企業(yè)集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作模式探討及實(shí)踐運(yùn)用

馮躍霞 華油天然氣股份有限公司

一、大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作模式探討

無論從管理對象還是從資源要素來說，資金都是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心的經(jīng)濟(jì)組織，包括若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)由于下屬機(jī)構(gòu)多、地域分布廣，導(dǎo)致資金集中管理和統(tǒng)一控制難度大，因此選擇恰當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，對做好資金的籌集、協(xié)調(diào)、分配和跟蹤，發(fā)揮集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，提高資金的使用效率而言，至關(guān)重要。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理所采用的主要形式，具有以下功能和優(yōu)勢：

1.規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制

2.增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，包括增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

集團(tuán)資金集中管理模式主要有4種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。在實(shí)踐中，根據(jù)需要，會采用一種或多種模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，集團(tuán)下屬成員機(jī)構(gòu)不對外單獨(dú)設(shè)立銀行賬戶，一切收入都集中至集團(tuán)總部，一切支出均通過集團(tuán)總部進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。該模式有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控資金流向，降低資金成本。但是該模式不利于調(diào)動成員機(jī)構(gòu)的積極性，影響成員機(jī)構(gòu)經(jīng)營的靈活性。

2.備用金撥付模式。該模式是指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門按照一定的期限撥付給下屬分支機(jī)構(gòu)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)發(fā)生實(shí)際支出的有關(guān)憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷并補(bǔ)足備用金。

3.結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。由集團(tuán)總部設(shè)立專門的資金管理機(jī)構(gòu)作為結(jié)算中心，結(jié)算中心負(fù)責(zé)辦理各成員機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算。內(nèi)部銀行是引入商業(yè)銀行的基本職能和管理方式而建立的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。

4.財(cái)務(wù)公司模式。集團(tuán)總部設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司的設(shè)立應(yīng)具備一定的條件，并且只能從事規(guī)定范圍的業(yè)務(wù)。根據(jù)國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理實(shí)踐，設(shè)立財(cái)務(wù)公司后，集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作包括2種典型模式：收支一體化模式和收支兩條線模式。

①“收支一體化”運(yùn)作模式。在該模式下，成員機(jī)構(gòu)在外部商業(yè)銀行和內(nèi)部財(cái)務(wù)公司分別開立賬戶，外部商業(yè)銀行的賬戶開立由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶用于成員機(jī)構(gòu)間的資金結(jié)算。成員單位在外部商業(yè)銀行的賬戶收入經(jīng)授權(quán)每天統(tǒng)一歸集至其財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶中，形成集團(tuán)“資金池”。經(jīng)授權(quán)后，財(cái)務(wù)公司每天根據(jù)成員機(jī)構(gòu)的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)。“收支一體化”模式的優(yōu)點(diǎn)有：集團(tuán)總部通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對成員機(jī)構(gòu)的資金統(tǒng)一管理，成員機(jī)構(gòu)資金歸集比例及歸集效率高，財(cái)務(wù)公司保持對成員機(jī)構(gòu)資金收支的嚴(yán)密監(jiān)控，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

②“收支兩條線”運(yùn)作模式。與收支一體化模式不同，該模式下，集團(tuán)總部對成員機(jī)構(gòu)的資金收入和支出管理，分別采用不同的處理流程：成員機(jī)構(gòu)經(jīng)批準(zhǔn)后在集團(tuán)指定的外部商業(yè)銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶；同時成員機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶并授權(quán)財(cái)務(wù)公司對該賬戶資金進(jìn)行查詢和結(jié)轉(zhuǎn)；每日固定的時間，各成員機(jī)構(gòu)商業(yè)銀行的收入賬戶資金全部歸集至其財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶；成員機(jī)構(gòu)的所有結(jié)算活動無論是內(nèi)部還是外部均通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行；每日終了，成員機(jī)構(gòu)以其在財(cái)務(wù)公司的賬戶存款為限，以日間透支的形式對外支付，“收支兩條線模式”的優(yōu)點(diǎn)是：成員機(jī)構(gòu)在外部商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司的賬戶是各自獨(dú)立的，通過三方協(xié)議將成員機(jī)構(gòu)的銀行賬戶納入財(cái)務(wù)公司賬戶中，不受賬戶類型及賬戶余額的限制，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的全封閉結(jié)算，做到資金實(shí)時到賬。減少資金在途，提高資金使用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作模式實(shí)踐運(yùn)用

（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)容

大型集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)容包括籌資管理、投資管理和盈余分配管理。

1.籌資管理

企業(yè)的資金來源分為內(nèi)部融資和外部融資。在企業(yè)的發(fā)展初期，自有現(xiàn)金流有限，更多依靠外部融資，隨著企業(yè)的發(fā)展成熟，自有現(xiàn)金流有了積累，內(nèi)部融資也能滿足資金需求。而企業(yè)集團(tuán)需要綜合考慮各企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營狀況來確定資金需要和籌資模式。

若經(jīng)過綜合考慮，只有少數(shù)成員機(jī)構(gòu)有資金需求，通過內(nèi)部資金調(diào)劑能夠解決，根據(jù)融資順序理論，應(yīng)只采用內(nèi)部融資方式而不采用外部融資方式。若僅通過內(nèi)部融資不能滿足資金需求則還需外部融資，對企業(yè)集團(tuán)而言一般不允許成員機(jī)構(gòu)自行獨(dú)立外部融資，因?yàn)橐环矫鏌o法發(fā)揮集團(tuán)的資金籌集優(yōu)勢，另一方面不利于控制集團(tuán)整體的債務(wù)風(fēng)險。因此在集團(tuán)企業(yè)的資金管理辦法中必須明確債務(wù)集中管理，不允許成員機(jī)構(gòu)獨(dú)立融資。

2.投資管理

企業(yè)集團(tuán)都設(shè)有專門的投資平臺進(jìn)行投資管理。不同于單個企業(yè)對投資項(xiàng)目的選擇，集團(tuán)企業(yè)投資更多的從戰(zhàn)略發(fā)展角度選擇，并考慮投資項(xiàng)目對現(xiàn)有成員企業(yè)的發(fā)展是否具有協(xié)調(diào)效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理可發(fā)揮資金整合效應(yīng)，提高投資效率，有效進(jìn)行投資支出監(jiān)控，降低投資失敗的可能性。

3.盈余分配管理

對單個企業(yè)而言，影響盈余分配的因素包括企業(yè)的經(jīng)營狀況和投資者得偏好。而集團(tuán)企業(yè)的盈余分配則從戰(zhàn)略高度，考慮成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展前景做出決策。實(shí)行資金集中管理，在個別成員企業(yè)現(xiàn)金流創(chuàng)造不足時，可以調(diào)度資金是集團(tuán)的股利分配維持在較高的水平，保障投資者利益和增強(qiáng)投資者信心。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中運(yùn)作模式實(shí)踐運(yùn)用

在實(shí)踐運(yùn)用中，由于財(cái)務(wù)公司的設(shè)立條件的限制，許多企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)立財(cái)務(wù)公司，但是仍然可以實(shí)行“收支一體化”、“收支兩條線”或者兩者并用。

企業(yè)集團(tuán)成員機(jī)構(gòu)分布在全國各地，在多家商業(yè)銀行開立了多個銀行賬戶，每個成員機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員數(shù)量不一，集團(tuán)對各成員機(jī)構(gòu)的控股情況不一，因此在實(shí)踐運(yùn)用中可以創(chuàng)造性的采用“收支一體化”、“收支兩條線”并用的運(yùn)作模式，建立集團(tuán)“資金池”。

根據(jù)成員機(jī)構(gòu)已開立銀行賬戶的商業(yè)銀行統(tǒng)計(jì)，采用開立賬戶最多的2家商業(yè)銀行作為資金池的服務(wù)銀行，根據(jù)這2家商業(yè)銀行的資金池管理支持服務(wù)特點(diǎn)，確定一家銀行A作為“收支一體化”服務(wù)銀行，一家銀行B作為“收支兩條線”服務(wù)銀行。均未在A、B銀行開立賬戶的成員機(jī)構(gòu)，可以選擇其中一家銀行新開立銀行賬戶。為保證資金集中管理的有效實(shí)施，集團(tuán)需要求成員機(jī)構(gòu)撤銷其他閑置銀行賬戶，除特殊用途賬戶可以保留以外。選擇“收支一體化”的成員機(jī)構(gòu)原則上只允許保留一個銀行賬戶，作為基本戶；選擇“收支兩條線”的成員機(jī)構(gòu)原則上只允許保留2個銀行賬戶，一個收入戶是專用賬戶只收不支，一個支出戶是基本賬戶，除收到集團(tuán)撥款和銀行季度結(jié)息外，只支不收。

成員企業(yè)、集團(tuán)總部、商業(yè)銀行簽訂三方協(xié)議后，成員機(jī)構(gòu)的銀行賬戶掛接至集團(tuán)總部的銀行賬戶下。選擇“收支一體化”的成員機(jī)構(gòu)的收入實(shí)時歸集至集團(tuán)總部賬戶，支出通過聯(lián)動支付實(shí)時支付出去，集團(tuán)總部通過成員機(jī)構(gòu)每周上報(bào)的資金計(jì)劃設(shè)置支付限額。選擇“收支兩條線”的成員機(jī)構(gòu)收入戶資金每日終了歸集至集團(tuán)總部賬戶，集團(tuán)總部根據(jù)成員機(jī)構(gòu)資金計(jì)劃每周撥付資金至成員機(jī)構(gòu)的支出戶，每周終了，支出戶資金清零歸集至集團(tuán)總部賬戶。集團(tuán)總部可以通過A、B銀行間轉(zhuǎn)賬方式實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度使用。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金集中運(yùn)作模式實(shí)踐運(yùn)用中的幾點(diǎn)建議

1.應(yīng)建立完善的資金集中管理制度，對資金集中管理關(guān)鍵問題做出明確規(guī)定，作為成員機(jī)構(gòu)具體執(zhí)行的依據(jù)。

2.未避免法律糾紛，非全資成員企業(yè)需經(jīng)過其董事會和股東會過會同意，選擇哪種資金運(yùn)作模式加入集團(tuán)資金池。

3.因各商業(yè)銀行的業(yè)績考核要求，各成員機(jī)構(gòu)的銀行賬戶資金歸集至集團(tuán)總部存在一定的阻力，需要協(xié)調(diào)好商業(yè)銀行關(guān)系，必要時可以尋求商業(yè)銀行總行的幫助能有效解決。必須要求銀行專員負(fù)責(zé)對接資金池服務(wù)，保障資金集中管理有效實(shí)施。

4.無論是“收支一體化”還是“收支兩條線”模式，都需要成員機(jī)構(gòu)準(zhǔn)確上報(bào)資金計(jì)劃，因此需要在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中添加資金計(jì)劃編制和審批模塊提高工作效率。

5.資金池銀行系統(tǒng)計(jì)息和余額統(tǒng)計(jì)可能出現(xiàn)問題，計(jì)算不準(zhǔn)確，因此銀行系統(tǒng)計(jì)息需要抽查計(jì)算核對，各成員機(jī)構(gòu)的資金余額需要至少每半年進(jìn)行核對。

6.設(shè)置專門的會計(jì)科目和現(xiàn)金流對資金集中管理下的資金流向進(jìn)行準(zhǔn)確核算，便于分析和決策。