淺談國有控股的混合所有制企業(yè)管理機制創(chuàng)新

張瑤

摘? 要：現(xiàn)如今，國有控股企業(yè)在發(fā)展過程中存在一些問題，急需改革。為此，十九大會議中對國有控股的混合所有制公司發(fā)展的改革方向和途徑等進行了探究，認為這些企業(yè)要想深入發(fā)展必須加大改革力度，并提高企業(yè)的整體實力，促使混合所有制經(jīng)濟的進步，最終成為國內外的頂尖企業(yè)。企業(yè)的管理制度還是以往的老舊的方式，由于其中方法和觀念的落后，容易在管理上出現(xiàn)許多問題。為此，該文章就國有控股的混合所有制公司出現(xiàn)的管理弊端為研究對象，找出創(chuàng)新管理模式，促進企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞：國有控股;混合所有制;管理機制;創(chuàng)新方式

混合所有制的含義是根據(jù)國家和政府制定出的規(guī)定進行共同生病和銷售的模式。在十九大中，明確指出國有控股混合所有制公司的改革需要充分運用國有資產，保證效率，通過民營企業(yè)合作，促使改革順利進行，促進兩者的進一步發(fā)展。在國有控股的混合所有制企業(yè)的改革過程中，管理模式過于行政化的問題根深蒂固，嚴重阻礙了國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展。為此，企業(yè)改革應將市場化融入其中，調整好公司治理構架，革新企業(yè)管理制度，提升企業(yè)各方面的管理能力，確保國有資本的價值持續(xù)上升，促進國有控股混合所有制企業(yè)的深入發(fā)展，實現(xiàn)利潤和社會效益的進一步提高。

一、國有控股的混合所有制企業(yè)管理的基本情況

（1）公司治理中的弊端

縱觀企業(yè)發(fā)展歷程，公司治理問題存在已久，并一直被重視。因此，為將公司治理工作良好的進行下去，產生了委托代理為主的公司治理結構，即公司治理的管理者為代理方，所有者為委托方，管理者為維護股東權益，通過經(jīng)理職權對公司進行治理。雖然這種模式能夠有效的進行公司治理，但在國有控股混合所有制企業(yè)中依然有著許多弊端。首先，沒有將中高層管理人員的工作范圍劃分清楚，盡管“三會一層”（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）存在于企業(yè)中，但由于是混合所有制企業(yè)，使得董事會人員結構混亂，監(jiān)事會人員尸位素餐，管理層人員的約束制度松散，使得各層管理出現(xiàn)問題。其次，公司治理過于行政化。國有控股混合所有制企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，通常是尋找行政部門的幫助，忽略了對市場經(jīng)濟走向的研究，使得公司內部“超弱控制”，阻礙了國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展。

（2）國有控股混合所有制企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題

1.內驅動力不足

現(xiàn)如今的國有控股混合所有制企業(yè)的改革模式大都是由上而下的層層改革的模式，過于行政化，使得改革受到阻礙。不僅如此，國有控股混合所有制企業(yè)在改革過程中吸收了各類企業(yè)的發(fā)展歷程，運營模式和利潤分配的不同方式，導致改革方式不夠創(chuàng)新，員工的改革主動性沒有調動起來，出現(xiàn)改革兼顧不全面的情況。在有“三重一大”的項目實施的國有控股混合所有制企業(yè)中，容易出現(xiàn)執(zhí)行與公司現(xiàn)實發(fā)展進程出現(xiàn)偏差，進而使得股東會、經(jīng)理層和董事會的職權范圍混亂，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)的管理重點在于“三重一大”，其中包括了股東會，管理層和董事會的職權范圍的問題，明確公司運營結果由誰承擔的問題，以及三方工作協(xié)調進行的問題。因此，通過實踐研究分析，加強“三重一大”確保中央領導國有控股混合所有制企業(yè)的同時，還能使股東會，管理層和董事會的權責分明。

2.混改成效不佳

國有控股混合所有制企業(yè)的改革實質在于將運營管理模式創(chuàng)新，調整法人治理構架，合理配置國有資本，促使國有經(jīng)濟進一步發(fā)展。盡管國有控股混合所有制企業(yè)進行了一定的改革，但成效不佳，其根本原因在于外來資金的投資目標不明確，導致沒有足夠的資金支持。不僅如此，公司沒有發(fā)揮協(xié)同作用的最大化，使得企業(yè)資本運用缺乏合理性，阻礙公司運營。就國有控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營情況而言，國有控股居主導地位，難以進行體制的創(chuàng)新。盡管部分國有控股混合所有制企業(yè)調整了股權組織構架，但忽略了民營企業(yè)的重要性，最終導致企業(yè)發(fā)展目標的局限。

3.企業(yè)運營與企業(yè)文化難以結合

企業(yè)文化作為企業(yè)的根本，具有難以估計的價值，不僅關乎企業(yè)生產力水平，還是企業(yè)管理的指南針，對企業(yè)的發(fā)展有些巨大的影響。國有企業(yè)和民營企業(yè)由于主體的不同，兩者在各方面的制度模式也有所差別。不僅如此，國有企業(yè)的發(fā)展目標是多元的，而民營企業(yè)的是單一的，并且民營企業(yè)的最終目的為盈利，而國有企業(yè)的運營還需要能夠促進政治和社會的發(fā)展。因此，國有企業(yè)和民營企業(yè)由于各方面的差異，在較短的期限內難以協(xié)調，使得兩者運營決策容易產生矛盾，運營目標也容易有分歧，極大阻礙國有控股混合所有制企業(yè)的改革和發(fā)展。

二、國有控股混合所有制企業(yè)對管理模式革新的方式

（1）提高企業(yè)內部治理能力

1.健全企業(yè)法人治理構架

國有控股混合所有制企業(yè)的治理構架不僅看起來十分混亂，還缺乏合作精神。在現(xiàn)實的改革中，企業(yè)內部治理的構架出現(xiàn)很大的問題。為此，改革階段的重要工作之一則是對企業(yè)內部治理構架的健全。在健全法人治理構架中，應將各經(jīng)濟類型的所有制經(jīng)濟充分結合在一起，掌握各利益方的根本目的，將其相互協(xié)調，使各方主體意見統(tǒng)一，確保利潤分配的合理應，形成互相制約的發(fā)展目標，使公平且話語權平等的公司治理構架建立起來，并在其后的了解和合作中共同發(fā)展。

2.推行去行政化革新

國有控股混合所有制企業(yè)的改革必須促進去行政化工作的進行，將國有企業(yè)老舊的行政管理模式丟棄，使政府放權給企業(yè)，擴大企業(yè)經(jīng)理人的管理權限，提高國有控股混合所有制企業(yè)的改革速度和發(fā)展成效。通過市場化運行的指導，運用創(chuàng)新運行管理制度對企業(yè)進行經(jīng)營，提高國有控股混合所有制企業(yè)在市場經(jīng)濟體制中的地位，促使其不斷發(fā)展。

（2）革新企業(yè)產權流動市場制度

在國有控股混合所有制企業(yè)中，存在著產權混合的問題。為將產權劃分清楚，管理層需要以行業(yè)性質問依據(jù)，掌握民營資本的投資方向，以及投資界限。對國有資本相對集中且競爭力大的行業(yè)，以股權轉讓和非公開發(fā)行的方式對吸收民營資本，保證民營資本的投資范圍廣闊。不僅如此，企業(yè)中的各項業(yè)務應嚴格制定民營資本進入標準，防止產權混亂的情況發(fā)生，為國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展提供安全保障。為此，改革必須對企業(yè)運營狀況牢牢掌握，結合實際情況選擇混改方式，防止急于求成，促使改革效率的提高。

（3）健全企業(yè)內部激勵制度

國有控股混合所有制企業(yè)改革效率的提高，離不開科學合理的內部激勵制度。首先，將市場化作為根本原則建立管理層和基層員工的激勵制度。以業(yè)績考核，風險抵押，特別獎金等激發(fā)管理層人員的積極性;以績效監(jiān)管，提高業(yè)務量，提升業(yè)務收入，以及完成指標或超出指標的進行金錢獎勵，提高基層員工的工作積極性。其次，在上市企業(yè)中以管理層持股的模式將剩余索取和分配權合理配置，加以制衡。使企業(yè)內部更加團結，促使企業(yè)順利運營，加快企業(yè)發(fā)展速度。

（4）各類企業(yè)加強溝通，提高企業(yè)文化價值

企業(yè)文化的提高需要將中央領導基本要求和各類國有控股混合所有制企業(yè)的特色融合起來，并秉承著兼容并包和求同存異的觀念，促進自身企業(yè)文化價值的提升。各企業(yè)應彼此相信，吸取其他企業(yè)的優(yōu)勢，促使國有企業(yè)和民營企業(yè)的溝通，建立一主多元的公司文化。國有企業(yè)的文化特色突出，可以直接對企業(yè)職員的價值觀，道德取向，理想信念以及個人信仰產生很大的影響，并一定程度指引著他們。因此，加強企業(yè)文化需要將各職工的政治，思想和情感的認同加強，提高他們的積極主動性，促使各員工都能產生并提高創(chuàng)新意識。

三、結束語

綜上所述，國有控股混合所有制企業(yè)的發(fā)展緩慢，形勢嚴峻，對企業(yè)的發(fā)展造成了很大的影響，急需改革。在改革過程中，必須將各方經(jīng)驗總結掌握，根據(jù)實際情況對改革模式加以調整，運用創(chuàng)新管理方式，促使市場化運營體制更為科學有效，將國有和民營相結合，發(fā)揮其最大效用，全方位推進混合所有制企業(yè)的改革發(fā)展。

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