扎實(shí)練好基本功 內(nèi)化為組織能力

連曉衛(wèi)

成都久事順貿(mào)易有限公司成立于2006年9月，是A.O.史密斯品牌四川省總代理，在全川的富森美家居、紅星美凱龍、居然之家、百安居等建材渠道均有零售終端。該公司成都市區(qū)負(fù)責(zé)人王炳奎向記者介紹說(shuō)，A.O.史密斯成都富森美家品牌館之所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，并沒(méi)有什么一招鮮的做法，而是扎扎實(shí)實(shí)把基本功煉好的成果。

行商管理模式的本質(zhì)是服務(wù)前置能力

從成都市場(chǎng)來(lái)看，即便是客流較多的建材市場(chǎng)，自然客流也只能滿足專賣店40%，最多不會(huì)超過(guò)50%的銷售，一個(gè)門店一多半的銷售規(guī)模都要靠門店走出去拓客來(lái)實(shí)現(xiàn)。盡管走出去有著極寬泛的概念，但主力做法無(wú)外乎跟一些小區(qū)物業(yè)合作、與裝飾公司合作、與異業(yè)聯(lián)盟的整合等。但真正有效的行商模式，王炳奎認(rèn)為是做好上門服務(wù)。

因?yàn)椋?dāng)前裝修市場(chǎng)中，客戶希望得到一體化的解決方案，不乏會(huì)有一些較為個(gè)性化的設(shè)計(jì)存在。而線下專賣店和線上相比最為突出的優(yōu)勢(shì)就在于，店內(nèi)產(chǎn)品不光看得見(jiàn)摸得著，可以體驗(yàn)以外，門店人員更可進(jìn)一步上門服務(wù)，能夠根據(jù)客戶家中的一些具體情況，比如說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)是否具備安裝的條件，裝什么樣的產(chǎn)品和客戶家的裝修風(fēng)格相匹配，配多大的熱水量最為適合家庭用熱水的習(xí)慣等，結(jié)合客戶的實(shí)際需求給客戶提出最為適合他的解決方案。這是專賣店要成為行商需首先應(yīng)具備的能力。

因此，成都久事順貿(mào)易有限公司對(duì)旗下所有的專賣店都有這樣的要求：只要顧客來(lái)問(wèn)產(chǎn)品，不論有沒(méi)有購(gòu)買意向，都爭(zhēng)取去做上門服務(wù)。據(jù)王炳奎介紹，將上門服務(wù)做得好的幾個(gè)實(shí)體店經(jīng)營(yíng)效率都比較高。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)消費(fèi)者的DIY能力較弱，對(duì)家中的電器與家居使用環(huán)境怎么搭配也不太懂，甚至跟客戶談及需要量家中衛(wèi)生間或廚房的尺寸時(shí)，有些消費(fèi)者都懶得去量。那么，專賣店就上門去幫助客戶做這些事情。實(shí)際上也是服務(wù)下探到更前段的銷售。

因此，這也對(duì)專賣店的銷售人員提出更高的要求，每個(gè)人都要具備能夠上門看現(xiàn)場(chǎng)、會(huì)做產(chǎn)品選型搭配的基本功。以前店員是坐在店里吹著空調(diào)等客戶上門，現(xiàn)在是只要消費(fèi)者到店來(lái)看產(chǎn)品，甚至無(wú)需進(jìn)店只要打個(gè)電話，銷售人員便直接上門去了解現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，看安裝條件、房間尺寸、需要配什么樣的產(chǎn)品等，銷售服務(wù)直接從門店深入到客戶家中。顧客獲得更省心體驗(yàn)，為用戶配置的產(chǎn)品組合也能更符合他的實(shí)際需求，在以后使用的過(guò)程中獲得更好好的新產(chǎn)品體驗(yàn)，同時(shí)也可為A.O.史密斯的品牌形象加碼。

把專賣店做為公司來(lái)經(jīng)營(yíng)

其實(shí)，上門服務(wù)工作也是目前行業(yè)都在做的，也并沒(méi)有多大的難度，做的多了自然就會(huì)了。但能不能服務(wù)到一定量級(jí)，保持一定水準(zhǔn)的服務(wù)品質(zhì)，讓用戶切實(shí)認(rèn)可你的服務(wù)水平。本身對(duì)于A.O.史密斯這樣的品牌來(lái)講，產(chǎn)品力極強(qiáng)，產(chǎn)品的技術(shù)的革新也領(lǐng)先行業(yè)，門店的硬件設(shè)施又很好，這些優(yōu)勢(shì)加上更好的被服務(wù)好感，顧客自然就會(huì)選擇到專賣店成交。

首先就是讓員工的觀念有所轉(zhuǎn)變。一定要有主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)加上細(xì)致服務(wù)的行動(dòng)力，落實(shí)下去，體驗(yàn)給每一個(gè)享受到史密斯服務(wù)的客戶。這樣一來(lái)，不僅解決了客戶不愿意動(dòng)手或者不愿意到店的問(wèn)題，顧客對(duì)于品牌及專賣店的信服力自然也會(huì)就變得更強(qiáng)。

其次是管理可落地。成都久事順貿(mào)易對(duì)于建材渠道的自建專賣店，即使是如富森美家品牌館這樣超大面積的門店，平時(shí)也要求只能有2名駐店人員，其他人都要走出去。對(duì)于專賣店的銷售崗位，原則上每個(gè)人每周也都會(huì)有上門的指標(biāo)考核。

大部分員工都不在店內(nèi)，對(duì)專賣店本身的管理也是一大挑戰(zhàn)。王炳奎認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)極為碎片化之后，某種角度上來(lái)講很難靠一個(gè)方法就有奏效，讓員工走出去，除銷售上門、進(jìn)小區(qū)等以外，一定會(huì)有很多其他的方法。因此，現(xiàn)在開(kāi)專賣店，哪怕是再小的店面，也要提格到一個(gè)公司層面來(lái)進(jìn)行管理，要配具備經(jīng)營(yíng)能力的店長(zhǎng)。

因?yàn)榈觊L(zhǎng)的工作已經(jīng)不是過(guò)去簡(jiǎn)單管理考勤、填填考核報(bào)表等。而是每個(gè)月甚至每周都要組織門店的營(yíng)銷活動(dòng)。這就要求把企業(yè)管理的模式搬到門店中去，同時(shí)讓門店的管理者具備經(jīng)營(yíng)能力，以此來(lái)解決行商模式下的專賣店的管理問(wèn)題。

把公司中層管理下沉至門店

通常，代理商公司會(huì)配渠道經(jīng)理或者是門店督導(dǎo)，每個(gè)經(jīng)理或督導(dǎo)分管十幾個(gè)店面。這種管理模式下，對(duì)門店日常銷售的管理就無(wú)法細(xì)化到個(gè)人。但當(dāng)把公司銷售部必須要做的一些事情搬到專賣店以后，店長(zhǎng)本身就具備經(jīng)營(yíng)能力，很多問(wèn)題就能夠迎刃而解。因?yàn)椋觊L(zhǎng)不僅是自己能上門，還能帶著隊(duì)伍上門，更能指導(dǎo)自己的隊(duì)伍如何上門，他會(huì)帶著隊(duì)伍向門店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)起沖擊。

在這個(gè)過(guò)程中，管理怎么有效，每天是上門6戶還是8戶更可考核，每個(gè)店長(zhǎng)就可以因地制宜的去做調(diào)整。這就實(shí)現(xiàn)了對(duì)走出去做銷售的量化管理更好落地，相對(duì)也更有效。門店自身可以決定某個(gè)小區(qū)適不適合做小區(qū)駐點(diǎn)宣傳，要不要去做品牌聯(lián)盟等，甚至門店需要配幾個(gè)人，夠不夠支撐門店的銷售等，都是由門店自主決定。這樣就規(guī)避了以前門店員工由代理商公司統(tǒng)一分配的風(fēng)險(xiǎn)，多大的門店配幾個(gè)人，公司說(shuō)配幾個(gè)就配幾個(gè)，模式化管理落地到門店效率就會(huì)變低。

其實(shí)也很好理解，將專賣店當(dāng)成公司管理，那么公司的管理框架就要都搬到門店去。王炳奎認(rèn)為，這也是在當(dāng)下這個(gè)時(shí)間里，實(shí)體店的一個(gè)基本要求和出路。把每一個(gè)店當(dāng)成一個(gè)小公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，店長(zhǎng)的忠誠(chéng)度也非常高，店員也愿意踏踏實(shí)實(shí)的工作，自發(fā)做上門服務(wù)的意識(shí)就會(huì)很強(qiáng)。

對(duì)于專賣店來(lái)講，更為強(qiáng)調(diào)的是落地。雖然銷售方式紛敏多樣，但沒(méi)有什么高效或者高級(jí)有創(chuàng)意的方法一用就有效，需要各種方式多管齊下，這個(gè)門店才能夠存活。而行業(yè)中的各種主動(dòng)營(yíng)銷方式方法都差不太多，但是落地好和落地差效果就會(huì)截然不同。

實(shí)觀來(lái)講，能夠?qū)Φ瓯旧淼南M(fèi)群理解到位，對(duì)渠道特性理解到位，做好營(yíng)銷活動(dòng)落地的店長(zhǎng)確實(shí)很難找到。久事順貿(mào)易是把原來(lái)坐在辦公室中管理門店的管理骨干、業(yè)務(wù)骨干全部下放到店內(nèi)，成為一個(gè)門店經(jīng)營(yíng)的核心，專賣店的營(yíng)銷工作開(kāi)展就更接地氣。店長(zhǎng)的薪金收入不是純依據(jù)銷售體系，而是重在經(jīng)營(yíng)管理工作，跟專賣店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)。

比如，成都富森美家居北門品牌館的店長(zhǎng)是有若干年管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)骨干，做過(guò)市區(qū)的渠道業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)過(guò)門店管理，也做過(guò)二級(jí)公司的負(fù)責(zé)人，對(duì)于各類渠道的營(yíng)銷戰(zhàn)法都熟悉。就任富森美品牌館店之后，他所做的就是把以前負(fù)責(zé)一個(gè)城市管理，渠道管理的辦法放到一個(gè)門店中，再帶用這些方法，結(jié)合過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的積累在門店去落地。創(chuàng)新的東西沒(méi)有并沒(méi)有特別多，但是在主動(dòng)營(yíng)銷的落地端上頗有建樹(shù)，從而達(dá)成了門店良好的經(jīng)營(yíng)效益。

近兩年，無(wú)論是建材渠道中的專賣店，還是傳統(tǒng)連鎖店，都面臨客流被嚴(yán)重分流的問(wèn)題。王炳奎介紹說(shuō)，久事順貿(mào)易曾作過(guò)測(cè)算，原有各渠道能占的份額連20%都不到，也就是每一種抑或傳統(tǒng)抑或新興渠道都在努力蠶食這個(gè)巨大的蛋糕。更多的市場(chǎng)正在被全精裝修房、整裝公司、各種拎包入住公司，以及各種各樣的微信購(gòu)、小程序購(gòu)所分流。甚至物業(yè)公司都開(kāi)始做家電銷售，比如萬(wàn)科、保利等等物業(yè)都在組織此類的銷售活動(dòng)。久事順貿(mào)易也已經(jīng)在與物業(yè)公司合作，畢竟業(yè)主都在物業(yè)公司手中，可能現(xiàn)在他們還做的不是很好，但或多或少會(huì)切掉一部分蛋糕。包括社群營(yíng)銷也在做，針對(duì)平時(shí)專賣店的固定消費(fèi)群體，開(kāi)始做微信購(gòu)活動(dòng)等。但各種的營(yíng)銷方法都只是工具的一種，傳統(tǒng)營(yíng)銷管理的基本功才是門店競(jìng)爭(zhēng)的核心，把基本功扎實(shí)練好，才能產(chǎn)生源源不斷的價(jià)值產(chǎn)生。