人工智能背景下企業(yè)人力資源管理沖突及應(yīng)對策略

鄭州工業(yè)應(yīng)用技術(shù)學院 代辛辛

1 問題的提出

我國是一個工業(yè)制造業(yè)大國，工業(yè)企業(yè)提供的就業(yè)崗位占我國就業(yè)崗位的很大比例。隨著工業(yè)4.0時代的到來，智能化的機器設(shè)備在工業(yè)企業(yè)開始普及，一些低層次的、重復性的工作被智能化的機器取代。我國每年還有大量新勞動力進入人力資源市場，再加上供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革帶來的轉(zhuǎn)崗人員和其他原因造成的失業(yè)人員，這將會加劇勞資關(guān)系的緊張程度。此外由于企業(yè)管理制度的不完善不到位，也會加劇企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的緊張，造成一些沖突發(fā)生。尤其是智能化引發(fā)的人力資源沖突，不但對員工造成煩憂也對企業(yè)管理者帶來困惑，甚至還會決定企業(yè)生死存亡。但不管怎樣對這個挑戰(zhàn)不能熟視無睹，而應(yīng)當積極應(yīng)對和因勢利導。

2 理論闡釋與文獻分析

本文涉及智能化、人力資源、沖突與管理等理論范疇，現(xiàn)將中外有關(guān)文獻予以簡單梳理、回顧和總結(jié)。

人工智能是計算機學科的分支，被認為是21世紀三大尖端技術(shù)之一。智能化發(fā)展要經(jīng)歷三個階段：第一個階段是計算智能，即能存會算；第二個階段是認知智能，即能說會聽、能看會認；第三個階段是感知智能，即能理解會思考。第三個階段的智能正是我們目前努力研究的方向，工業(yè)企業(yè)現(xiàn)在使用的智能化設(shè)備是處在第一階段和第二階段的智能化設(shè)備。人工智能的優(yōu)勢在于它通過對機器中的核心系統(tǒng)進行設(shè)置，用編程代碼命令智能機器模仿人類的活動，進而完成各項工作。毫無疑問工業(yè)智能化將使我們的工作效率大大提高。

“人力資源”一詞早已司空見慣，最早由管理學家彼得?德魯克(1954)首次提出并定義為人具有的協(xié)調(diào)、判斷以及想象的能力，而且這種能力具有核心意義，其他資源要通過與人的配合才能發(fā)揮作用。國內(nèi)學者金歲慶(2016)認為人力資源是可供組織開發(fā)使用，集體力、智力、知識與技能于一體[1]。曾湘泉、蘇中興(2009)將人力資源定位在推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的第一資源的層次[2]。張斌(2002)認為員工的體力和智力要素所體現(xiàn)的內(nèi)在屬性是人力資源的自然屬性，社會屬性則是人力資源具有受個人價值觀念驅(qū)使的精神追求和滿足感，二者有相互依存的關(guān)系[3]。

智能化覆蓋的領(lǐng)域越來越多，已成為工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路，這正如馬丁?福特在《機器人時代》里提到的那樣，我們要承認一個嚴峻的現(xiàn)實，目前的大部分工作被機器人取代只是時間問題。王萍、姚冉(2017)提到在市場經(jīng)濟改革和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，實施“機器換人”將導致相當多的人離崗，且這些離崗員工技能有限，很難重新就業(yè)，短期內(nèi)結(jié)構(gòu)性失業(yè)現(xiàn)象嚴重[4]。針對這一沖突，一個很好的解決辦法是對員工進行相應(yīng)的培訓，進而幫助員工轉(zhuǎn)崗再就業(yè)。王培玉(2013)認為，員工培訓是企業(yè)生存和發(fā)展的源泉，我國企業(yè)在員工培訓方面存在嚴重問題，企業(yè)迫切需要完善相應(yīng)的制度[5]。如果在勞動力市場上，工資具有靈活性，能夠自由地浮動調(diào)整，那么工資就能很好的發(fā)揮對勞動力市場的調(diào)節(jié)作用。但事實上并非如此，智能化進程中工資剛性依然存在。陳冬華、范從來、沈永建、周亞虹(2010)認為，工資剛性會成為一個影響效率和公平的問題[6]。針對工資剛性的問題，要加強頂層設(shè)計，降低系統(tǒng)風險，建立以崗位價值和個人價值為導向的薪酬體系。隨著工業(yè)企業(yè)智能化的推進，績效評價問題也開始凸顯，績效評價的缺陷也加劇了企業(yè)人力資源沖突。有效的績效管理是提高效能的重要方法，也是提高競爭力的手段。對于績效管理，張志剛(2018)認為，我國現(xiàn)有的績效管理存在績效考核主體單一、績效指標不科學、績效管理缺乏監(jiān)督、溝通不暢等問題[7]。盡快建立起科學、規(guī)范的企業(yè)績效管理體系是我國工業(yè)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵，這將對緩和人力資源沖突有重要作用。

3 工業(yè)智能化中人力資源沖突表現(xiàn)及成因透析

一直以來我國的很多企業(yè)都面臨著各種各樣的沖突，有的來自企業(yè)外部，有的則來自企業(yè)內(nèi)部。這些沖突中，以人力資源沖突較為普遍。且隨著工業(yè)企業(yè)智能化的推進，人力資源沖突更加劇烈。大概包括以下三個方面：企業(yè)改革導致的沖突、制度不合理導致的沖突、差異性因素導致的沖突。

首先企業(yè)改革導致的沖突在工業(yè)企業(yè)智能化進程中主要表現(xiàn)為人與智能化機器的沖突，具體表現(xiàn)就是部分員工失業(yè)。據(jù)此前對昆山企業(yè)的調(diào)查，“機器換人”后，一線員工數(shù)量減少19%。蘇州也對此進行了調(diào)查，在參與調(diào)查的工業(yè)企業(yè)中，超過10%已經(jīng)實施了“機器換人”，人工替代率高達1:4?！皺C器換人”產(chǎn)生的一系列用工問題引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的沖突。失業(yè)沖突是工業(yè)企業(yè)智能化進程中較為劇烈的沖突之一。

其次制度不合理導致的沖突主要表現(xiàn)在員工與企業(yè)的各項管理制度的對抗上，員工消極怠工甚至離崗。如2017年底，HTC上海工廠部分員工搬出宿舍住進星月總部灣A棟大樓的事件引發(fā)熱議。一些調(diào)查顯示HTC上海工廠瀕臨沒落的原因在于公司管理松懈，很多員工都處于一種混日子的狀態(tài)。這一事件雖然只是個例，但這種企業(yè)管理的問題在我國工業(yè)企業(yè)中存在較為普遍，企業(yè)管理者必須對此引起足夠的重視，避免重蹈覆轍。目前而言，尤其是在工業(yè)企業(yè)內(nèi)，員工與企業(yè)制度上的沖突主要集中在培訓制度、薪酬制度、績效制度、激勵制度等方面。

最后差異性因素導致的沖突在工業(yè)企業(yè)智能化進程中表現(xiàn)在目標的差異性、個體的差異性、角色的差異性等方面。具體表現(xiàn)為新老員工之間的“代溝”、企業(yè)新舊制度的不同、員工前后地位的差異等。

出現(xiàn)以上問題的原因源于在工業(yè)企業(yè)智能化的大背景下，人與智能技術(shù)、設(shè)備的沖突加劇。部分工作崗位的工人與可能取代他們的設(shè)備之間出現(xiàn)了一種類似“魚和熊掌不可兼得”的關(guān)系。智能化是企業(yè)不可放棄也不能放棄的，但隨著智能化的推進，這種關(guān)系所造成的沖突也在逐漸加劇，如何解決智能設(shè)備與員工工作之間的沖突是很多企業(yè)目前亟待解決的問題。人與企業(yè)管理制度上的沖突與企業(yè)自身管理制度的不完善有很大的關(guān)系。尤其是在智能化的進程中，企業(yè)把目光放在了引進智能技術(shù)和設(shè)備上，往往易忽視管理制度的引進與完善。從已有的調(diào)查結(jié)果看，目前員工對企業(yè)管理的不滿主要表現(xiàn)在培訓制度、績效制度、薪酬制度、激勵制度、溝通制度等方面。這些制度上的缺陷都或大或小引起了員工的不滿，產(chǎn)生了員工與企業(yè)管理之間的較為激烈的沖突。差異性因素如員工看法差異、利害差異、認知不同以及地位差距等，都可能會造成一定程度的沖突。且這些差異在工業(yè)企業(yè)智能化進程中表現(xiàn)得更加突出，也使這一沖突更加劇烈。

4 對策與建議

技術(shù)和管理變革對每個人產(chǎn)生的挑戰(zhàn)因個人的水平和能力會產(chǎn)生不同反應(yīng)，因此企業(yè)人力資源管理要妥善綜合考慮，不可大一統(tǒng)一刀切。

第一是要加強頂層設(shè)計，降低系統(tǒng)風險。工業(yè)企業(yè)智能化進程中的頂層設(shè)計是建立在宏觀層面的設(shè)計，俗話說：“不能謀全局者不能謀一域”，頂層設(shè)計是長期趨勢下、全盤角度上的設(shè)計。企業(yè)的智能化進程不能好高騖遠，也不能妄自菲薄，工業(yè)企業(yè)的智能化應(yīng)該是有目標、有任務(wù)、有節(jié)奏的發(fā)展規(guī)劃，這不是一蹴而就的，都會有一個或長或短的進程。

第二是注重員工的培訓與開發(fā)，幫助員工轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是企業(yè)管理層和企業(yè)員工都首先要考慮的辦法。企業(yè)人力資源管理部門對于轉(zhuǎn)崗要妥善地安排和布置，建立有效的引導機制和周密的培訓計劃，培訓最好做到分流，既保證在員工培訓期間內(nèi)，公司可以正常生產(chǎn)，又要保證員工有時間進行培訓學習。轉(zhuǎn)崗培訓一定要緊密服務(wù)于生產(chǎn)發(fā)展。轉(zhuǎn)崗培訓的方式有很多，根據(jù)崗位特點和要求，培訓方式可以靈活多樣。

第三是注重企業(yè)績效評價標準體系的建立。企業(yè)在建立并優(yōu)化績效管理制度時，首先應(yīng)該明白績效管理的基準是什么，企業(yè)對于各崗位的職務(wù)說明書和崗位工作標準是績效評價的重要基準。不同部門、不同級別的工作要求不盡相同，績效管理中應(yīng)該對員工進行分類，進而對績效管理的方式方法進行區(qū)分，將績效與工作崗位的標準進行充分的結(jié)合。

第四是員工要開展自我調(diào)節(jié)，企業(yè)完善激勵和溝通制度。針對工業(yè)企業(yè)智能化進程中的員工心理落差問題，需要員工、企業(yè)共同解決。對于員工自身來說，心理落差是員工心理預(yù)期與現(xiàn)實差距較大而產(chǎn)生的。針對這一問題，員工要積極調(diào)整心態(tài)，進行自我救贖。從企業(yè)角度，工業(yè)企業(yè)智能化進程中員工因為心理落差而產(chǎn)生的與企業(yè)之間的沖突問題會影響到員工的歸屬感、職業(yè)心等。企業(yè)應(yīng)該在化解這一方面的沖突上有更多的投入，還應(yīng)該建立合理的激勵機制，包括經(jīng)濟激勵、精神激勵、榜樣激勵、目標激勵、情感激勵等多種激勵方式。還要建立有效的溝通制度，創(chuàng)建無障礙交流溝通的平臺，使上下級、同級員工之間可以有效溝通。