馬云最佩服的那個人

姜一維

它從不打廣告，不打算上市，不打算引入戰(zhàn)略投資……與它150億（2011年數(shù)據(jù)）銷售額這一數(shù)據(jù)相比，這無疑是一家另類的低調(diào)的企業(yè)。

不過，這家低調(diào)企業(yè)的掌門人王衛(wèi)，卻是“電商教父”馬云最佩服的人。因為快遞，遠(yuǎn)不是收貨、發(fā)貨這么簡單。

壟斷通港快件

王衛(wèi)有一句名言：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“背包客”。

1971年，王衛(wèi)出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，到順德做起了印染生意。

20世紀(jì)90年代初期，受鄧小平南行影響，香港8萬多家制造工廠移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業(yè)務(wù)量開始暴增。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機(jī)。

1993年3月26日，王衛(wèi)拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”。

“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當(dāng)時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

強勢收權(quán)

1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐歷史上的最大改變。

原來，加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”。王衛(wèi)開始強勢收權(quán)。王衛(wèi)曾說：“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大?！碑?dāng)時，外界曾一度傳言有人企圖讓王衛(wèi)付出生命的代價。時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾個隨行的保鏢跟從。

2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立總部，將自身定位于國內(nèi)高端快遞。一年后，非典爆發(fā)，人們都不敢出門，順豐迎來轉(zhuǎn)折性的發(fā)展契機(jī)。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機(jī)5架的協(xié)議，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，為順豐的“快”奠定江湖地位。

此時，順豐的經(jīng)營思路也開始奠定。王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端業(yè)務(wù)也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標(biāo)，1公斤內(nèi)收不超過20元的郵費。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

2009年底，民航總局發(fā)布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準(zhǔn)運營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機(jī)——這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機(jī)。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成了順豐成功的三駕馬車。

計件+晉升的管理模式

事實上，順豐發(fā)展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

原宅急送的總裁陳平說：“順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當(dāng)年收權(quán)，他沒有全收。當(dāng)時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我的話就行了?！?/p>

一名在順豐工作5年的司機(jī)，通過晉升機(jī)制成為了一名真正的管理人員。順豐最令他敬佩的是兩點：一是對員工負(fù)責(zé)，除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利；另外，順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機(jī)制不斷升職。據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

工作狂

在順豐優(yōu)選的前總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。20多年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發(fā)快遞。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機(jī)四伏的感覺。

大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。在順豐速運集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！币惨虼?，王衛(wèi)多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑。在前些年多數(shù)快遞企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

這些年來，王衛(wèi)十分低調(diào)，接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)，網(wǎng)上也極難找到他的照片，就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。

王衛(wèi)還是個十分堅持自我的人。在金融危機(jī)爆發(fā)的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。

此外，順豐成本高昂，王衛(wèi)卻對投資機(jī)構(gòu)視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞——有一家投資機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個負(fù)責(zé)人就對外開出50萬中介費的價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金達(dá)1000萬美元。

巴槍背后的“快訣竅”

每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之后，屏幕上會有17項菜單?？旒坏╅_始遞送，每個環(huán)節(jié)的工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼，以便系統(tǒng)和消費者隨時跟蹤。此外，它還有運費結(jié)算，查詢收派件范圍和拍照等功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經(jīng)實現(xiàn)了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進(jìn)巴槍，開始是從韓國進(jìn)口，每臺7000多元，重達(dá)2公斤。后來，順豐自己的IT研發(fā)部門不斷升級產(chǎn)品，如今的巴槍已是第四代，價值3000多元。

為了確保一線收派員能在1小時內(nèi)到達(dá)所屬區(qū)域內(nèi)的任何地點，順豐規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，比如二線城市市區(qū)的服務(wù)半徑一般是7公里。

除了網(wǎng)點的分布要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉(zhuǎn)站，也按照時效要求，設(shè)置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區(qū)部，也就是說在同一個電話區(qū)號范圍內(nèi)，收派員能在4小時之內(nèi)到達(dá)目的地。