工程項(xiàng)目溝通管理

王仁杰

摘 要：在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理者的大多數(shù)時(shí)間都用于與項(xiàng)目各參與方進(jìn)行溝通，做好溝通管理顯得愈發(fā)重要。本文從項(xiàng)目經(jīng)理的角度出發(fā)，對(duì)如何做好溝通管理以及其自身應(yīng)具備的素質(zhì)進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;項(xiàng)目管理;溝通管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2019）12-0119-02

0 前言

建筑工程項(xiàng)目的溝通管理是指項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)溝通的手段使項(xiàng)目參與方為了項(xiàng)目共同的目標(biāo)，全力投入在能使項(xiàng)目取得成功的行為上，避免將資源和精力投入在無(wú)益于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的行為上。當(dāng)參與方因利益、目標(biāo)差異無(wú)法達(dá)成一致而形成對(duì)立沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通過(guò)溝通設(shè)法協(xié)調(diào)、控制、解決沖突。本文從溝通管理的目的和作用引入，進(jìn)一步分析溝通管理的困難，然后討論如何做好溝通管理以及做好溝通管理所需的自我修養(yǎng)，總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)理做好溝通管理方法。

1 溝通管理的目的和作用

工程項(xiàng)目經(jīng)理雖然往往是由專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位出身，但由于其作為整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)者，在具體工作中，從事相關(guān)具體工程技術(shù)指導(dǎo)工作較少，據(jù)研究統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理在其具體工作過(guò)程中的70%以上的時(shí)間都用做與項(xiàng)目參與各方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)[1]。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈以及國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)日益飽和的今天，有效的項(xiàng)目溝通管理體系在整個(gè)工程管理體系的重要性愈發(fā)突出，良好溝通管理不僅僅可以提前預(yù)估、規(guī)避、降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，還能提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力，幫助項(xiàng)目經(jīng)理合理規(guī)劃項(xiàng)目人員安排，最終對(duì)項(xiàng)目三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到促進(jìn)作用。

2 項(xiàng)目溝通中的困難和障礙

由于工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，組織行為的特殊且在工程項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中的變化因素較多，使得現(xiàn)代工程項(xiàng)目在進(jìn)行溝通管理時(shí)存在諸多困難和障礙，本文將項(xiàng)目自身和項(xiàng)目參與方這兩個(gè)角度分別出發(fā)，簡(jiǎn)要總結(jié)工程項(xiàng)目溝通中的困難和障礙。

2.1 從項(xiàng)目自身角度出發(fā)，項(xiàng)目溝通主要存在以下困難

（1）現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)體量較大，參建方多，項(xiàng)目技術(shù)難度高、新工藝更迭速度快、施工人員專(zhuān)業(yè)化和社會(huì)化的分工管以及項(xiàng)目管理的綜合性與一線(xiàn)人員的專(zhuān)業(yè)化的矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理在溝通時(shí)需要具備多方面的基本專(zhuān)業(yè)知識(shí)，考慮問(wèn)題時(shí)需要從不同的專(zhuān)業(yè)角度出發(fā);（2）由于業(yè)主、承包商、技術(shù)人員等項(xiàng)目參與者對(duì)項(xiàng)目的利益和興趣出發(fā)點(diǎn)不同，導(dǎo)致他們對(duì)項(xiàng)目的期望和要求也具有較大差異，項(xiàng)目經(jīng)理需要在溝通中，需要考慮協(xié)調(diào)各方利益;（3）由于建設(shè)項(xiàng)目的一次性，使得項(xiàng)目各參與方往往是在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)臨時(shí)組建，難以形成長(zhǎng)期合作，使得各參與方在項(xiàng)目工作中歸屬感不強(qiáng)，容易出現(xiàn)短期行為，在項(xiàng)目進(jìn)行中往往只考慮短期的利益，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的管理者，不得不從項(xiàng)目的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，通過(guò)溝通的方式說(shuō)服其他參與方放棄一定的短期效益，服從項(xiàng)目的長(zhǎng)期效益;（4）項(xiàng)目建立的一個(gè)新的系統(tǒng)中，參與者流動(dòng)性大，人們的社會(huì)心理、文化、習(xí)慣、專(zhuān)業(yè)、語(yǔ)言的差異往往會(huì)給項(xiàng)目的管理帶來(lái)一定困難，在項(xiàng)目參與者不斷變化過(guò)程中，難以形成相互工作的默契配合，項(xiàng)目經(jīng)理需要從中不斷地溝通協(xié)調(diào);（5）現(xiàn)代工程項(xiàng)目從建設(shè)周期較長(zhǎng)，在建設(shè)周期中企業(yè)的戰(zhàn)略方針和政府的相關(guān)政策的穩(wěn)定性往往無(wú)法確保，在當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，建設(shè)單位因資金問(wèn)題改變項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃以及因環(huán)保要求限制工程施工的情況時(shí)常發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目過(guò)程中，需不斷與相關(guān)部門(mén)溝通，確保項(xiàng)目的重大不確定因素對(duì)項(xiàng)目的不利影響降到最小。

2.2 從項(xiàng)目參與方的角度出發(fā)

（1）業(yè)主行為對(duì)項(xiàng)目溝通管理影響：工程項(xiàng)目中，業(yè)主作為項(xiàng)目的投資方，往往行使項(xiàng)目的最高權(quán)利，對(duì)于項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程，業(yè)主由于對(duì)自身投資項(xiàng)目希望精益求精和希望在建設(shè)過(guò)程中對(duì)自身存在感的需求以及與項(xiàng)目經(jīng)理的信任不足等原因，往往會(huì)出現(xiàn)業(yè)主過(guò)高估計(jì)自身對(duì)于工程管理的專(zhuān)業(yè)能力，越權(quán)管理項(xiàng)目的情況，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生負(fù)面的影響。項(xiàng)目經(jīng)理在面對(duì)這種情況時(shí)，往往只能通過(guò)溝通勸導(dǎo)的方式對(duì)業(yè)主行為進(jìn)行引導(dǎo)。（2）承包商行為對(duì)項(xiàng)目溝通管理的影響：在工程管理過(guò)程中，承包商的目標(biāo)是完成合同規(guī)定任務(wù)的情況下盡可能的降低成本，保證自己的經(jīng)濟(jì)收益最大化，對(duì)于項(xiàng)目的三大目標(biāo)，承包商的優(yōu)先次序一般為成本、進(jìn)度、質(zhì)量。此外，項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)承包商以及一個(gè)承包商同時(shí)承包多個(gè)項(xiàng)目，如何協(xié)調(diào)好承包商間復(fù)雜利益關(guān)系，讓承包商將最優(yōu)質(zhì)的資源投入到自己所管理的項(xiàng)目中來(lái)是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通管理中面臨的最大的難點(diǎn)。（3）項(xiàng)目經(jīng)理與公司內(nèi)部的溝通管理困難：項(xiàng)目經(jīng)理為公司派駐項(xiàng)目的管理者。在管理項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部時(shí)，需克服各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相關(guān)技術(shù)溝通的溝通障礙，妥善處理項(xiàng)目經(jīng)理部成員的績(jī)效考核，不斷改善項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)的工作關(guān)系;在與公司其他職能部門(mén)溝通時(shí)，需做好與職能經(jīng)理子權(quán)利和利益平衡上的矛盾，在公司內(nèi)為所在項(xiàng)目爭(zhēng)取更多的資源。

3 項(xiàng)目溝通和沖突管理方法

在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目管理者不僅需要與項(xiàng)目各方進(jìn)行有效的溝通，還要隨時(shí)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目各參與方因自身利益沖突而在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中所爆發(fā)的沖突，本節(jié)主要通過(guò)溝通的分類(lèi)、不同對(duì)象的溝通管理以及沖突管理三個(gè)方面進(jìn)行探討。

3.1 正式溝通與非正式溝通

項(xiàng)目溝通按照是否具有法律效力可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是項(xiàng)目各參與方通過(guò)正式的組織形式，進(jìn)行的相對(duì)固定并被各方普遍認(rèn)可的溝通結(jié)果且具有一定法律效力的溝通方式，常見(jiàn)的正式溝通途徑有項(xiàng)目手冊(cè)、書(shū)面文件溝通、協(xié)調(diào)會(huì)議、工作檢查。非正式溝通為通過(guò)電話(huà)溝通、當(dāng)面交談、托人轉(zhuǎn)告等方式進(jìn)行的未形成正式書(shū)面憑證的不具有法律效應(yīng)的溝通方式。

3.2 對(duì)不同的項(xiàng)目參與方采取不同的溝通方式

3.2.1 內(nèi)部溝通

（1）與各職能部門(mén)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理部在工作中受企業(yè)管理層及相關(guān)職能部門(mén)的管理，在與其溝通過(guò)程中首先應(yīng)注意表達(dá)需求時(shí)簡(jiǎn)單干練，將自己的意圖及緣由表達(dá)清楚;其次一定要清楚各級(jí)職能部門(mén)的權(quán)限和角色;然后溝通過(guò)程不能一味妥協(xié)，更不要做自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的過(guò)分承諾。（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成人員包括管理人員、行政人員、技術(shù)專(zhuān)家以及現(xiàn)場(chǎng)工程師等。項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)部溝通時(shí)應(yīng)尊重技術(shù)專(zhuān)家的意見(jiàn)，同時(shí)盡量精簡(jiǎn)溝通流程，建立高效的管理體系，在進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判時(shí)做到公平、公正并適當(dāng)采取激勵(lì)制度。

3.2.2 外部溝通

（1）與業(yè)主之間的溝通。工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，離不開(kāi)代表項(xiàng)目所有者的業(yè)主的支持。項(xiàng)目經(jīng)理首先要在充分理解業(yè)主的期望目標(biāo)的前提下進(jìn)行項(xiàng)目決策;其次讓業(yè)主參與工程項(xiàng)目的全過(guò)程，避免因信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的不必要的損失;最后項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行決策時(shí)要站在業(yè)主的角度思考，并定期給業(yè)主溝通項(xiàng)目進(jìn)展情況。（2）與分包商之間的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理與分包商溝通的通常是在基于的分包合同的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，管理過(guò)程中項(xiàng)目經(jīng)理不僅要與分包商一起把握工程質(zhì)量、進(jìn)度，而且要跟蹤把控項(xiàng)目成本，并做好各個(gè)分包之間的協(xié)調(diào)工作，使其能夠高效緊密的配合工作。（3）與監(jiān)理機(jī)構(gòu)之間的溝通。在與監(jiān)理方進(jìn)行溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，尊重監(jiān)理方的原則、流程和標(biāo)準(zhǔn);發(fā)生意見(jiàn)沖突時(shí)，雙方應(yīng)以項(xiàng)目目標(biāo)為前提，在相互理解、配合的原則下進(jìn)行協(xié)商，并尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機(jī)構(gòu)的最后決定。（4）與設(shè)計(jì)單位之間的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理與工程設(shè)計(jì)單位之間是合作的關(guān)系，在工程的各個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理都要主動(dòng)與設(shè)計(jì)單位就有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、變更或者問(wèn)題等協(xié)商溝通。（5）與材料供應(yīng)商之間的溝通。對(duì)于材料采購(gòu)數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量以及到貨時(shí)間和后續(xù)質(zhì)量保證，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)基于采購(gòu)合同，與供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。

3.3 沖突管理方法

在處理沖突問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注重自己的管理技巧，秉著公平的原則，合理充分考慮沖突各方的述求，才能使沖突得到有效的控制。從總體把控來(lái)說(shuō)，面對(duì)沖突問(wèn)題應(yīng)秉著多溝通少爭(zhēng)執(zhí)的原則;對(duì)不影響大局的沖突，應(yīng)采取策略引導(dǎo)或者說(shuō)服雙方向?qū)Ψ阶龀鲞m當(dāng)讓步，避免沖突擴(kuò)大;對(duì)于涉及雙方共同利益的問(wèn)題可采取相互謙讓?zhuān)哟蠛献髅娴姆绞叫纬衫婊パa(bǔ)的局面，從而化解沖突;另外在特殊情況下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于一些問(wèn)題還需要有意識(shí)的引起爭(zhēng)執(zhí)，通過(guò)爭(zhēng)執(zhí)引起討論和溝通，從而得到最佳行動(dòng)方案。總體說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行沖突管理時(shí)應(yīng)因人因事而異，具體問(wèn)題具體分析，采取有效的方法解決沖突。

4 項(xiàng)目經(jīng)理做好溝通管理所需的自身素質(zhì)

放眼整個(gè)項(xiàng)目，對(duì)于業(yè)主而言，項(xiàng)目經(jīng)理具有參謀職能，給業(yè)主提供決策建議;對(duì)于承包商而言，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接的控制、監(jiān)督，行使項(xiàng)目指揮職能;對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部而言，還需要從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵(lì)組織成員的積極性。要出色完成項(xiàng)目管理任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理需要以過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)為基礎(chǔ)，結(jié)合專(zhuān)業(yè)外的管理學(xué)、心理學(xué)知識(shí)進(jìn)行管理，本節(jié)主要就項(xiàng)目經(jīng)理做好溝通管理所需的專(zhuān)業(yè)能力以外的自身素養(yǎng)進(jìn)行探討。

4.1 綜合管理能力

項(xiàng)目經(jīng)理雖然大多由技術(shù)崗位出身，但涉及每天的日常工作大多是進(jìn)行管理，而管理過(guò)程中大多是從事溝通工作。從管理學(xué)的角度看來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作可被分為五種，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、反饋。根據(jù)著名管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨的理論，一名出色的項(xiàng)目經(jīng)理需要擁有三種最關(guān)鍵的管理技能：技術(shù)技能（所在領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能）、人際技能（管理過(guò)程中與他人溝通的技能）、概念技能（做長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的技能）[2]。其中，基礎(chǔ)管理者更需要技術(shù)技能，而管理技能則對(duì)于高層管理者最為重要，而項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)的中層管理者，最為需要的是人際技能，即溝通技能，同時(shí)也需要對(duì)另外兩種技能有一定的掌握，以便做好上下溝通的銜接。因此項(xiàng)目經(jīng)理非常需要學(xué)習(xí)管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，提升自己的綜合管理能力，在日常溝通嘗試應(yīng)用諸如5W2H方法，鍛煉自己的管理思維能力，提升綜合管理能力。

4.2 善用心理學(xué)知識(shí)

除了管理學(xué)知識(shí)，掌握一定的心理學(xué)知識(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理做好溝通管理的必備前提，項(xiàng)目經(jīng)理在日常工作中常常遇到各種沖突，在沖突方之間，項(xiàng)目經(jīng)理要察言觀(guān)色，調(diào)節(jié)各方的利益平衡;在如何員工激勵(lì)方面，僅僅掌握管理知識(shí)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，為了在項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部形成一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，在部門(mén)內(nèi)部建立良好的心理默契是必不可少的[3]。這都需要項(xiàng)目經(jīng)理掌握一定的心理學(xué)知識(shí)，了解被管理人員的心理動(dòng)向，并適時(shí)采取激勵(lì)措施。

5 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目管理由于項(xiàng)目自身的復(fù)雜性，進(jìn)行項(xiàng)目溝通管理既是項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，也是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要在擁有令人信服的專(zhuān)業(yè)能力的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和掌握一定的管理學(xué)和心理學(xué)知識(shí)，并與時(shí)俱進(jìn)，結(jié)合不斷發(fā)展的新興建筑技術(shù)，因人因事而異制定溝通策略，合理化解處置項(xiàng)目進(jìn)行中的沖突和矛盾，使項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 胡紹波.項(xiàng)目溝通管理在安防系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息化，2016，23：119-121.

[2] 斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫(kù)爾特.管理學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012.

[3] 劉艷華.溝通心理學(xué)[M].天津：天津科學(xué)技術(shù)出版社，2016.