多花點心思在關(guān)鍵員工的身上

鄭文婷

對于企業(yè)管理者來說，關(guān)鍵員工對組織的影響很大。用好了，能起到以點帶面的正向積極作用，成為帶動企業(yè)實現(xiàn)目標的重要助力，成為管理者的左右手。但關(guān)鍵員工也是人，也有人性中的好的一面和不好的一面。如果只因為他們是關(guān)鍵員工，而對他們聽之任之，就會出現(xiàn)以私欲影響組織決策，敗壞組織風(fēng)氣的情況。所以越是企業(yè)里的能人，對于掌握管理分寸要求越高。

恩威并施

春秋戰(zhàn)國時期，諸侯國的內(nèi)部管理也經(jīng)常會有這樣的情況，法家對于這個問題就有諸多研究。申不害是法家的重要代表人物之一，也是術(shù)治學(xué)說的鼻祖，后世三國時的曹操對曹魏集團的經(jīng)營管理思路，大多都從申不害的理論中學(xué)來的。申不害在韓國主政17年，把韓國這個居四戰(zhàn)之地的弱國，打造成了戰(zhàn)國七雄之一。而在申不害的身后，還站著一個高人，就是申不害的老板——韓昭侯。韓昭侯和申不害，兩個人互補配合，可謂天衣無縫，通過一些工作細節(jié)可以看出些端倪。

有一次，韓昭侯發(fā)現(xiàn)在管理上有些問題不好處理，于是就去問申不害：“法度很不容易推行?！鄙瓴缓φf：“所謂法，就是驗明功勞后才給予賞賜，依據(jù)才能授予官職?，F(xiàn)在君主雖然已經(jīng)設(shè)立了法度，卻又隨便聽從左右近侍的請托，這才是法度難以推行的原因。”韓昭侯說：“我從今以后知道如何施行法令了，知道該如何聽取意見了?！?/p>

事情過去不多久，申不害找了個機會，就向韓昭侯請求委任他的堂兄做官。韓昭侯說：“這可不是我從你那兒學(xué)來的做法。我是聽從你的請求，而敗壞你的治國原則呢，還是駁你面子不答應(yīng)你的請求呢？”申不害嚇得都不敢住在正屋，誠惶誠恐地請求給予處罰。

這是一個古代版的董事長和總經(jīng)理之間的小插曲。申不害作為“韓國集團公司”的“職業(yè)經(jīng)理人”，在韓國積極推行變法革新和制度化管理。他管理韓國的功績在歷史上功不可沒，但他也是個普通人，也會有小私心。這其實也是很多現(xiàn)代管理者的狀態(tài)：一般管理都能做到按管理原則辦事，但如果此事要牽扯到自己或相關(guān)親友故舊，就是另一種心態(tài)了，但有時恰恰就是這種特例毀掉一個組織、一個管理體系。

而作為“董事長”的韓昭侯也可圈可點：第一，功夫在平時，敢于駁面子。韓國的治理主要依靠申不害，而韓昭侯敢于駁申不害的面子，這不是所有領(lǐng)導(dǎo)者能做到的。因為一般人的想法是，為了不傷害核心團隊和諧的大局，任免個把無關(guān)重要的人算什么？這是小節(jié)、小事，不能因小失大。但韓昭侯就敢于駁面子，貌似他為堅持真理勇往直前，但事情沒有那么簡單，在文字之外我們可以想到：事情之所以沒傷害管理層團結(jié)，不是因為此事的對錯站在韓昭侯一邊，而是韓昭侯在平時下足了功夫，他能駕馭得住申不害這個人，這才是他敢于這么做的基礎(chǔ)。

第二，不別親疏，一斷于法。一說到管理，就會隱含著管人的和被管的這兩個階層的假設(shè)暗示?？傆腥耸枪苋说慕巧?，也有人是被管的角色。管理層是管人的，那么管理層內(nèi)部無論是董事長還是總經(jīng)理都是一伙的，是要合在一起管別人的，那么“法”是干什么的呢？就是對付被管的普通人的工具，他不適用于管理階層，這是很多管理者的潛意識。

韓昭侯在戰(zhàn)國的時候，就能做到不把自己的總經(jīng)理看成是特殊階層的人，不搞特例，這確實難能可貴。難怪司馬遷在評論法家時說：“不別親疏，不殊貴賤，一斷于法?！币灿腥苏`解韓昭侯這么做是刻薄少恩，其實這反而是一種大胸懷，大到韓昭侯把所有人都看成是一伙的，他的管理是不分階層的，只有具備了這種大胸懷，事才能干大，企業(yè)才能聚眾。

逼走關(guān)鍵員工的理由

歷史的教訓(xùn)總是深刻的，遺憾的是，我們卻經(jīng)常忘記歷史的教訓(xùn)。無論是治理國家還是管理企業(yè)，總是需要一些關(guān)鍵的人才來支撐其發(fā)展。然而許多領(lǐng)導(dǎo)卻常常忽視對關(guān)鍵員工的特殊管理，導(dǎo)致他們發(fā)揮不出應(yīng)有的價值，要么淪為平庸，要么改換門庭。歸根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常會犯以下幾方面的錯誤：

●制定不合理規(guī)則。公司當然需要規(guī)章制度，但千萬不可目光短淺、浮皮潦草，妄圖建立所謂的新秩序。無論是過分嚴格的考勤制度，還是平均主義的績效激勵，甚至只是幾條多余的規(guī)定，都可能讓員工抓狂。試想，如果讓員工時時刻刻感到自己被監(jiān)視，那會是怎樣的一種心態(tài)。

●無差別對待員工

一視同仁的方法雖然適用于學(xué)校教育，卻不宜用在工作場所。優(yōu)秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃?！保瑢?yōu)秀員工而言，這意味著不管自己表現(xiàn)多么好，待遇都和只會打卡上下班的其他員工無差。在這樣無差別的情況下，再優(yōu)秀的員工都會產(chǎn)生“逃離”的想法。

●放縱不良員工

據(jù)說，一支爵士樂隊的水平取決于其最差的樂手，無論其他樂手多么優(yōu)秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏，公司亦然。若公司絲毫不處罰表現(xiàn)差的員工，他們就會拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會發(fā)生。

●對員工的成績沒有肯定

管理者容易低估表揚的力量，尤其易低估其對于極度需要激勵的優(yōu)秀員工的作用。沒有員工不愛榮譽，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工尤甚。獎勵個人的貢獻，這說明管理者予以了重視。管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式，用以嘉獎他們良好的工作表現(xiàn)。若獎勵制度實施得當，獎勵對于優(yōu)秀員工而言應(yīng)是常有之事。

●不關(guān)心員工

超過半數(shù)員工離職的原因是與上司關(guān)系不佳。聰明的公司會確保其管理者懂得如何做到既專業(yè)又不乏人情味。如果老板從不真正關(guān)心員工，那么其手下的人員流動就會比較高。沒有人愿意將每天的8個多小時奉獻給只知發(fā)號施令、只關(guān)心業(yè)績的老板。

●沒有職涯規(guī)劃

不停給員工分配任務(wù)，這樣做似乎效率很高。然而，對優(yōu)秀員工而言，不清楚公司的藍圖，可能成為他們離職的主要原因。優(yōu)秀員工愿意承擔更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，因此這些工作必須有價值。他們?nèi)绻恢榔鋬r值何在，就會產(chǎn)生疏離感，覺得漫無方向。他們在這家公司感受不到自我價值，就會去別處尋找價值。

●員工無法追求自己的喜好

谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時間去做“自認為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。才能出眾的員工往往滿懷熱忱，讓這些員工有機會追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個小空間里。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會一直處于興奮狀態(tài)，而此時的效率是正常效率的五倍。

●工作毫無樂趣

樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好公司都會清楚一點：讓員工適當放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費用餐、保齡球場和健身課程等等。谷歌這樣做的意圖很簡單：如果工作很有趣，員工不僅會表現(xiàn)得更好，而且會愿意工作更長時間，甚至?xí)源俗鳛殚L久的事業(yè)。

管理關(guān)鍵員工的規(guī)則

或許管理者并沒有意識到自己的行為，正在逼走關(guān)鍵員工，還自以為公司正在步入正規(guī)化、合理化。如果你已經(jīng)意識到關(guān)鍵員工的重要性，那么不妨看看以下留人規(guī)則，或許對你能有些幫助：

第一條規(guī)則：老板應(yīng)該用生意的心態(tài)對待關(guān)鍵員工。現(xiàn)在企業(yè)當中員工和企業(yè)關(guān)系已經(jīng)正在變成一種平等的生意交易型的關(guān)系，要把關(guān)鍵員工當作你的合作伙伴。對于員工來說，老板是客戶，對于老板來說，員工是你的供應(yīng)商。關(guān)鍵員工跟老板有議價能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規(guī)則等權(quán)利，規(guī)則不只是由老板制定那么簡單了。

第二條規(guī)則：交易就有合理回報。老板不要企圖去蒙騙員工，更不要認為員工追求回報就是自私、目光短淺。對員工進行這種道德綁架是不現(xiàn)實的，更是不道德的。員工是為了職業(yè)發(fā)展、為了成長到公司來的，這固然不錯，但是員工同樣投入了時間、精力，是要求得到回報的，公司給他回報，今天的、明天的、潛在的、現(xiàn)實的……聰明的老板會告訴員工，你不是為我打工，是為你自己打工，為你自己積累再就業(yè)的能力。

第三條規(guī)則：不斷滿足員工期望值。比如你這個月給優(yōu)秀的員工漲了兩千元的工資，當時員工會真心地感謝你。但是老板不要認為，員工會一直感謝你。因為隨著他創(chuàng)造的價值越來越大，他的期望值就發(fā)生變化了，這個變化非常正常。內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生變化以后，員工的期望值會隨時進行調(diào)整。如果你給員工漲一次工資，他就自滿了，他就不是你想要的關(guān)鍵員工了。

第四條規(guī)則：積極主動。員工只有做自己有回報的事情才會積極主動，因為我做事的結(jié)果對我有好處我才積極主動，這就是我們常說的雙贏。所以，老板與其跟員工溝通，不如去談判；與其激勵他們，不如與他們訂立契約；與其授權(quán)給員工，不如讓員工有被信任的感覺。不要希望你的關(guān)鍵員工可以長期為你服務(wù)，你要做的，是如何與關(guān)鍵員工做長期的交易?？偠灾?，面對員工流動問題，管理者往往怨天尤人，卻忽略了問題的癥結(jié)所在——員工其實并不是離職，而是離開老板。

第五條規(guī)則：適當打壓囂張氣焰。沒有老板會喜歡不聽話的員工，無論這個員工是多么優(yōu)秀。但是老板卻又不能因為優(yōu)秀員工的不聽話而炒掉他們，正是因為員工的優(yōu)秀，才會表現(xiàn)出一種與生俱來的桀驁不馴。因此，適當打壓一下這類員工的囂張氣焰，是需要一些管理手段的?！度龂萘x》中的諸葛亮，剛出茅廬，就必須駕馭關(guān)羽這樣有能力，還年長，心高氣傲又是老板兄弟的員工。諸葛亮起初冷落關(guān)羽，不讓他參加赤壁之戰(zhàn)。又故意讓他守華容道，打擊他的弱點。事后，又利用軍令狀，擴大了缺點。而最終卻赦免了關(guān)羽，有了不殺之恩，直接征服了高傲的關(guān)羽。

人才盤點工作的重中之重，就是要留住優(yōu)秀員工，防患于未然。老板們與其忙得暈頭轉(zhuǎn)向，不妨在關(guān)鍵員工的身上多花點心思，要知道，即使你有三頭六臂無所不能，也不如激發(fā)關(guān)鍵員工們齊心協(xié)力的效用大。