公立醫(yī)院績效考核探討

卿大蘭

[摘 要]隨著私立醫(yī)院、各型?？漆t(yī)院及小型診所的日益完善和壯大，波及到公立醫(yī)院的整體效益，加大了公立醫(yī)院的競爭壓力，特別是私立醫(yī)院的高薪誘惑，導(dǎo)致公立醫(yī)院的醫(yī)生隊伍穩(wěn)定性差，流動大，無法留住人才，限制了醫(yī)院的發(fā)展，因此，公立醫(yī)院要想搶占市場份額，獲得更多的競爭優(yōu)勢，必須進行績效改革，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，才能穩(wěn)定人心，留住人才。本文結(jié)合公文醫(yī)院的實際情況，分析公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，指出影響績效考核中的問題，并提出解決問題的措施，促進公立醫(yī)院可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；績效考核；對策

在醫(yī)改政策下，公立醫(yī)院取消了藥品加成和耗材加成，主張醫(yī)藥分開，采取政府補助投入，而國家補助常常滯后；且醫(yī)院各項收費實行政府定價，其收入與實際成本和付出不相匹配，醫(yī)院必須進行績效改革，加強績效管理，以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，破除以藥補醫(yī)的機制，降低公立醫(yī)院成本，推動公立醫(yī)院事業(yè)的發(fā)展，避免造成人才流失、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量降低以及影響自身運營發(fā)展等諸多問題。

1 公立醫(yī)院績效考核的特點與難點

1.1 考核制度未有效落實

績效考核指標(biāo)的主觀性強，導(dǎo)致無法落實，行政后勤部門沒有硬性的考核指標(biāo)，無崗位說明書，無法充分發(fā)揮考核的作用，不但無法調(diào)動人員的積極性，反而打擊積極上進人員的工作熱情。

1.2 考核指標(biāo)不完善

一是考核指標(biāo)單一，考核結(jié)果有失公允，使人消極怠工。二是考核指標(biāo)所占權(quán)重不合理，各指標(biāo)所占權(quán)重未經(jīng)過詳細(xì)核算認(rèn)證，未能根據(jù)科室不同情況進行分別考核，不能充分體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得。三是考核指標(biāo)設(shè)計時未充分考核科室的業(yè)務(wù)性質(zhì)，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)分別設(shè)計，將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合。四是考核指標(biāo)不便于操作和統(tǒng)計，使核算存在一定的困難。

1.3 缺乏考核反饋機制

醫(yī)院績效考核未建立反饋機制，使考核中存在的問題不能得到有效的反饋，無法持續(xù)改進。在績效考核中出現(xiàn)業(yè)務(wù)情況變化時，不能及時作相應(yīng)的調(diào)整，不能充分體現(xiàn)公平和合理，導(dǎo)致考核結(jié)果可信度不高。

1.4 公立醫(yī)院的社會效益與考核機制脫離

考核指標(biāo)不能體現(xiàn)社會效益，容易導(dǎo)致過渡治療，加重患者負(fù)擔(dān)，影響醫(yī)患關(guān)系，有違公立醫(yī)院的公益性原則。

2 公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 績效考核沒有全員參與

財務(wù)部門在績效管理中起主導(dǎo)作用，績效考評體系由財務(wù)科從財務(wù)管理角度出發(fā)，根據(jù)財務(wù)人員自己掌握的知識和外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)所得，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部管理需要，提出績效考核意見，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的意圖而制定的方案，醫(yī)務(wù)、護理、人事及各業(yè)務(wù)部門基本不參與。各業(yè)務(wù)部門不明白績效管理方案的目的和意義，認(rèn)為就是一種績效分配，起不到調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的作用，只能體現(xiàn)部分工作量，不能體現(xiàn)技術(shù)水平及高難度技術(shù)，制約了業(yè)務(wù)水平的提高和新技術(shù)的發(fā)展。

2.2 醫(yī)院管理信息化基礎(chǔ)相對較差

公立醫(yī)院的HIS系統(tǒng)購買成本相對低，各方的數(shù)據(jù)提取不準(zhǔn)確、完善，醫(yī)院內(nèi)部的信息管理人員業(yè)務(wù)技能低下，不能提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)；而業(yè)務(wù)科室為了提高科室內(nèi)部人員的待遇，迎合績效管理方案，人為制造數(shù)據(jù)，導(dǎo)致提取的數(shù)據(jù)存在偏差或不一致，無法滿足績效管理對數(shù)據(jù)的需要，達(dá)不到績效管理的目的。

2.3 部門之間缺乏相互合作、協(xié)調(diào)與配合精神

醫(yī)院績效管理是一個完整的體系，需要各部門之間、崗位之間、科室之間的相互合作、協(xié)調(diào)與配合，目前醫(yī)院各部門只關(guān)注自己的工作效果，追求各自的利益，以求自身的利益最大化，各自為政，不考慮醫(yī)院整體發(fā)展，只追求經(jīng)濟利益，不追求社會效益，因此必須建立一套完整的績效管理體系。

2.4 績效分配指標(biāo)單一

（1）目前醫(yī)院的績效分配主要與收支結(jié)余掛鉤，這種分配模式只能為醫(yī)院積極創(chuàng)收，并能適當(dāng)控制成本，不利于醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療質(zhì)量的提高，不利于醫(yī)院發(fā)展新項目和新技術(shù)，因為新項目、新技術(shù)前項成本高，收入低，不能得到合理的績效體現(xiàn)，因此制約了醫(yī)院的發(fā)展，因無法體現(xiàn)醫(yī)院的公益性。

（2）目前現(xiàn)行醫(yī)療價格由當(dāng)?shù)氐陌l(fā)改部門制定，未充分考慮醫(yī)院技術(shù)水平、勞動強度和難度，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)價格不能完全體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動技術(shù)價值，與醫(yī)務(wù)人員的勞動強度、技術(shù)難度、風(fēng)險程度沒有必然聯(lián)系，導(dǎo)致業(yè)務(wù)技術(shù)人才流失，職工隊伍穩(wěn)定性差，阻礙了醫(yī)院可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.5 行政后勤的無考核不能體現(xiàn)崗位職責(zé)

目前大多數(shù)醫(yī)院的行政后勤崗位都是按系數(shù)進行績效分配，無具體的考核機制，導(dǎo)致分配不公，如保衛(wèi)科長與財務(wù)科長績效完全一樣，職能科室內(nèi)部各員工系數(shù)相同，無獎勤罰懶措施，干多干少、干好干差一樣，職稱高低無區(qū)別，無法激勵員工的積極性，導(dǎo)致科室管理存在一定難度，工作效率低下，工作質(zhì)量得不到保證。

3 影響公立醫(yī)院績效考核的因素分析

3.1 管理層績效考核的意識淡薄，不能對績效考核進行準(zhǔn)確的定位

公立醫(yī)院管理層認(rèn)為績效考核僅僅是核算獎金，并且認(rèn)為科室所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益越高，績效就越高，未充分考核社會效益和科室的特殊性，導(dǎo)致部分科室（如兒科、病理科、急診科、輸血科等）的績效與科室員工的付出不成正比，導(dǎo)致這類科室的人才大量流失，職工隊伍不穩(wěn)定，不利于科室的長遠(yuǎn)發(fā)展和業(yè)務(wù)技術(shù)的提高。

3.2 員工對績效管理的認(rèn)識僅限于資金的獎勵

由于考核機制和流程未能完全公開，員工對績效的考核機制和流程知曉率低，認(rèn)為績效考核只是發(fā)放獎金，未能與科室的業(yè)務(wù)發(fā)展、個人技術(shù)水平、綜合能力的提升、服務(wù)質(zhì)量和病人滿意度等相聯(lián)系，不能提高技術(shù)水平，缺乏個人業(yè)務(wù)技術(shù)水平提高的動力，不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

3.3 管理層缺乏與員工進行有效的溝通和反饋

在員工不知情的情況下做出不正確的行為，有時員工得不到合理的結(jié)果，就會導(dǎo)致公立醫(yī)院內(nèi)部的不和諧，同時影響員工的積極性。管理層認(rèn)為員工的意見只是為了爭取個人利益，不認(rèn)真聽取和分析職工意見，對職工提出的正確意見和建議不予以采納，導(dǎo)致員工意見大，消極怠工，甚至導(dǎo)致很多優(yōu)秀的人才流失。

3.4 會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高

會計工作本身具有的嚴(yán)謹(jǐn)性要求提升業(yè)務(wù)素質(zhì)的同時，政治素質(zhì)和綜合能力也必須進行相應(yīng)的提升。會計人員應(yīng)提升綜合業(yè)務(wù)能力和靈活能力，熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，才能進行績效考核指標(biāo)設(shè)計和管理。

4 完善公立醫(yī)院績效考核的建議

4.1 成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各成員崗位職責(zé)

根據(jù)醫(yī)院管理需要，組建由人事部門主導(dǎo)，財務(wù)部門、醫(yī)務(wù)管理部門、護理管理部門、院辦公室等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)小組，要求各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與，明確各自的崗位職責(zé)，要求各司其職，提出建議，共同制定一套完整的績效管理評價考核體系。

4.2 提高醫(yī)院信息人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，進行信息化改造

根據(jù)醫(yī)院的實際情況，確定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，做到指標(biāo)切實可行，在此基礎(chǔ)上進行信息化改造，保證各績效考核指標(biāo)來源準(zhǔn)確、一致，防止人為因素，為績效考核體系的實施提供數(shù)據(jù)保障，避免員工對績效管理工作的質(zhì)疑和抵觸。

4.3 建立一套完善的績效管理體制

一套完善的績效管理體制不只是績效的核算和發(fā)放，要根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)管理思想制定相應(yīng)的管理制度，通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定，按照績效計劃、績效實施、績效考評、績績效執(zhí)行反饋、績效持續(xù)改進等流程，以促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。

4.4 根據(jù)醫(yī)院實際情況制定合理的績效指標(biāo)

（1）分析科室的床位、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量、發(fā)展規(guī)劃及現(xiàn)有人員情況等現(xiàn)狀，首先定編科室的人員。

（2）根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展情況和醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)崗位差異，分別制定出醫(yī)生、護理、藥劑、檢驗、影像、科室主任管理、護理管理、職能管理、工勤服務(wù)非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工關(guān)鍵考核指標(biāo)體系，并將各指標(biāo)體系進行分層，分別從醫(yī)療工作量、醫(yī)療新技術(shù)和特色醫(yī)療、醫(yī)療工作質(zhì)量、教學(xué)與科研工作數(shù)量和質(zhì)量、獎懲情況、成本控制等方面進行考核。按照上述指標(biāo)，針對不同科室相同業(yè)務(wù)采用同一指標(biāo)，并體現(xiàn)差異性。

4.5 建立崗位說明書，推動行政后勤部門的績效考核

根據(jù)行政后勤的實際工作情況，按需設(shè)崗，堅持定編定崗制度，崗位一經(jīng)確定后，不再變動，增人不增崗，減人不減崗，變?nèi)瞬蛔儘?。科室根?jù)科室內(nèi)部業(yè)務(wù)需要，確定崗位及人員，并編制崗位說明書，競聘上崗。

崗位確定后按出勤情況、工作完成情況、個人業(yè)務(wù)技能提升情況、服務(wù)臨床滿意度、完成院部指令性任務(wù)等方面進行考核，以充分調(diào)動職工積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量。

4.6 對全院管理人員進行績效管理培訓(xùn)

績效考核體系建立后，對全院管理人員進行績效管理培訓(xùn)，讓全院職工知曉績效考核的目的、方法，以達(dá)到績效考核的效果，推動醫(yī)院發(fā)展。

4.7 建立績效反饋機制

對績效考核存在的問題進行意見收集，對反饋回來的問題進行分析，并作出相應(yīng)的改進措施。

5 結(jié) 論

公立醫(yī)院在日漸競爭激烈的情況下，要提升績效管理效率，不斷完善考核評價體系、數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，提升各科室員工的參與度；且公立醫(yī)院的績效考核是一項長久的工作，是在日常的工作當(dāng)中應(yīng)當(dāng)不斷的發(fā)現(xiàn)問題，并修正問題的過程。

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