論我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略問題

王鈺嘉

【摘 要】近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)蕩嚴(yán)重，行業(yè)行情變化較快，自2017年開始萬達(dá)集團(tuán)不斷被披露出經(jīng)營(yíng)問題，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注與討論。本文即以萬達(dá)集團(tuán)為例，選取企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的視角，進(jìn)行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略問題分析，通過研究萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)拓展及現(xiàn)階段出現(xiàn)的問題，進(jìn)而分析萬達(dá)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本文通過SWOT模型等管理學(xué)理論知識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析得出多元化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，并分析萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的原因，以此得出企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的啟示，為未來其他企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】萬達(dá)集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略問題；戰(zhàn)略啟示

一、序言

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)越來越明顯，使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。與此同時(shí)，隨著席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，迎來的是市場(chǎng)跳水，股價(jià)暴跌。很多企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善而倒閉的現(xiàn)象。自2012年以來，經(jīng)濟(jì)下滑的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，凈出口由正增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向負(fù)增長(zhǎng)，令人遺憾的是投資和消費(fèi)不僅沒有彌補(bǔ)凈出口下降的增長(zhǎng)差距，而且在內(nèi)需不足的情況下增速下降，并且進(jìn)入十五年來最低水平。投資和最終消費(fèi)增長(zhǎng)率均低于10%。房地產(chǎn)是國(guó)內(nèi)需求的重要支撐，量?jī)r(jià)雙雙下滑的風(fēng)險(xiǎn)限制了新增投資的意愿，鋼鐵、水泥、建材等相關(guān)行業(yè)受此影響，產(chǎn)能利用率繼續(xù)下降到60%，整體行業(yè)正在虧損。

我國(guó)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)眾多，有萬科，萬達(dá)，SOHO中國(guó)等，其中萬達(dá)集團(tuán)自2017年開始出現(xiàn)了一系列的集團(tuán)資金問題，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。萬達(dá)集團(tuán)規(guī)模龐大，是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在多年發(fā)展中采取多元化經(jīng)營(yíng)的手段。然而萬達(dá)集團(tuán)由于多元化戰(zhàn)略過程中盲目擴(kuò)張，資金鏈斷裂，虧錢貸款，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)大量問題而不得不低價(jià)拋售已有產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，降低負(fù)債，導(dǎo)致市場(chǎng)不穩(wěn)。在多數(shù)企業(yè)還不斷選擇多元化的時(shí)候，萬達(dá)集團(tuán)的出現(xiàn)的問題無疑可以為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要結(jié)合企業(yè)自身情況，本文試圖通過對(duì)萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略問題來評(píng)價(jià)企業(yè)多元化的動(dòng)因以及自此過程中出現(xiàn)的諸多問題，以此來得出有益經(jīng)驗(yàn)。

二、多元化戰(zhàn)略概述

（一）多元化戰(zhàn)略的概念

多元化戰(zhàn)略概念首次由安索夫提出，經(jīng)后人不斷補(bǔ)充和闡釋，其核心是指企業(yè)在發(fā)展過程中，不只局限于一種業(yè)務(wù)或行業(yè)，而是涉及兩個(gè)及以上的業(yè)務(wù)。這是企業(yè)不斷擴(kuò)張和發(fā)展所選擇的公司層戰(zhàn)略類型。具體不同的定義如表1所示。

（二）多元化戰(zhàn)略的分類

不同學(xué)者對(duì)于多元化具有不同的劃分類型。

安索夫認(rèn)為多元化分為：水平多元化，即在同一市場(chǎng)水平下擴(kuò)展新的產(chǎn)品；垂直一體化，即沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行拓展；同心多元化，即以一種業(yè)務(wù)為核心向外拓展相關(guān)業(yè)務(wù)；混合多元化，即不相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展。

與此相似的有胡興球認(rèn)為，多元化分為：橫向多元化，縱向多元化，復(fù)合多元化。田恒認(rèn)為多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指與企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實(shí)行的企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，不相關(guān)多元化是指與企業(yè)原本業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。本文是基于田恒的觀點(diǎn)對(duì)萬達(dá)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

（三）多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)背景

多元化戰(zhàn)略理論提出后到20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)盛行實(shí)施多元化戰(zhàn)略。我國(guó)關(guān)于多元化戰(zhàn)略問題相關(guān)理論相對(duì)滯后于實(shí)踐，時(shí)至今日，中國(guó)市場(chǎng)多數(shù)企業(yè)幾乎都會(huì)選擇進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，成功的例子有海爾集團(tuán)，格力集團(tuán)等，但是其中也不乏由于多元化戰(zhàn)略的運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗退出擴(kuò)張的領(lǐng)域或者導(dǎo)致企業(yè)倒閉，例如娃哈哈集團(tuán)，巨人集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)等。

在全球市場(chǎng)背景下也不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)外很多企業(yè)由于多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的錯(cuò)誤而導(dǎo)致利潤(rùn)下滑而放棄相關(guān)業(yè)務(wù)，如百事集團(tuán)放棄快餐業(yè)務(wù)，日本松下電器放棄計(jì)算機(jī)行業(yè)開發(fā)等。特別近幾年很多企業(yè)更有由多元化向?qū)I(yè)化回歸的趨勢(shì)，以此來聚集資金，增強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)獲得行業(yè)優(yōu)勢(shì)。因此多元化戰(zhàn)略在市場(chǎng)中受到越來越多的挑戰(zhàn)。

三、萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀

萬達(dá)集團(tuán)于1988年在大連成立，以萬達(dá)商業(yè)為核心，擴(kuò)展到文化，旅游，連鎖百貨和金融業(yè)，并躋身世界500強(qiáng)企業(yè)之列。萬達(dá)起先投資大連足球，幫助大連足球四次奪冠的同時(shí)奠定了自己的名聲；而后開發(fā)多處地產(chǎn)項(xiàng)目，多次拿下“地王”；萬達(dá)老總王健林提出房地產(chǎn)事業(yè)資金流通存在問題，自此萬達(dá)進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊擴(kuò)展。經(jīng)過多年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商業(yè)版圖不斷擴(kuò)大，形成了地產(chǎn)，商業(yè)，文化，旅游，網(wǎng)絡(luò)，金融等多方面的共同發(fā)展。各產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如表2所示。

表2 萬達(dá)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r

資料來源：陳亞飛.市場(chǎng)變化格局下的萬達(dá)集團(tuán)跨界轉(zhuǎn)型發(fā)展初探.201504.

2017年起萬達(dá)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)卻出現(xiàn)問題，使得萬達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略出現(xiàn)了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折。在這一年萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓萬達(dá)項(xiàng)目76個(gè)酒店，萬達(dá)13個(gè)文旅項(xiàng)目的91%股權(quán)給融創(chuàng)房地產(chǎn)集團(tuán)。2018年初萬達(dá)集團(tuán)又將萬達(dá)商業(yè)4.12%股權(quán)賣給騰訊公司，將萬達(dá)電影的12.77%股權(quán)賣給阿里巴巴集團(tuán)。同時(shí)萬達(dá)集團(tuán)元老級(jí)員工離職，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人頻繁更換導(dǎo)致公司內(nèi)部人事管理混亂。在瘋狂甩賣資產(chǎn)的背后是萬達(dá)集團(tuán)希望以此完成輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，償還債務(wù)。

四、萬達(dá)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略存在的問題

萬達(dá)集團(tuán)面臨多變的市場(chǎng)環(huán)境，選擇進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，但是卻頻頻出現(xiàn)問題。

（一）核心能力問題分析

萬達(dá)集團(tuán)主張進(jìn)行資本擴(kuò)張就必然需要將大部分的資源精力和人員放在新擴(kuò)張的多元業(yè)務(wù)上面，這就要求萬達(dá)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)必須持續(xù)良好發(fā)展。然而，萬達(dá)的房地產(chǎn)由于近年來房地產(chǎn)價(jià)格飆升，面對(duì)二三線城市加速擴(kuò)張，導(dǎo)致相應(yīng)的專業(yè)管理型人才缺少。同時(shí)相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)者也都紛紛進(jìn)入，像萬象城，大悅城這樣的集娛樂購物住宿消費(fèi)為一體的連鎖大型商場(chǎng)越來越多，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。

（二）方向選擇問題分析

萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，但是它盲目擴(kuò)張，在產(chǎn)業(yè)飽和或沒有準(zhǔn)備充分的情況下就大量投資，出現(xiàn)了很多問題。

在影視方面，萬達(dá)投資電影制作和放映，在海外進(jìn)行大量收購，其中就包括美國(guó)的AMC院線，希望能成為最大的電影放映商，但是AMC公司連年虧損，負(fù)債累累，萬達(dá)沒有足夠認(rèn)清其虧損背后是美國(guó)市場(chǎng)問題，因此就算在收購后營(yíng)業(yè)也不如意。在萬達(dá)海外發(fā)行電影上面，高昂的制作費(fèi)與票房收入不成比例。同時(shí)國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，導(dǎo)致現(xiàn)在萬達(dá)影視高管離職，重組難產(chǎn)。

在文旅方面，萬達(dá)近年來發(fā)展文化旅游，但是也出現(xiàn)很多問題。投資的長(zhǎng)白山國(guó)際旅游度假區(qū)于2012年開業(yè)而到2017年長(zhǎng)白山度假區(qū)就出現(xiàn)問題，經(jīng)營(yíng)狀況不樂觀，面臨被取締，股東退出的問題。旗下其他的13個(gè)文旅項(xiàng)目也打包賣給融創(chuàng)中國(guó)。同時(shí)還曾建立萬達(dá)樂園，希望與迪士尼相競(jìng)爭(zhēng)。萬達(dá)集團(tuán)涉足多方面，但卻忘了萬達(dá)樂園只是機(jī)械的游樂措施，而迪士尼樂園則是主題公園，有多年積累下的忠實(shí)粉絲，有動(dòng)畫片中積累的眾多IP，這都是不可超越的。

在體育，金融，網(wǎng)絡(luò)方面萬達(dá)集團(tuán)也都有所投資，當(dāng)前體育方面有發(fā)展較為成熟的騰訊體育等網(wǎng)絡(luò)媒體，金融有支付寶，微信等比較大的平臺(tái)。萬達(dá)花了10億歐元并購歐洲最大的體育公司，投資600個(gè)億進(jìn)入金融行業(yè)，成立“萬達(dá)貸”等多個(gè)項(xiàng)目。但是并不是只要有錢就能解決一切事情，進(jìn)行多元化也并不是要所有行業(yè)都涉足，萬達(dá)集團(tuán)所涉及的項(xiàng)目都大規(guī)模進(jìn)行，投入大量資金，但卻沒有及時(shí)評(píng)估市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)投資方向都出現(xiàn)了偏差。

（三）資源配置問題分析

進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，就意味著要將企業(yè)很多精力投入要進(jìn)行的拓展的業(yè)務(wù)上面。雖然萬達(dá)集團(tuán)作為一家大規(guī)模企業(yè)但是資源仍然是有限的，其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)需要有其主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷投入資金，萬達(dá)涉足的行業(yè)過多而其相關(guān)性非常低，導(dǎo)致人力物力財(cái)力的投入就更多。萬達(dá)沒有考慮到發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，沒有注意內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資金鏈已經(jīng)出現(xiàn)問題還在盲目擴(kuò)張，造成業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。

其次，萬達(dá)集團(tuán)每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)就希望做成大規(guī)模產(chǎn)業(yè)，這樣就使其內(nèi)部資源分配更加困難，資源更加緊缺，導(dǎo)致新項(xiàng)目在行業(yè)領(lǐng)域中無法站穩(wěn)腳跟，已有項(xiàng)目只能維持原有模式無法進(jìn)行創(chuàng)新。

（四）財(cái)務(wù)控制問題分析

任何一個(gè)集團(tuán)的生存發(fā)展都離不開資金的支撐，只有有足夠的資金，企業(yè)才能維持和發(fā)展。萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，其業(yè)務(wù)具有不相關(guān)性，前期所涉及的業(yè)務(wù)投入資金過多，在沒有清楚的了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者認(rèn)同的時(shí)候就盲目進(jìn)入，大量進(jìn)行并購活動(dòng)，就使得資金鏈更加容易崩潰。就萬達(dá)內(nèi)部來說，由于其多元化的業(yè)務(wù)，內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理也相應(yīng)非常復(fù)雜，公司部分財(cái)務(wù)信息不明確，信息傳達(dá)還需要繼續(xù)改進(jìn)。

2017年起萬達(dá)集團(tuán)不斷甩賣資產(chǎn)，原因就是其債務(wù)率過高，與銀行的合作出現(xiàn)問題。通過抵押資產(chǎn)來進(jìn)行貸款，一旦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題就會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)造成巨大的壓力。

（五）領(lǐng)導(dǎo)管理問題分析

萬達(dá)集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期有著軍事化的管理模式，這樣的管理模式使其做事效率高效，目標(biāo)及其統(tǒng)一，人員更多的是在執(zhí)行上級(jí)的任務(wù)。然而隨著萬達(dá)集團(tuán)的擴(kuò)張，其涉足多種領(lǐng)域，這種模式就不合時(shí)宜。在文化產(chǎn)業(yè)，更需要的是人文交流，是各種不同思想的碰撞而不是整齊劃一的認(rèn)識(shí)。在網(wǎng)絡(luò)金融領(lǐng)域，信息瞬時(shí)萬變，決策需要及時(shí)性，萬達(dá)舊有的模式使得信息傳達(dá)層級(jí)多，滯后的傳達(dá)使得跟不上市場(chǎng)的腳步，權(quán)利過于集中在上層中。同時(shí)，萬達(dá)內(nèi)部人事管理也存在問題，萬達(dá)員工離職率較高，近年來萬達(dá)高管也流失嚴(yán)重，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展和輿論導(dǎo)向都非常不利。

五、多元化戰(zhàn)略問題的建議與啟示

多元化戰(zhàn)略固然可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，規(guī)避企業(yè)在單一行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)多元化戰(zhàn)略也使得企業(yè)資金分散，需要進(jìn)行產(chǎn)品組合而花費(fèi)更多的精力。所以可以得出多元化戰(zhàn)略目前在市場(chǎng)上并不是一種萬能戰(zhàn)略，而是需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析。通過萬達(dá)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略問題的分析，可以給我們提供很多有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

（一）改進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展模式

房地產(chǎn)行業(yè)一直是重資產(chǎn)行業(yè)，其前期投資多，資金回收慢，隨著今年市場(chǎng)的飽和，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大，因此萬達(dá)需要進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變。自2017年起，萬達(dá)出售資產(chǎn)減輕負(fù)債，減少手中持有的重資產(chǎn)類型，向輕資產(chǎn)模式不斷轉(zhuǎn)變。提出合作開發(fā)模式，不再持有地產(chǎn)和所有權(quán)，而是通過接受訂單，只負(fù)責(zé)建筑服務(wù)，以此來減少負(fù)債經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。去掉部分產(chǎn)業(yè)，將多元化業(yè)務(wù)縮減，聚集資金發(fā)展能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)。

目前中國(guó)在經(jīng)歷了多元化熱潮之后很多企業(yè)也有多元化開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，舍棄不盈利的燒錢行業(yè)專注自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，做到行業(yè)領(lǐng)頭者。全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，不論是選擇哪種戰(zhàn)略方式，適合企業(yè)的，有利于合理配置企業(yè)資源，適合企業(yè)自身發(fā)展的就是好的方法，就是企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的方法。

（二）改進(jìn)資金配置

房地產(chǎn)行業(yè)最重要的就是管理好自己的資金流，這是支撐其他業(yè)務(wù)的重要支柱。像萬達(dá)這樣的房地產(chǎn)行業(yè)，在如今房地產(chǎn)市場(chǎng)背景不看好的情況下，更應(yīng)當(dāng)管理好內(nèi)部業(yè)務(wù)，明確內(nèi)部資金流向，改進(jìn)內(nèi)部監(jiān)管體制，將資金透明化。同時(shí)，在業(yè)務(wù)拓展上面，應(yīng)當(dāng)注意綜合考量，考慮公司現(xiàn)有條件下可以進(jìn)入的行業(yè)以及進(jìn)入后形成的規(guī)模。最后就是要減輕負(fù)債，高昂的負(fù)債率在市場(chǎng)上行的條件下可以維持，但一旦市場(chǎng)下行就會(huì)出現(xiàn)資金斷流的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）人力資源開發(fā)

當(dāng)今世界，人才是最重要的資源之一。有好的人才儲(chǔ)備，公司的發(fā)展才能更加長(zhǎng)遠(yuǎn)?，F(xiàn)在企業(yè)培養(yǎng)人才會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，然而由于對(duì)于人才的爭(zhēng)奪非常激烈，員工的離職行為會(huì)給企業(yè)的帶來人力，物力的損失甚至?xí)绊懫髽I(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。萬達(dá)近年來人才流失嚴(yán)重，這就不僅是因?yàn)閱T工個(gè)人職業(yè)生涯的改變，也要考慮到內(nèi)部人員管理體制的問題。因此，在對(duì)于人員管理問題上，要明確績(jī)效考核管理體制，建立規(guī)則清晰，公平合理的考核制度，企業(yè)要善于聽取員工意見及時(shí)改進(jìn)，制定既有挑戰(zhàn)性又能在員工承受范圍內(nèi)的目標(biāo)，給予員工相應(yīng)的權(quán)利。

綜合來講，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)希望把自己的產(chǎn)業(yè)版圖擴(kuò)大，以此來發(fā)展企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，于是參與到多元化經(jīng)營(yíng)的行列中，但是需要注意的是多元化戰(zhàn)略會(huì)使得企業(yè)資源分散，耗費(fèi)大量的精力參與到新的行業(yè)當(dāng)中。同時(shí)進(jìn)入新的行業(yè)使得公司內(nèi)部部門越來越復(fù)雜，使得公司需要跨區(qū)域進(jìn)行管理，或者需要對(duì)子公司進(jìn)行管理，管理難度增加。因此實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須需要有堅(jiān)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有穩(wěn)定的資金流，在保證企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不受影響，資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)良好的情況下再進(jìn)行多元化擴(kuò)展。在公司內(nèi)部，要建立健全的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，保證內(nèi)部部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以多元化戰(zhàn)略是公司進(jìn)行資本擴(kuò)張的一種方式，但并不是所有的企業(yè)都是用于這種方式，我們要根據(jù)實(shí)際自身的情況合理選擇多元化戰(zhàn)略模式。

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