大型央企全面預(yù)算管理體系困境與優(yōu)化對(duì)策

沈永華

摘要：目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段。隨著改革開放和市場(chǎng)化的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)軟實(shí)力也在不斷增強(qiáng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奪得頭籌，就需要對(duì)于全面預(yù)算加以管理，現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展中全面預(yù)算管理是重要的制度之一。全面預(yù)算管理掌握著企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展?fàn)顩r，也加強(qiáng)著企業(yè)和集團(tuán)之間的管控，有助于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。本文主要基于中央企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困境進(jìn)行分析，重新構(gòu)思全面預(yù)算管理體系，形成一個(gè)科學(xué)全面的預(yù)算管理方式，從而提出優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理體系的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;困境;對(duì)策

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)要全員參與的活動(dòng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可缺少的一個(gè)系統(tǒng)性工程。全面預(yù)算管理是為了幫助企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)中，對(duì)于資金進(jìn)行有效支配而提出來(lái)的。全面預(yù)算管理的關(guān)注重點(diǎn)是從利潤(rùn)延伸到了業(yè)務(wù)的預(yù)算，不斷加強(qiáng)對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)算和現(xiàn)金流量的預(yù)算。全面預(yù)算管理的完善，可以有效提高企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益，成為了當(dāng)前央企不斷發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于中央企業(yè)來(lái)說(shuō)，促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的完善，有助于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)步提升。如何做好全面預(yù)算管理，提升集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)應(yīng)對(duì)各種各樣的國(guó)際和國(guó)內(nèi)形勢(shì)變化。

一、央企的全面預(yù)算管理體系評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理模式

中央企業(yè)目前運(yùn)用的預(yù)算模式為多種模式相結(jié)合的全面管理體系。主要的全面預(yù)算管理模式為參與性預(yù)算管理模式、結(jié)合協(xié)商型預(yù)算管理模式。預(yù)算是從下至上而形成的，但并不是全員參與的。參與方式和管理模式，是根據(jù)高級(jí)管理層的具體安排而不斷變化的。

（二）全面預(yù)算管理的組織部門

對(duì)于全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，它不是一個(gè)特定機(jī)構(gòu)，而是由公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理。我們一般認(rèn)為財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)的預(yù)算工作，除了全面預(yù)算指標(biāo)之外還有經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的考核指標(biāo)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的相關(guān)數(shù)據(jù)收集，也是由組織部門作為主要的考核依據(jù)而執(zhí)行的。

（三）預(yù)算管理體系的編制

大型中央企業(yè)公司，其預(yù)算管理體系是由各部門來(lái)編制自己的預(yù)算方式。大多數(shù)是以編制制度來(lái)實(shí)行，通過(guò)對(duì)全公司的預(yù)算進(jìn)行整合，存在的問題就是各部門之間的計(jì)劃有些不完整，計(jì)劃重復(fù)疊加。對(duì)于完成目標(biāo)計(jì)算所需要的預(yù)算，可能會(huì)超出預(yù)算估值。這會(huì)是預(yù)算部門和編制部門中存在一些問題，尤其是對(duì)于預(yù)算編制等基礎(chǔ)知識(shí)不夠理解的部門來(lái)說(shuō)，在上報(bào)預(yù)算資料時(shí)就具有一定的隨意性。

（四）預(yù)算的實(shí)施與監(jiān)督

對(duì)于現(xiàn)階段來(lái)說(shuō)，大型中央企業(yè)公司的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督，目前仍處于非定期的初級(jí)階段。對(duì)預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算，往往是按照每一個(gè)部門各自的指標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)督。對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控，各部門之間的管理人員在執(zhí)行時(shí)，金額進(jìn)出的記錄有所缺陷。管理的人員大部分在實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用方面存在偏差，這就會(huì)導(dǎo)致部門管理人員所進(jìn)行的預(yù)算，在執(zhí)行和監(jiān)控方面做得并不完善。沒有進(jìn)行高效的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督，就會(huì)給企業(yè)自身帶來(lái)一定的負(fù)擔(dān)。

二、大型央企實(shí)施全面預(yù)算的管理主要存在的困境

（一）預(yù)算目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略之間銜接不夠

預(yù)算的初衷本就是在型號(hào)項(xiàng)目開展過(guò)程中制定行動(dòng)方案，來(lái)保證長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的落實(shí)和開展。但是企業(yè)在具體實(shí)施過(guò)程中，為了追求預(yù)算目標(biāo)的光鮮而忽視了戰(zhàn)略目標(biāo)相互結(jié)合。最主要存在的問題就在于在戰(zhàn)略目標(biāo)制定方面不夠清晰，所以預(yù)算自然也不夠明確。決策者沒有正確認(rèn)識(shí)到預(yù)算和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，沒有相互連接。而是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知，極易導(dǎo)致預(yù)算和具體決策的脫節(jié)。目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中會(huì)偏離方向，全面預(yù)算管理體系形同虛設(shè)。

（二）價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)鏈上沒有進(jìn)行深度的融合

很多企業(yè)的管理層大部分都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，對(duì)于預(yù)算來(lái)說(shuō)他們的參與程度不高。其實(shí)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門還是存在一定偏差的，財(cái)務(wù)部門不能完全了解業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需求和資源投入。這樣一來(lái)在預(yù)算方面的制定就會(huì)有所偏頗，很多時(shí)候財(cái)務(wù)部門就需要對(duì)于投入產(chǎn)出比之間的協(xié)調(diào)問題加以研究。需要公司的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門相互聯(lián)系，對(duì)于公司日常開銷中的收入、成本、資產(chǎn)進(jìn)行編制預(yù)算。公司擁有強(qiáng)大的科技實(shí)力，但同時(shí)公司在開展項(xiàng)目過(guò)程中需要對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的成本進(jìn)行有效預(yù)算及審核。

（三）入口安排和結(jié)果考核并沒有成為閉環(huán)

企業(yè)預(yù)算編制方面的質(zhì)量相對(duì)來(lái)說(shuō)較高，但整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中考核并不嚴(yán)謹(jǐn)?？己丝颇亢皖A(yù)算的科目無(wú)法對(duì)接，就談不上決策時(shí)的監(jiān)督和考核了。尤其是預(yù)算科目，是根據(jù)內(nèi)部管理需求來(lái)進(jìn)行設(shè)置的，績(jī)效管理相對(duì)來(lái)說(shuō)也是較為粗放的企業(yè)。完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的情況下，需要降低企業(yè)調(diào)整預(yù)算的門檻，對(duì)于預(yù)算進(jìn)行一定的約束。技術(shù)研發(fā)部門的技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中，對(duì)于管理節(jié)約的投入，并沒有激勵(lì)政策。很多單位和員工很容易形成有預(yù)算就把錢花完的想法，這就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算和最后研發(fā)費(fèi)用往往不能相統(tǒng)一。

（四）缺乏有效的管控工具將想法落地

公司內(nèi)部最大的問題就是缺乏有效的管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)在制定成本定額的時(shí)候，沒有對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃。尤其是在雙方信息不對(duì)等的各個(gè)單位之間，預(yù)算編制就會(huì)存在問題。公司就需要根據(jù)公司內(nèi)部自身的發(fā)展現(xiàn)狀，具體問題具體分析來(lái)進(jìn)行預(yù)算編制?，F(xiàn)階段來(lái)說(shuō)，預(yù)算編制缺乏高效便捷的信息系統(tǒng)，企業(yè)信息系統(tǒng)并沒有按照數(shù)據(jù)的集成和業(yè)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)信息進(jìn)行編制。

三、提升全面預(yù)算管理水平的對(duì)策

（一）健全預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)預(yù)算的管控力

首先需要健全預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。明確各個(gè)單位之間的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和責(zé)任機(jī)構(gòu)之間的具體責(zé)任。尤其是對(duì)預(yù)算開展過(guò)程中的統(tǒng)籌組織和分工需要明確，要按照一定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行審核，明確各專業(yè)的研發(fā)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的編審工作，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的全面管理。同時(shí)也要組建預(yù)算研究工作小組，可以選擇集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的員工組成預(yù)算智庫(kù)，針對(duì)工作中的難點(diǎn)，結(jié)合相關(guān)目標(biāo)和工作經(jīng)驗(yàn)，以課題研究和探討的方式，針對(duì)公司研發(fā)時(shí)所需要的預(yù)算進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)和管理，明確全面預(yù)算管理的發(fā)展方向、管理理念和具體工作內(nèi)容的實(shí)施。

（二）完善目標(biāo)確定機(jī)制，提升資源的統(tǒng)籌力量

集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)要實(shí)行先下后上的預(yù)算目標(biāo)核算。集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和具體的負(fù)債水平以及盈利能力，對(duì)于各個(gè)部門之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行編撰預(yù)算草案。強(qiáng)化總部對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)指導(dǎo)，在進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程中要以公司盈利的利潤(rùn)和資產(chǎn)負(fù)債率等多個(gè)方面加以預(yù)測(cè)。核對(duì)全年做研發(fā)工作時(shí)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和資金比例，對(duì)于預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的建立。建立明確的數(shù)理分析模型和財(cái)務(wù)分析模型，有效的以統(tǒng)計(jì)方式來(lái)尋求數(shù)據(jù)的規(guī)律，做好科學(xué)的預(yù)算決策。

（三）建立業(yè)務(wù)管控模型，深化業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)部門聯(lián)系

業(yè)務(wù)預(yù)算模式方面要將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門相互連接。首先是要將業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的細(xì)分，對(duì)于每一個(gè)業(yè)務(wù)開展時(shí)所需要的成本費(fèi)用，要進(jìn)行精確化整理，再交由財(cái)務(wù)部形成全面的預(yù)算分析模型。對(duì)于項(xiàng)目工程開展來(lái)預(yù)算的工作要精確到研究業(yè)務(wù)量、價(jià)格、成本、利潤(rùn)等多方面進(jìn)行一定的進(jìn)度曲線分析。

（四）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，激發(fā)對(duì)預(yù)算管理的激勵(lì)和約束能力

建立全面的考核體系，根據(jù)業(yè)務(wù)部門不同版塊設(shè)置具體的考核目標(biāo)，針對(duì)生產(chǎn)服務(wù)科技研發(fā)等多個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算過(guò)程中，要確保預(yù)算指標(biāo)是否完成預(yù)算的目標(biāo)值，同時(shí)還要考核上半年預(yù)算的實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算考核的科學(xué)性和合理性。對(duì)于預(yù)算的指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化的分解，制定明確的考核分解路徑，建立健全經(jīng)營(yíng)管理理念和工資標(biāo)準(zhǔn)，有效的提升預(yù)算的質(zhì)量。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述進(jìn)行全面預(yù)算管理的時(shí)候，要盡早發(fā)現(xiàn)不適合的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的內(nèi)部核查，加強(qiáng)監(jiān)督和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理體系中存在的問題。充分加強(qiáng)各業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，將預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)相聯(lián)系，提高預(yù)算編制效率，從人員和資產(chǎn)等進(jìn)行合理的預(yù)算編制，滿足全面優(yōu)化的預(yù)算管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]藍(lán)茂煌.大型央企利用管理會(huì)計(jì)在全面預(yù)算管理信息化建設(shè)實(shí)踐中優(yōu)選路徑的相關(guān)探索[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018 （25）：4-5.

[2]羅佳，李興彥，陳艷波，崔涵，倪帥，頓偉.央企全面預(yù)算管理體系分析與重構(gòu)[J].企業(yè)改革與管理，2017 （08）：13-14.