會議中心在契約化管理中的探索

吳會平

摘要：傳統(tǒng)加工企業(yè)為積極應對粗放型企業(yè)被淘汰的厄運，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，推行契約化管理，充分挖掘企業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)經(jīng)營面貌煥然一新。

關鍵詞：傳統(tǒng)加工企業(yè);契約化管理;經(jīng)營面貌;煥然一新

中圖分類號：D422 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）016-0130-01

一、問題的提出

傳統(tǒng)煤炭加工企業(yè)在向兼營現(xiàn)代服務業(yè)中轉(zhuǎn)型的過程中，暴露出人員老化，專業(yè)知識缺乏，主動學習、主動服務的積極性不高、如何改變企業(yè)經(jīng)營面貌，激發(fā)職工的工作積極性？

二、問題的解決

（一）契約化管理定義和特點

研究企業(yè)理論著稱的美國經(jīng)濟學家詹森和麥克林說，企業(yè)就是勞動所有者、物質(zhì)投入者或資本提供者之間的一組契約關系;依據(jù)《合同法》及相關法律法規(guī)，契約化管理就是在企業(yè)內(nèi)部堅持“責、權、利”對等的原則，管理者、勞動實施者以“契約化”書面形式規(guī)范雙方的權利義務，從而建立起具有鋼性約束力和較強激勵作用的經(jīng)營管理方式。

（二）推行契約化管理的舉措

2018年1月在太選會議中心試點推行契約化管理，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。

1.經(jīng)營指標分解

經(jīng)營指標按照營業(yè)收入、電量、低值易耗品用量、利潤率進行分解。

三大經(jīng)營部門餐飲部、康體部、房務部參與四個指標考核;職能輔助部門、管理部門、經(jīng)營部門全部參與電量指標的考核;管理部門綜合部、財務部是考核部門。

營業(yè)收入是圍繞廠下達經(jīng)營指標為會議中心總體目標，結合近三年餐飲部、康體部、房務部各部的經(jīng)營指標按照4：2：2的比例分解總的營業(yè)收入;結合各部今年固定資產(chǎn)的投入的回報率制定出適當增幅的三臺階任務;

電量是共同消耗的必須耗費，結合每個部門的設備、電器按照額定功率和的比率分配總的電量。

考核結果直接和工資、績效分配掛鉤，這樣每個人頭上都有考核指標：實際營業(yè)收入與計劃收入的比值、實際各部營業(yè)利潤率雙重指標相結合，比值高的、利潤率高的部門工資計提必然高。這樣責、權、利有機地結合在一起，極大地調(diào)動了職工的工作積極性和創(chuàng)造性。

2.重點監(jiān)控，靠數(shù)據(jù)調(diào)整方向

財務部對于周轉(zhuǎn)材料消耗大的餐廳重點監(jiān)督核算，按照經(jīng)營范圍細分類，分為早餐，婚宴，散點，班中餐等，一改之前月度核算，改為按照10天為一個核算單位，對收入、成本分別核算，核算出成本占銷售收入的比率，根據(jù)比率的變化分析管理重點。

對于其他部門也根據(jù)年初制定的三個階梯指標，分析收入、成本，核算其利潤，使各部門都能把自己小部門內(nèi)的經(jīng)營核算逐步實現(xiàn)常態(tài)化，日常工常工作穩(wěn)步推進。

會議中心原來經(jīng)營部門工作方向靠領導指揮，現(xiàn)在逐漸過渡到用經(jīng)營數(shù)據(jù)調(diào)整工作的側重點，經(jīng)理層、部長級都在考慮“如何實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化;既能養(yǎng)活現(xiàn)有人工的基本工資，又不閑置，而且在現(xiàn)有工作時間內(nèi)創(chuàng)造更多的價值，合理利用、調(diào)整現(xiàn)有人員的工作崗位是管理層絞盡腦汁思考的課題?！?/p>

各部門逐步嘗到了甜頭，經(jīng)營指標完成好的部門職工收入就高，原來的等別的部門來幫忙、靠別的人想辦法的消極工作態(tài)度轉(zhuǎn)變成了主動工作，各部門積極培養(yǎng)一人多能，一人多崗。部門之間的合作力度加強了，人員調(diào)配不僅僅是部門內(nèi)部的，部門間人員休息空檔調(diào)配的頻率也高了，職工收入實現(xiàn)40%增長率。

3.例會要點明確，內(nèi)容、時間隨機

將月度、季度召開的工作總結會改為發(fā)現(xiàn)問題隨時召開，管道井、設備間、水療館、健身房、賓館、陽光吧、會議室等，哪里有問題、哪里就是商討區(qū)、會議室。原來的工作票每天寫重復的問題，沒有人具體跟蹤進展，現(xiàn)在的工作票流轉(zhuǎn)迅速，環(huán)環(huán)結轉(zhuǎn)有措施、有結果、真正實現(xiàn)今天的問題今天解決，第一時間總結各項工作實際實施進度，提出需解決的問題和想法，現(xiàn)場驗證方案。真正做到不放空炮，縮短發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的周期。

4.節(jié)支降耗抓源頭、重細節(jié)

原材料采購是經(jīng)營工作的起點，和采購人員簽訂契約：材料的退貨率出現(xiàn)三次，扣除采購人員工資的1%;材料消耗占收入的比例降低一個百分點，獎勵采購人員和經(jīng)營部門利潤的50%。

這一舉措極大地調(diào)動了材料流通過程中人員的責任心，材料采購人員貨比三家，優(yōu)中選優(yōu);倉庫管理員、使用部門共同參與、共同驗收，杜絕了來回換貨、降低了采購成本。今年材料消耗占收入的比例降低15%。

5.競聘上崗、能者上

契約化是以合約的形式規(guī)定了雙方的權利和義務，規(guī)定管理者能上能下，員工能進能出，依據(jù)工作表現(xiàn)競聘上崗等等。

例如在餐廳用合約的形式和表現(xiàn)、能力較優(yōu)秀的員工簽約，安排到主管崗位，將認真工作的員工提為領班，將不稱職的主管、領班及員工予以調(diào)崗，核減工資。

用合約的形式要求餐廳的廚師每周或至少隔周創(chuàng)新出幾款新菜，由上級領導及相關部門負責人試菜打分，考核廚師的業(yè)務水平，同時對基本滿意的新菜建議推銷。半年來，餐廳共推出新菜30余種，其中，多道菜品等受到食客的普遍認可。此外，對考核優(yōu)秀的廚師給予表彰并給予創(chuàng)新獎勵，收入和食客點菜頻率掛鉤;對業(yè)務技術較差的廚師要求及時調(diào)換等。

三、實施契約化的效果

（一）會議中心住宿散客，客房入住率由原來的不足10%提高到43%，個別房區(qū)入住率達73%。

（二）會議中心餐廳17年，食材占營業(yè)額比率50%;18年，食材占營業(yè)額比率36%。

（三）會議中心康體部電鍋爐電耗量由月降低幅度12%。

（四）會議中心年總營業(yè)額實現(xiàn)17年到18年的53%的收入增長率;利潤率由基本持平向15%跨越化管理模式下了。

四、結語

在契約化管理的新模式下，會議中心邁出了新路子，踏上了新征程，人人頭上有指標，轉(zhuǎn)型過程中暴露出的不足明顯改善，契約化管理能夠充分挖掘企業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)面貌煥然一新，值得深入推廣。