基于目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理體系研究

文/王劍 山東鋼鐵集團(tuán)房地產(chǎn)有限公司 山東青島 266071

1、目標(biāo)成本的形成

2、項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定原則

利息費(fèi)用的確定原則：不論資金來(lái)源的渠道，以項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)金流量（扣除利息費(fèi)用本身）為計(jì)算依據(jù)，采用統(tǒng)一的利率（利率由公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部確定），分季度計(jì)算至項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流量為零止的單利。

管理費(fèi)用的確定原則：對(duì)于同時(shí)開發(fā)兩個(gè)及兩個(gè)以上項(xiàng)目（含分期項(xiàng)目）的公司，管理費(fèi)用應(yīng)在各項(xiàng)目之間合理分配，分配的依據(jù)同上。

3、基于目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理體系

3.1 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，為成本精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以收入定支出的原則，對(duì)目標(biāo)成本的控制可以從時(shí)間和部門層級(jí)兩個(gè)維度進(jìn)行，即將年度成本目標(biāo)細(xì)化為季度、月度和周計(jì)劃三部分，將部門層級(jí)目標(biāo)以部門所負(fù)責(zé)的主要工作內(nèi)容為依據(jù)，分配成本控制目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人再將具體目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)工作人員的身上，這樣的細(xì)化可以保證控制內(nèi)容的有限性，和整體控制的全面性。預(yù)算內(nèi)的科目可以按照發(fā)生變動(dòng)的幅度分為絕對(duì)值和變動(dòng)費(fèi)用，預(yù)算以外的科目要單獨(dú)審批。此外，可以引入成本倒逼機(jī)制，即在科學(xué)合理的確定目標(biāo)收入之后去除合理利潤(rùn)，進(jìn)而倒逼成本控制額度滿足預(yù)設(shè)要求。通過(guò)這樣的控制方式會(huì)推動(dòng)各部門加強(qiáng)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的意識(shí)，使全面預(yù)算管理體系得以有效實(shí)施。并為后期精細(xì)化管理成本奠定基礎(chǔ)。

3.2 成本管理體系的建設(shè)方案

（1）建立適合的組織機(jī)構(gòu)。成本管理體系必須首先根據(jù)企業(yè)自身開發(fā)特點(diǎn)設(shè)置適合的組織機(jī)構(gòu)，保證成本管理活動(dòng)的有效運(yùn)行。

（2）明晰的成本管理程序。成本管理體系必須有明晰的控制程序，才能確保成本管理工作的可操作性和運(yùn)行的連續(xù)性。

（3）明確的成本目標(biāo)、崗位職責(zé)和成本考核、激勵(lì)機(jī)制。成本管理體系要對(duì)企業(yè)各部門和各崗位制定明確的成本目標(biāo)和崗位職責(zé)，使各職能部門和全體員工明確各自的成本目標(biāo)和擔(dān)負(fù)的成本責(zé)任。將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績(jī)效管理體系有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，建立成本考核、激勵(lì)機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目成本適配體系，規(guī)范項(xiàng)目成本核算。成本適配體系是項(xiàng)目核算的依據(jù)，成本核算是項(xiàng)目成本管理的一個(gè)重要組成部分，是項(xiàng)目成本控制效果的直接反映，因此，必須根據(jù)打造成本適配體系并進(jìn)行規(guī)范的項(xiàng)目成本核算。

3.3 成本精細(xì)化管理體系的實(shí)施路徑

（1）建立目標(biāo)成本體系，確定成本控制目標(biāo)，分解目標(biāo)成本。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)指導(dǎo)下，確定目標(biāo)成本，按照成本形成過(guò)程層層分解目標(biāo)成本，落實(shí)到各個(gè)部門，明確相關(guān)部門的目標(biāo)成本。

（2）建立責(zé)任成本體系，落實(shí)責(zé)任成本。責(zé)任成本目標(biāo)要明確這些部門管理職責(zé)，保障企業(yè)按照既定的成本控制目標(biāo)進(jìn)行成本控制工作。責(zé)任成本控制需要確定責(zé)任主體、責(zé)任范圍、反饋指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。

（3）建立動(dòng)態(tài)成本體系。在實(shí)現(xiàn)了“目標(biāo)明確”、“責(zé)任清晰”之后，就需要對(duì)成本進(jìn)行系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、及時(shí)地全程監(jiān)控。

（4）建立成本信息化管理系統(tǒng)。房地產(chǎn)成本管理信息系統(tǒng)是一個(gè)成本信息平臺(tái)，通過(guò)錄入相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和合同、變更、簽證等來(lái)進(jìn)行合同 、變更、簽證、付款、結(jié)算、資金計(jì)劃、考核等的系統(tǒng)管理，可以隨時(shí)掌握動(dòng)態(tài)成本和目標(biāo)成本的差距。通過(guò)成本信息化管理系統(tǒng)在各層次、各部門、各環(huán)節(jié)對(duì)實(shí)際成本信息進(jìn)行收集和反饋，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解目標(biāo)成本的真實(shí)狀況。

3.4 建設(shè)實(shí)施階段成本精細(xì)化管控

（1）確保工程量清單的準(zhǔn)確性。

（2）招標(biāo)文件的編制應(yīng)盡可能的細(xì)致如承包范圍與風(fēng)險(xiǎn)包干范圍、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、計(jì)價(jià)方式、付款方式、變更與調(diào)價(jià)方式等條款應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)一一明確。

（3）原則上合同價(jià)應(yīng)低于目標(biāo)成本。

（4）招標(biāo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的施工圖中存在的問(wèn)題應(yīng)提前解決，減少后期的設(shè)計(jì)變更量。施工階段的成本精細(xì)化管控重點(diǎn)是目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控的關(guān)鍵是實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)。要求實(shí)時(shí)做好設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理。變更（簽證）的管理要做到事前審批和事后確認(rèn)

（5）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，評(píng)估該變更的預(yù)計(jì)金額，核實(shí)變更是否在預(yù)計(jì)變更范圍內(nèi)，如果不是則需要考慮是否有對(duì)應(yīng)的成本規(guī)劃余量，做到“事前控制成本”。工程變更不是合理和必須的，就應(yīng)該否定，不予執(zhí)行。

（6）事后確認(rèn)：確定該變更（簽證）的完成量及金額，要做到“一單一簽”，及時(shí)的確認(rèn)金額進(jìn)項(xiàng)目成本。做好變更（簽證）增減造價(jià)的確認(rèn)及目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本（每個(gè)合同動(dòng)態(tài)成本 = 已簽約合同成本 + 合同約定的可調(diào)整造價(jià) + 已確認(rèn)的工程簽證造價(jià) + 設(shè)計(jì)變更造價(jià)（未做成簽證形式））的比對(duì)，在項(xiàng)目施工過(guò)程中再次固化目標(biāo)成本。

3.5 加快企業(yè)成本管理的信息化建設(shè)

精細(xì)化管理成本的實(shí)現(xiàn)離不開信息化建設(shè)，不同的工程項(xiàng)目盡管存在地域環(huán)境、建筑用料、合同成本等方面的差別，但是整體而言都具備相近的管理指標(biāo)。信息化成本管理系統(tǒng)不僅可以實(shí)現(xiàn)對(duì)變動(dòng)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理，同時(shí)也能保證成本控制的及時(shí)性和核算的準(zhǔn)確性。此外，通過(guò)建立信息化成本管理系統(tǒng)還有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有工程項(xiàng)目成本投入的監(jiān)督和核查，即可由事后考察變?yōu)槭轮斜O(jiān)督。

結(jié)語(yǔ)：

如何有效地控制好成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)公司的生存和發(fā)展尤為重要，精細(xì)化管理成為許多企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇。