提升供電公司工程財務(wù)管理能力的策略研究

郭玲

【摘 要】當(dāng)前國內(nèi)供電公司都在工程實(shí)踐中思考如何提升自身財務(wù)管理能力創(chuàng)新轉(zhuǎn)型策略，希望把握這一新形勢下的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇期，逐漸向更高級形態(tài)、更復(fù)雜分工、更合理結(jié)構(gòu)階段發(fā)展演化。本文就首先基于理論層面探討了財務(wù)管理能力轉(zhuǎn)型優(yōu)化提升的相關(guān)理論，并結(jié)合某S供電公司為例，探討了該公司的工程財務(wù)管理能力轉(zhuǎn)型提升策略。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理能力；供電公司工程；轉(zhuǎn)型發(fā)展；提升策略

企業(yè)財務(wù)管理能力提升的關(guān)鍵還在于轉(zhuǎn)型發(fā)展，基于財務(wù)管理集約化優(yōu)化調(diào)整滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所有需求，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理能力的調(diào)整優(yōu)化。實(shí)際上，財務(wù)管理能力轉(zhuǎn)型提升這一發(fā)展戰(zhàn)略在歐洲市場中已經(jīng)非常多見，它能夠極大程度上改觀企業(yè)的財務(wù)狀況和資金使用效率，確保企業(yè)走上資金集約化管理道路。

一、財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)涵

（一）財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型

企業(yè)的財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型側(cè)重點(diǎn)各有不同，有些企業(yè)傾向于“核算型”財務(wù)管理，而有些則傾向于“決策型”。其中“核算型”財務(wù)管理主要以會計精確記錄為核心內(nèi)容，它的希望企業(yè)財務(wù)會計在財務(wù)管理工作中嚴(yán)格執(zhí)行會計核算準(zhǔn)則；而后者“決策型”則強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理圍繞企業(yè)內(nèi)部管理與決策展開，強(qiáng)調(diào)會計信息與分析基礎(chǔ)，注重會計語言逐漸向決策語言轉(zhuǎn)變，客觀反映會計記錄中的某些實(shí)質(zhì)性管理問題。為了保證企業(yè)財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型一般需要做好兩方面工作：第一，企業(yè)需要建立一套健全配套的信息化管理系統(tǒng)，其中大量具有重復(fù)性質(zhì)的工作交由計算機(jī)代理完成，而人力資源則要放在具有更高附加價值的崗位工作上；第二，延續(xù)一點(diǎn)內(nèi)容，目的是為了打造具有高素質(zhì)水平的財務(wù)會計團(tuán)隊(duì)，為更快更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合戰(zhàn)略以及財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)造先機(jī)。在切實(shí)做好這兩方面工作后，決策型財務(wù)管理能力的提升與轉(zhuǎn)型也就不在話下，它可確保企業(yè)財務(wù)管理高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，還能抓好當(dāng)前信息化建設(shè)與財務(wù)隊(duì)伍建設(shè)重點(diǎn)工作，切實(shí)夯實(shí)決策型財務(wù)管理體系。

在本文看來，企業(yè)財務(wù)管理能力提升與轉(zhuǎn)型應(yīng)該明確自身最終目標(biāo)定位，特別是明確財務(wù)管理轉(zhuǎn)型所應(yīng)該具備的兩大功能：第一，企業(yè)財務(wù)管理要著重分析價值管理，結(jié)合企業(yè)高層層面增強(qiáng)財會管控能力，特別是強(qiáng)化財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的重要作用。目前許多企業(yè)都會基于全面預(yù)算管理、企業(yè)風(fēng)險管控、內(nèi)控體系構(gòu)建以及ERP系統(tǒng)應(yīng)用來豐富自身管理工具，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理能力定位與提升，大力推進(jìn)財務(wù)管理工作的有效專項(xiàng)。再一點(diǎn)，企業(yè)也在爭取實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互有機(jī)融合，基于財務(wù)集約化建設(shè)希望打造一個擁有內(nèi)部控制、全面預(yù)算和信息獨(dú)立發(fā)布的系統(tǒng)工程框架。因此總體來說，對于企業(yè)而言基于財務(wù)集約化建設(shè)和財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)財融合才是企業(yè)財務(wù)管理能力提升發(fā)展的關(guān)鍵[1]。

（二）供電企業(yè)財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型

供電企業(yè)工程財務(wù)管理與普通企業(yè)不同，它存在特殊的行業(yè)性及不易模仿性特征，因此它的財務(wù)管理還應(yīng)該與具體的業(yè)務(wù)工程環(huán)境相互匹配，并體現(xiàn)出一定的創(chuàng)新性財務(wù)管理內(nèi)容，因此說供電企業(yè)的財務(wù)管理能力提升與轉(zhuǎn)型難度更大。但從當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢來看，供電企業(yè)也必須與時俱進(jìn)，追求財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)新路徑。

在本文看來，供電企業(yè)的財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型更應(yīng)該明確目標(biāo)，良性分配投資、籌融資、資金運(yùn)營管理與利潤分配等多種管理模式。首先建立核算型財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)會計核算的準(zhǔn)確性，再配合加入決策性財務(wù)管理注重會計決策水平提升，最終達(dá)成業(yè)財融合目標(biāo)。換言之，供電企業(yè)應(yīng)該合理利用決策型財務(wù)管理能容確保決策管理的科學(xué)化、數(shù)據(jù)化與理性化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理發(fā)展的有效轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)也要基于自身財務(wù)管理采集大量支持?jǐn)?shù)據(jù)信息，提出重要決策，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)工程財務(wù)管理從核算型像決策型的有機(jī)轉(zhuǎn)變[2]。

二、某S供電公司的工程財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型案例分析

（一）某S供電公司的基本概況

某S供電公司擁有超過12個鎮(zhèn)、區(qū)、辦、村的電力供應(yīng)能力，供電面積達(dá)到1500平方公里。同時擁有220kV變電站3座、110V變電站9座、主變?nèi)萘砍^980MVA，公司主業(yè)年銷售收入超過10億元，資產(chǎn)保值增值率達(dá)到105%。S公司作為省內(nèi)電力系統(tǒng)先進(jìn)供電企業(yè)、5A等級質(zhì)量信用企業(yè)，其過去10年來的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好。而為了實(shí)現(xiàn)公司工程財務(wù)管理能力的有效提升，公司還希望在未來尋求具體的、切實(shí)可行的公司財務(wù)管理能力轉(zhuǎn)型優(yōu)化策略。

實(shí)際上，從S公司的工程財務(wù)管理工作實(shí)施現(xiàn)狀來看，其資金管理體系并未完全形成，且資金管理功能體系也不夠完善，整體表現(xiàn)為資金管理方式及手段落后，工作效率低下，且財務(wù)風(fēng)險日益凸顯。在這種情況下，S公司的工程財務(wù)管理層也無法為企業(yè)管理層經(jīng)營決策提供有力依據(jù)。

（二）S公司的工程財務(wù)管理問題分析

1. S公司的資金管理問題分析

S公司的資金賬戶與資金安全管理方面存在問題，例如它其中存在大量的冗余賬戶與無效賬戶，資金安全并未能形成體系化管理模式，這為S公司帶來了資金安全隱患問題。這其實(shí)也從側(cè)面說明了S公司對資金的掌控力度是不到位的，公司內(nèi)部的存量資金剩余較多且嚴(yán)重閑置。而公司資金更無法在省市公司層面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)。

2. S公司的工程財務(wù)管控問題分析

S公司的工廠財務(wù)管控存在問題，這是因?yàn)樗呢攧?wù)管理相對粗放，其管理并未能真正滲透到公司供電工程管理的各個環(huán)節(jié)流程中，即出現(xiàn)了財務(wù)管理與工程業(yè)務(wù)管理不相融合匹配的情況，這就導(dǎo)致了公司工程資金年度的資本性預(yù)算與月度現(xiàn)金流量預(yù)算不相匹配，公司的工程資金支出也不能完全按照供電工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效控制。整體來講，S公司的電網(wǎng)運(yùn)維成本較大，其中可控成本就占到60%以上，但該部分成本在投入過程之前未對項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考量，這就導(dǎo)致了上文所提到的財務(wù)管理與工程業(yè)務(wù)管理不相融和匹配的情況。

3. S公司的資產(chǎn)管理問題分析

S公司的供電資產(chǎn)分布于整個供電區(qū)域中，其資產(chǎn)分布分散且種類繁多，具有較大的流動性，不易于展開集中化的企業(yè)資產(chǎn)管理，這在一定程度上間接影響到了S供電公司的工程財務(wù)管理工作進(jìn)程。究其原因，S公司在部分資產(chǎn)管理流程與工作方法方面不夠完善，出現(xiàn)了工作效率、決策效率低下的情況；再一點(diǎn)，S公司的財務(wù)會計雖然加大了對資產(chǎn)的實(shí)時監(jiān)控管理，但在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面依然無法做到有效到位，這間接降低了S公司的資產(chǎn)使用效率，同時也為公司增加了一定的工程財務(wù)管理風(fēng)險[3]。

（三）S公司的工程財務(wù)管理能力提升轉(zhuǎn)型策略

S供電公司若想實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理集約化轉(zhuǎn)型，快速提升財務(wù)管理能力就必須在資金管理、財務(wù)管控以及資產(chǎn)管理3方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整，大膽提升財務(wù)管理能力，構(gòu)筑財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略，下文就將圍繞這3點(diǎn)展開討論分析。

1. S公司的資金管理提升轉(zhuǎn)型策略

S供電公司在供電工程財務(wù)資金管理方面應(yīng)該做到有效能力提升與合理轉(zhuǎn)型，將年度預(yù)算作為主要抓手，構(gòu)建年度資金預(yù)算與月度資金預(yù)算的融合式資金預(yù)算管理體系，將公司供電工程項(xiàng)目中的大量閑置資金重新拾起并合理配置，提升公司資金管理能力及整體效益。

具體來講，年度資金預(yù)算與月度資金預(yù)算的資金預(yù)算管理融合構(gòu)筑體系所實(shí)施的是月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式，它所形成的鏈?zhǔn)襟w系如下：

年度預(yù)算→閱讀預(yù)算→合同審核→付款審批

該鏈?zhǔn)襟w系就強(qiáng)調(diào)供電工程財務(wù)業(yè)務(wù)過程管理，希望在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中就實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)平衡手指、分期控制與有序開支優(yōu)化調(diào)整。

再一點(diǎn)就是要積極推進(jìn)S公司的現(xiàn)金流量預(yù)算與信息化考核，基于先進(jìn)理念與手段推進(jìn)公司的工程資金體系化管控，并建立科學(xué)合理的工程資金管理運(yùn)行預(yù)算計劃，從年度總預(yù)算到年度資金預(yù)算最后再分解到月度現(xiàn)金預(yù)算，一步步縮小管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)集約化財務(wù)管理調(diào)整。

具體來講，S公司首先就要提高優(yōu)化工程財務(wù)管控系統(tǒng)的資金支付應(yīng)用水平，充分利用公司已有的財務(wù)管控系統(tǒng)與資金支付模塊對工程項(xiàng)目中的各個預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行硬性約束管理，實(shí)現(xiàn)在線動態(tài)監(jiān)控。在監(jiān)控過程中也必須完善資金支付系統(tǒng)功能，滿足資金支付管理流程有效調(diào)整。并在該過程中還要進(jìn)一步規(guī)范資金支付行為，全面提高工程財務(wù)管理中資金的電子支付效率。

再一點(diǎn)，S公司希望搭建財務(wù)管控系統(tǒng)，將SAP系統(tǒng)與資金集中支付系統(tǒng)聯(lián)合搭建起來，實(shí)現(xiàn)三位一體化的工程財務(wù)預(yù)算管理、資金管理與會計管理，同時精確控制公司的供電工程現(xiàn)金流量管控體系，提升資金收支管控信息化與集成化管理水平。

2. S公司的工程財務(wù)管控提升轉(zhuǎn)型策略

S公司希望不斷強(qiáng)化供電工程項(xiàng)目的資金與成本管控過程及管控結(jié)果，在公司內(nèi)外都嚴(yán)格執(zhí)行資金計劃審批制度，強(qiáng)調(diào)基建、物資等等部門的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度優(yōu)化調(diào)整，將公司內(nèi)所有的指出項(xiàng)目均納入到閱讀現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系中。為此，S公司還希望開展集中辦公，專門成立供電工程項(xiàng)目的竣工決算辦公組，專門負(fù)責(zé)組織、開展各項(xiàng)竣工決算工作。再者，S公司財務(wù)管理各個部門也會分別抽調(diào)骨干技術(shù)人員對供電工程各個分支項(xiàng)目進(jìn)行集中結(jié)算調(diào)整，有效縮短業(yè)務(wù)受理時間，加速工程結(jié)算與決算進(jìn)度。另外，S公司也依托SAP信息系統(tǒng)，積極參與到審批工程合同管理工作中。而在該過程中，工程成本的歸集及時性與準(zhǔn)確性也會有所明顯提高。

3. S公司的資產(chǎn)管理提升轉(zhuǎn)型策略

S公司專門圍繞供電工程項(xiàng)目開設(shè)了資產(chǎn)全壽命周期體系化財務(wù)管理平臺，希望有效確保公司自身投資回報率的最大化。同時在公司資產(chǎn)設(shè)備購買、使用、出售以及報廢等等生命周期內(nèi)環(huán)節(jié)實(shí)施完整的資產(chǎn)管理策略，結(jié)合資產(chǎn)全壽命周期深化資產(chǎn)設(shè)備統(tǒng)一聯(lián)動管理，間接促進(jìn)公司供電工程項(xiàng)目的有效推進(jìn)，完善工程建設(shè)過程。在S公司中，還切實(shí)強(qiáng)化了針對重點(diǎn)低值易耗品的有效管理，全面清查重點(diǎn)低值易耗品價值，并登賬檢測管理。而在整個資產(chǎn)管理過程中，S公司依然采用到了SAP系統(tǒng)實(shí)施在線監(jiān)管，確保工程應(yīng)用中設(shè)備資產(chǎn)管理的有效性，動態(tài)監(jiān)測設(shè)備消耗值。

三、總結(jié)

供電公司的工程財務(wù)管理能力提升非常有必要，它直接提升了公司的經(jīng)濟(jì)管理能力與綜合管理能力，從資金、工程項(xiàng)目到設(shè)備資產(chǎn)管控3點(diǎn)上構(gòu)建全壽命周期資產(chǎn)立體式管理模式、預(yù)算集約調(diào)控實(shí)現(xiàn)公司工程財務(wù)管理能力提升與管理模式轉(zhuǎn)型，將供電公司從傳統(tǒng)的“核算型”工程財務(wù)管理轉(zhuǎn)向“決策型”，為公司的財務(wù)管理集約化建設(shè)創(chuàng)造機(jī)會。

【參考文獻(xiàn)】

[1]徐可.供電公司工程財務(wù)管理能力的提升建議[J].財會學(xué)習(xí)，2016（11）：85-85.

[2]苑學(xué)興.財務(wù)集約化建設(shè)框架下ZY供電企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究[D].大連海事大學(xué)，2016.

[3]彭彤.供電公司工程財務(wù)管理與成本控制研究[J].企業(yè)改革與管理，2018（14）：141，180.