從職位管理到角色管理

楊少杰

管理基礎(chǔ)是構(gòu)建管理系統(tǒng)的原始依據(jù)，它是管理思想、制度、措施的立足點，沒有管理基礎(chǔ)，企業(yè)運行的秩序就無法建立，價值創(chuàng)造活動就無法開展。傳統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)需要建立在職位管理基礎(chǔ)之上，沒有職位管理，傳統(tǒng)企業(yè)的管理活動將處于一盤散沙的狀態(tài)，同樣，未來新組織管理系統(tǒng)要建立在角色管理基礎(chǔ)之上，并支撐著新組織管理系統(tǒng)的有效運行。理解角色管理的重要性，需要先從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律談起。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展而不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)的進(jìn)化。其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的金字塔形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)；利益相關(guān)者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，尚未到來；而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也被稱為新組織。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，是企業(yè)進(jìn)化過程中的分水嶺，這是一次質(zhì)的飛躍，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型恰恰處于這個階段。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

不同的企業(yè)形態(tài)有不同的管理基礎(chǔ)，伴隨著企業(yè)形態(tài)的進(jìn)化，管理基礎(chǔ)也經(jīng)歷了四個階段：股東價值形態(tài)是以“工作”為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作難易程度匹配；精英價值形態(tài)是以“職位”為基礎(chǔ)，強調(diào)人與職位匹配；客戶價值形態(tài)是以“角色”為基礎(chǔ)，強調(diào)人的行為表現(xiàn)與工作內(nèi)容匹配；利益相關(guān)者價值形態(tài)是以“人格”為基礎(chǔ)，強調(diào)人格與工作內(nèi)容匹配。傳統(tǒng)管理模式就是以職位管理為基礎(chǔ)，而新組織則是以角色管理為基礎(chǔ)，很多優(yōu)秀企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)充分體現(xiàn)出了這一點。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的過程中，必然要引入角色管理基礎(chǔ)，形成二元管理基礎(chǔ)的格局，然后隨著轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，角色管理將徹底取代職位管理，進(jìn)入新組織階段。在轉(zhuǎn)型這個特殊階段，管理基礎(chǔ)的順利轉(zhuǎn)換就顯得非常重要。

職位管理基礎(chǔ)正在瓦解

職位管理基礎(chǔ)最早出現(xiàn)在第二次工業(yè)革命之后（工業(yè)2.0），社會化大分工導(dǎo)致工作細(xì)分及專業(yè)化水平的提高，職能分工成為企業(yè)構(gòu)建與運作的主要指導(dǎo)思想，出現(xiàn)了固定的“職位”?！奥毼弧斌w現(xiàn)了“工作”的穩(wěn)定性，這就是所謂的“因事設(shè)崗”“因崗找人”。責(zé)、權(quán)、利配置在“職位”上，強調(diào)人要符合職位的要求，這就是所謂的“人崗匹配”。所有“金字塔”式的傳統(tǒng)企業(yè)即以“職位”為管理基礎(chǔ)，人的價值主要通過職位的價值體現(xiàn)，職位價值越大，人的價值就越大。一旦實現(xiàn)了“人崗匹配”，企業(yè)就會像一臺高效的機器一樣運行，因此很多企業(yè)在2.0時代之所以能夠快速發(fā)展，就得益于職位管理基礎(chǔ)的支撐。職位管理基礎(chǔ)雖然有力地推動了傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展，使之迅速壯大，但在進(jìn)入新商業(yè)時代以后，它卻嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，讓運行系統(tǒng)越來越僵化，出現(xiàn)職位上的工作內(nèi)容永遠(yuǎn)滯后于市場變化的情況，導(dǎo)致企業(yè)運行系統(tǒng)如同“一條腿”走路，傳統(tǒng)企業(yè)也變得“船大難調(diào)頭”“大而不強”，“金字塔”開始處于風(fēng)雨飄搖之中。

很多跡象表明，職位管理系統(tǒng)正在逐步瓦解，最典型的例子莫過于2015年合益被收購。合益的海氏職位評級系統(tǒng)一直是職位管理基礎(chǔ)中的重要內(nèi)容之一，沒有職位評估就無法科學(xué)地衡量職位價值，這是人力資源管理的基礎(chǔ)工具。然而在企業(yè)發(fā)展中，當(dāng)職位越來越難以體現(xiàn)其價值時，職位評估系統(tǒng)自然就開始被企業(yè)拋棄。

在職位管理基礎(chǔ)瓦解的同時，角色管理基礎(chǔ)就開始出現(xiàn)，并支撐著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，隨之管理機制也將逐步建立在角色上。

角色管理基礎(chǔ)開始建立

角色管理基礎(chǔ)是工業(yè)3.0時代的產(chǎn)物，即任何即將進(jìn)入工業(yè)3.0時代的經(jīng)濟(jì)組織，都必須開始構(gòu)建角色管理系統(tǒng)。

市場頻繁變化導(dǎo)致“職位”已無法承載頻繁變動的工作內(nèi)容，常規(guī)性工作越來越少，新情況、新事物不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致職位邊界越是清晰就越容易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。此時“職位”的概念將逐漸解體，“工作”得到解放，“工作”與“人”開始直接結(jié)合——這就是“角色”。角色并非指人，角色=人+工作，“角色”體現(xiàn)了“人”與“工作”的統(tǒng)一性，當(dāng)“工作”發(fā)生變動時，“人”必須同時改變，因此具有動態(tài)管理屬性。尤其在業(yè)務(wù)線條上，為了能夠迅速響應(yīng)客戶需求，責(zé)、權(quán)、利必須配置在角色上。

角色管理大大提升了企業(yè)管理的靈活性，這符合新商業(yè)的市場發(fā)展規(guī)律，轉(zhuǎn)型企業(yè)如果不引入角色管理基礎(chǔ)的話，根本無法彌補職位管理基礎(chǔ)的缺陷，因此筆者在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”中，提出轉(zhuǎn)型企業(yè)管理系統(tǒng)必然要建立在二元管理基礎(chǔ)之上，職能部門保留職位管理基礎(chǔ)，這是一元；而在業(yè)務(wù)線條上則用角色管理取代職位，這是另外一元。隨著角色管理機制的不斷成熟，將全面取代職位管理，二元再次回歸一元，新組織就會日漸成型。

角色管理的核心內(nèi)涵

角色管理系統(tǒng)的依據(jù)是能力素質(zhì)。上世紀(jì)70年代哈佛大學(xué)麥克里蘭博士受美國國務(wù)院的委托，協(xié)助甄選能符合國家戰(zhàn)略及目標(biāo)要求的人員。在這個過程中發(fā)現(xiàn)，成績優(yōu)異程度與實際工作表現(xiàn)并沒有直接相關(guān)性，能夠直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征的是一種被稱為“能力素質(zhì)”的東西，隨后他提出了能力素質(zhì)冰山模型。

能力素質(zhì)冰山模型最早用于人才選拔，通過對“人”的能力素質(zhì)分析，甄選出適合組織需要的人才，因為能力素質(zhì)的高低決定“人”是否能夠獲得組織預(yù)期的結(jié)果。這就形成一個潛在邏輯：具有什么樣的能力素質(zhì)就會有什么樣的行為表現(xiàn)，就會產(chǎn)出什么樣的勞動成果，冰山模型其實是揭示了“人”取得成功的決定性因素。

能力素質(zhì)強調(diào)“人”的行為表現(xiàn)與工作要求具有一致性，這就是角色。提高能力素質(zhì)就會不斷地接近最終目標(biāo)，因此從這個意義上來說，角色管理目標(biāo)就是為了讓人們盡快取得成功，盡早實現(xiàn)自我價值，用最少的時間成本獲取人生最大的成效，這是角色的核心思想，也是素質(zhì)教育的本質(zhì)。無論在企業(yè)還是在社會，構(gòu)建角色管理的最終目標(biāo)就是讓每個人盡快成功，這才是激勵的最高境界。

美國曾經(jīng)做過一個職場調(diào)研，只有少數(shù)人會在一家公司工作超過十年，如果超過十年還沒有取得一些成績的話，就會被人恥笑。而在中國卻截然相反，除了少數(shù)逐步晉升為企業(yè)精英以外，大多數(shù)人將在企業(yè)基層工作崗位度過一生，美其名曰“螺絲釘”，在某一崗位上成為熟練工后，會進(jìn)入相對較長的職場垃圾時間直到退休，這種現(xiàn)象其實和“忠誠度”的關(guān)系不大，而是說明這個人喪失了改變現(xiàn)狀的能力，成為了一種被動接收，這就是兩種不同管理基礎(chǔ)下的不同結(jié)果。

角色管理能夠推動“人”不斷追求成功，一旦發(fā)現(xiàn)沒有成功的可能就會選擇離開，這自然會導(dǎo)致員工流動率的提高，但也是一個組織新陳代謝加快的表現(xiàn)。

角色管理是百花齊放

傳統(tǒng)企業(yè)無論如何設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展道路，必然會面對一個事實：職級越高，數(shù)量越少，因此在職位管理基礎(chǔ)上只能做到讓少數(shù)精英獲得成功，這些精英處于“金字塔”的頂層，在各自的職能領(lǐng)域一枝獨秀，所以這種組織形態(tài)也被稱為精英價值形態(tài)。而角色管理則徹底擺脫了職位的禁錮，這讓更多的人有了獲得成功的可能，只要能夠勝任某個角色，能夠滿足客戶需求，就會取得該角色的責(zé)、權(quán)、利，這就讓企業(yè)呈現(xiàn)出百花齊放的局面，所以這種組織形態(tài)也被稱為客戶價值形態(tài)。從組織形態(tài)特征來看，八邊形能讓更多人獲得發(fā)展空間，一個組織形態(tài)的優(yōu)劣在管理基礎(chǔ)上立分高下。西方先進(jìn)企業(yè)之所以率先進(jìn)化到了這個階段，都離不開角色管理基礎(chǔ)的支撐。

角色管理基礎(chǔ)如何體現(xiàn)呢？比較典型的是一些國外證券公司采取的頭銜制度，如MD、ED、D、SVP、VP、AVP、A等頭銜，這種頭銜制基于角色管理，而不是職位管理，頭銜背后是能力素質(zhì)的差別，不同的能力素質(zhì)，會獲得不同的頭銜，能夠勝任的工作任務(wù)也不同，責(zé)、權(quán)、利就配置在這些頭銜上，頭銜越高，責(zé)、權(quán)、利就越大。在角色管理基礎(chǔ)上，一個公司可以有多個BOSS，這不但不會發(fā)生權(quán)力沖突，還能形成功能互補的優(yōu)勢，這在傳統(tǒng)企業(yè)中根本無法想象。

如今，一些先知先覺的企業(yè)已經(jīng)開始建立角色管理系統(tǒng)，例如任職資格、能力素質(zhì)模型，很可惜，這些任職資格、能力素質(zhì)模型依然沒有脫離職位，因此被稱為崗位任職資格、崗位勝任力模型，這顯然沒有理解角色管理的核心內(nèi)涵。這種崗位任職資格、崗位勝任力模型對于企業(yè)轉(zhuǎn)型而言不僅毫無價值，反而在一定程度上影響了企業(yè)轉(zhuǎn)型，還會讓企業(yè)產(chǎn)生錯覺。究其原因還是職位管理思維已經(jīng)根深蒂固，這種歷史傳承在短時間內(nèi)很難糾正，但是隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的持續(xù)深入，職位管理體系受到的沖擊會越來越大，無論是企業(yè)還是個人都將意識到轉(zhuǎn)型需要一次徹底的顛覆，這時角色管理就會從“幕后”逐漸走向“前臺”，開始扮演“主角”。

角色管理基礎(chǔ)對于中國企業(yè)變革來說非常重要，很多制度的落腳點都將著力在角色上，都必須以角色為依托才能實施，因為只有角色管理才能提高企業(yè)的靈活性，釋放員工的創(chuàng)造力，構(gòu)建角色管理系統(tǒng)也將成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容之一。是時候告別職位管理，擁抱角色管理了。

作者 北京博思騰管理咨詢公司首席顧問