作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略。只要把產(chǎn)品做好，所有問題也終將迎刃而解。

不難發(fā)現(xiàn)，國貨崛起，離不開品牌覺醒。而品牌覺醒之后的理性回歸，最終還在于產(chǎn)品本身。

英雄歸來第一式——《孫子兵法》云：“以正合，以奇勝?！焙玫漠a(chǎn)品才能打動消費者。

新定位，新零售下的他山之石

39 元的剃須刀片為什么能賣得比300 元的剃須刀好？55 度水杯為什么能賣出5 億？市面上的產(chǎn)品琳瑯滿目，面對選擇，于消費者而言更在意的是產(chǎn)品本身的好壞。自帶“流量”的產(chǎn)品，才是企業(yè)自身最大的IP，有價值的產(chǎn)品才能征服世界。

于企業(yè)主而言，精準(zhǔn)定位方能精準(zhǔn)“爆破”，要以準(zhǔn)確戰(zhàn)略搶占顧客心智，繼而弄潮“商?！?，求生存，謀發(fā)展。

1969年，杰克·特勞特首度提出，定位就是使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣，當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將該品牌作為首選。他還提及，由于消費者態(tài)度發(fā)生變化、技術(shù)發(fā)展使現(xiàn)有產(chǎn)品落后、產(chǎn)品偏離了消費者頭腦中的穩(wěn)固觀念、全球經(jīng)濟的競爭加劇等原因，企業(yè)定位不是一成不變，而是順勢而為。

亦如杰克·特勞特所言：“你可以找到一塊守得住的小陣地，而不是進入非常大型的戰(zhàn)役中去。”

產(chǎn)品定位不光要了解市場趨勢，也要了解用戶需求，更要了解企業(yè)優(yōu)勢。只要擁有與眾不同的思考，才能在市場中脫穎而出，無往不勝。檢閱中國實體零售行業(yè)浮沉錄，飛鶴、波司登、加多寶等企業(yè)可以算是再定位企業(yè)中的“佼佼者”了。

“更適合中國寶寶的體質(zhì)?！碑?dāng)這句經(jīng)典廣告語脫口而出，飛鶴無比精準(zhǔn)地向消費者傳遞搶占中國市場的雄心。

2008年，三鹿奶粉事件后，中國奶粉市場被國際舶來品牌蠶食，僅剩30%的市場份額。面對強大對手，如何在夾縫中求生，飛鶴深究自身優(yōu)勢，再度強化自身品牌定位，并通過核心渠道、市場活動、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和產(chǎn)品升級等層面的反復(fù)宣貫與強化，差異化廣告，精準(zhǔn)化投放，內(nèi)容化營銷，終于在飄零的市場中再度站穩(wěn)了腳跟。

同樣，波司登也一度走上品牌升級覺醒之路，將消費者心中“上一代的記憶”，轉(zhuǎn)型到引領(lǐng)時尚的潮流，并定位于全球熱銷的羽絨服專家。2018年，波司登一舉邁過百億銷售額的大關(guān)。

英雄歸來第二式——《孫子兵法》云：“善戰(zhàn)者，求之于勢?！倍ㄎ粵Q定產(chǎn)品，決定價格，決定渠道，決定促銷。

當(dāng)別人都是往東尋找印度，而哥倫布卻往西尋找，雖然他最后沒有找到印度，卻發(fā)現(xiàn)了美洲新大陸。其實，哥倫布往西走發(fā)現(xiàn)什么，都是第一個發(fā)現(xiàn)者，他的歷史地位由他與別人反向走而決定。

市場競爭激烈，商品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費者的選擇越來越多，企業(yè)越來越難滿足消費者的需求。消費者在選擇產(chǎn)品時，頭腦中已經(jīng)出現(xiàn)了代表這個產(chǎn)品的品牌，就在這一瞬間，競爭的勝負(fù)已然分曉。商戰(zhàn)從來不光是產(chǎn)品之戰(zhàn)，更是顧客心智之爭。人心比流量更重要：只要擁有人心，占據(jù)用戶心智，品牌就能長盛不衰。