技術(shù)型人力資源共享服務(wù)中心的實(shí)踐分析

林尤斌

摘要：技術(shù)型人力資源共享服務(wù)中心模式以其高效率、低成本、高滿意度等優(yōu)勢逐漸成為企業(yè)人力資源管理的主流模式。本文基于對(duì)人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建障礙的分析，提出技術(shù)型人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建的實(shí)踐過程，供同類企業(yè)參考。

關(guān)鍵詞：人力資源;共享服務(wù)中心;信息技術(shù)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2019）013-0084-01

一、引言

經(jīng)濟(jì)全球一體化快速進(jìn)程中，人力資源管理作為企業(yè)重要管理部門正經(jīng)歷著快速的調(diào)整，以提高效率降低成本、提升管理滿意度、融入信息化創(chuàng)新技術(shù)為優(yōu)勢的技術(shù)型人力資源共享服務(wù)中心模式正逐步成為主流。人力資源共享服務(wù)模式的本質(zhì)特點(diǎn)是人力資源服務(wù)的共享，即將人力資源管理部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，例如職員考勤休假管理、社會(huì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等重復(fù)性事務(wù)由人力資源共享服務(wù)中心處理。與此同時(shí)，單位的人力資源部門也可發(fā)展為某個(gè)行業(yè)的人力資源共享服務(wù)中心，賦予人力資源管理部門盈利的能力。

二、共享服務(wù)中心構(gòu)建的障礙分析

1.人力資源模式轉(zhuǎn)型的阻礙

傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)一般由各分公司組建人力資源管理部門，針對(duì)分公司的人力資源進(jìn)行管理;人力資源共享服務(wù)模式的構(gòu)建，要求集團(tuán)公司人力資源管理部門統(tǒng)一管理。因此，人力資源管理模式由分散向高度集中化發(fā)生轉(zhuǎn)變。資源的重新劃分成為企業(yè)構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的阻礙。具體表現(xiàn)為：第一，人事管理中的權(quán)利，例如招聘權(quán)、考核權(quán)等被集中收回賦予新構(gòu)建的共享服務(wù)中心。第二，人力資源管理部門人員按管理事物類型的重新整合。第三，企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心規(guī)模的確定及職權(quán)的劃分。人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建提高了人力資源管理工作的效率，降低了人力資源管理的成本，但同時(shí)也導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力和資源的矛盾。資源和職權(quán)的重新劃分是導(dǎo)致企業(yè)，人力資源共享服務(wù)模式改革受阻的關(guān)鍵原因。

2.人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

人力資源共享中心服務(wù)模式下，人力資源管理人員被要求成為不同專業(yè)的，管理專家。資源共享中心服務(wù)模式的對(duì)人員可分為以下三類：第一類，人力資源管理執(zhí)行員，其要熟悉具體業(yè)務(wù)，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地把握各部門工作動(dòng)態(tài)，人力資源落實(shí)情況，基層部門人力管理部門之間的橋梁作用。第二類：人力資源事務(wù)處理專家，其首先要熟悉現(xiàn)有的人力資源管理政策及事務(wù)辦理流程，主要處理具體事務(wù)的辦理費(fèi)，如勞動(dòng)合同的簽訂與解除，職稱申報(bào)等。第三類：人力資源管理問題解決專家，主要集中力量解決人力資源管理中的難題，例如獎(jiǎng)懲政策、人員績效評(píng)價(jià)等。目前。人力資源管理中缺少專業(yè)出身的從業(yè)者，并且能夠多年從事人力資源管理工作，并具有專業(yè)性的人力資源管理能力的問題解決專家極為稀缺。

3.人力資源信息管理系統(tǒng)功能不足

人力資源管理中心服務(wù)模式要依靠信息化手段來實(shí)現(xiàn)集中化和規(guī)?；娜肆Y源管理。盡管目前大中型企業(yè)都已完成人力資源管理信息化建設(shè)，但真正能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理中心服務(wù)模式的信息化系統(tǒng)功能存在嚴(yán)重不足。一方面，現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)多數(shù)是國外開發(fā)的系統(tǒng)軟件，其開發(fā)設(shè)計(jì)的管理理念與目前人力資源管理中心服務(wù)模式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不匹配。另一方面，人力資源管理信息系統(tǒng)在處理實(shí)際問題中多以獨(dú)立模塊實(shí)現(xiàn)及功能，與人力資源管理中心服務(wù)模式的集中化與批量處理相矛盾。獨(dú)立的事物管理模塊使得信息無法快速的匯總和共享。

三、共享服務(wù)中心構(gòu)建的實(shí)踐過程

1.共享服務(wù)中心組織構(gòu)架的確定

人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建需要進(jìn)行模塊調(diào)整、資源和權(quán)力重新劃分。在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程調(diào)整方面，企業(yè)可選擇建立規(guī)模較小的前期人力資源共享服務(wù)中心，將已形成標(biāo)準(zhǔn)化處理程序的人力資源管理事務(wù)職權(quán)進(jìn)行集中，作為全覆蓋的人力資源共享服務(wù)中心的一個(gè)過渡。此后，可將傳統(tǒng)的人力資源管理部門難以解決的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，集中到前期人力資源共享服務(wù)中心進(jìn)行解決和處理，并賦予相應(yīng)權(quán)限和配備相應(yīng)資源。以此為基礎(chǔ)逐步擴(kuò)大管理權(quán)限，最終構(gòu)建整體覆蓋的人力資源共享服務(wù)中心。在管理方式方面，因產(chǎn)生資源和權(quán)力劃分的矛盾，則適合采用柔性管理方式。前期人力資源共享服務(wù)中心主要分擔(dān)工作量大以及難度大的人力資源管理事務(wù)，易于得到原有人力資源管理部門的支持和認(rèn)可。

2.人力資源管理人員的能力要求

技術(shù)人員的能力決定著人力資源共享服務(wù)中心管理的效率和質(zhì)量?；谇拔牡姆治觯枰?jiǎng)澐植煌瑢I(yè)層次的人員，并對(duì)其進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，提升其人力資源管理方面的技能水平。一般采取內(nèi)部培訓(xùn)與外部實(shí)踐交流相結(jié)合的方式進(jìn)行人力資源管理人員培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)要注意專業(yè)化和針對(duì)性。對(duì)于具有人力資源管理專業(yè)背景知識(shí)的人員，重點(diǎn)以提升共享服務(wù)中心運(yùn)營事務(wù)及人力資源管理專業(yè)問題解決能力為主，目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)自有的人力資源事務(wù)處理專家和人力資源管理問題解決專家。對(duì)不具備人力資源管理專業(yè)知識(shí)背景的人員，以提高相關(guān)專業(yè)知識(shí)為主和專業(yè)技能水平為主，目標(biāo)是培養(yǎng)人力資源管理執(zhí)行員。選擇人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)較為成熟的企業(yè)作為外部實(shí)踐交流的基地，例如西門子公司、施耐德電氣等企業(yè)。

3.信息化共享服務(wù)平臺(tái)的搭建

以需求調(diào)研為前提，對(duì)現(xiàn)有人力資源管理信息系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與升級(jí)。需求調(diào)研是以構(gòu)建企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心為目的的需求調(diào)研;首先要明確現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化改造的方向，借鑒成功企業(yè)構(gòu)建服務(wù)中心的經(jīng)驗(yàn)，選擇適合的軟件供應(yīng)商提供后臺(tái)服務(wù)與技術(shù)支持，才能使人力資源管理系統(tǒng)的功能與共享服務(wù)中心的需求相匹配。騰訊共享交付平臺(tái)是較為成功的人力資源共享服務(wù)中心，其以人力資源交付供應(yīng)鏈為核心，將人才信息、職位信息、服務(wù)信息等與供應(yīng)鏈合作伙伴共享;供應(yīng)鏈合作伙伴的人力資源管理被統(tǒng)一到騰訊人力資源共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了全供應(yīng)鏈的人力資源管理服務(wù)整合。

四、結(jié)語

人力資源共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了集約化高效的人力資源管理，能夠同時(shí)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和各類技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展。