深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置的研究

國網(wǎng)定西供電公司 張鋒 顏晶

按照現(xiàn)代企業(yè)管理大師比德·德魯克的說法，企業(yè)只存在一種真正的資源，那就是人。再準(zhǔn)確一些則應(yīng)當(dāng)是，企業(yè)唯一具有可再生能力的資源只有人。機器設(shè)備、資金資源、原材料等物質(zhì)意義上的資源除了數(shù)量上較為固定，其能夠產(chǎn)生的價值總是存在一個相對恒定的值。但只有人這種具有主觀能動性的資源能夠在適當(dāng)條件下產(chǎn)生無可限量的價值。流水不腐、戶樞不蠹，同時人才需要在有序的流動中保持活力和高效。

1 深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置的重要性

1.1 開展國有企業(yè)“三項制度”改革的必然要求

黨的十九大報告提出深化國有企業(yè)改革，推動國有資本做強做優(yōu)做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標(biāo)要求，為貫徹落實黨的十九大精神和習(xí)近平總書記關(guān)于國企國資改革發(fā)展的系列重要講話精神，國家電網(wǎng)公司圍繞“增強活力、提質(zhì)增效”的總體要求，深入推進企業(yè)內(nèi)部“三項制度”改革，圍繞用工總量偏大、冗員較多、體制機制缺乏活力、人力資本效益效率不高的最大短板，解決好管理人員能上不能下、員工能進不能出、收入能增不能減等問題。

“三項制度”改革必須要著力構(gòu)建人力資本市場化配置機制，利用市場的力量優(yōu)化公司人力資本配置，提升人力資本效率效益；要建立市場競爭新思維，堅持市場化選人導(dǎo)向，崗位管理去行政化，聘任管理契約化；要大力推行公開競聘上崗，拓寬人才職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建公平、擇優(yōu)的用人環(huán)境；要將管理人員考核結(jié)果與崗位晉升、薪酬調(diào)整緊密掛鉤，真正做到管理人員能上能下；要以勞動合同和崗位管理為重點，打破身份界限，建立市場化用工制度，暢通員工流動通道，促進員工能進能出，盤活存量的同時實現(xiàn)用工效率效益最大化。

1.2 滿足新時期新生代員工多元需求的必備條件

隨著老一代企業(yè)員工逐漸退出工作崗位，越來越多80后、90后青年員工漸成企業(yè)人才隊伍主體。這些新生代勞動者出生和成長在相對優(yōu)越的物質(zhì)環(huán)境中，普遍接受過中高級學(xué)歷教育，因此在價值觀、世界觀、人生觀各方面與其祖輩、父輩存在不小差異。表現(xiàn)在職業(yè)選擇和發(fā)展愿望方面，除了對物質(zhì)收入依然關(guān)注外，年輕員工對于精神激勵的重視程度顯著增加。

顯然，將員工視作簡單生產(chǎn)工具的舊時代已一去不返。在人力資源配置過程中不斷滿足新生代員工對職業(yè)生涯廣度與深度的拓展需求越來越重要。只有深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置才不至于壓制青年員工蓬勃的發(fā)展動力和創(chuàng)造能力，才能不斷激發(fā)企業(yè)人才隊伍的熱情與活力。

1.3 穩(wěn)定企業(yè)人力資源持續(xù)發(fā)展的必要抓手

市場化改革的持續(xù)推進一方面增加了能源類國有企業(yè)的競爭壓力；另一方面則逐漸縮小著國企、民企之間曾經(jīng)顯而易見的收入差距。尤其是八項“規(guī)定”出臺后，灰色收入消解，崗位強度提升，績效考核壓力不斷增加，種種因素疊加之下，核心人才流失一度動搖了國企人力資源隊伍的穩(wěn)定性，也給企業(yè)經(jīng)營管理造成了程度不一的負面影響。

優(yōu)化人力資源配置正是在這種危機時刻應(yīng)運而生的改革舉措。通過轉(zhuǎn)變相對僵化的人才管理思想和模式，企業(yè)才能形成人盡其才、才盡其用的科學(xué)管理環(huán)境，才能徹底轉(zhuǎn)變長期存在的論資排輩、晉升空間狹窄的不利狀態(tài)。只有構(gòu)建更加積極、開放、有效的人才配置機制，才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面，才能以更加穩(wěn)定的人力資源隊伍助力企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型升級。

2 企業(yè)人力資源配置傳統(tǒng)模式下的常見問題

2.1 考評與激勵機制相對刻板

受陳舊管理思想制約，企業(yè)人力資源配置傳統(tǒng)模式下的考評與激勵機制相對刻板。除了主要依賴較為單一的物質(zhì)刺激外，不少能源類國企還存在人力資源管理行政化色彩濃厚、人為主觀特點突出、缺乏公開性和透明度等典型問題。

即便是逐步引入了現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度，一些企業(yè)的人力資源配置卻表現(xiàn)為“新瓶裝舊酒”。一方面，企業(yè)的績效考核有名無實，往往滿足于填寫表格等形式化操作而無法深入到實踐環(huán)節(jié)；另一方面，績效考核與員工崗位變動之間并不存在直接聯(lián)系，而是如同兩條平行線各行其道。久而久之，一些企業(yè)的績效考核便成為例行公事般的走過場，企業(yè)既無法通過績效考核優(yōu)化人才隊伍管理，員工也很難借助績效考核實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的拓展和延伸。

2.2 晉升渠道不暢、崗位固化明顯

作為社會經(jīng)濟支柱的能源企業(yè)，國企的人才管理模式往往起始于計劃經(jīng)濟時代。盡管曾經(jīng)發(fā)揮了巨大的管理作用，但當(dāng)時代飛速發(fā)展，這種管理機制已與社會現(xiàn)實需求漸行漸遠。比如一些國企至今仍然存在的編制制度、論資排輩現(xiàn)象和崗位固化情況。

在國有企業(yè)中，員工自入職起便幾乎被固定于同一崗位再難變化。而編制的存在則決定了人力資源管理并不依照能力、實力，而只看重資歷。編制外員工或年輕員工往往會被無希望、無止境的等待消磨了意志、打擊了士氣，這也是影響員工隊伍穩(wěn)定性的因素之一。

3 深化企業(yè)改革優(yōu)化人力資源配置的策略

3.1 控制總量、盤活存量、解決冗員

國有企業(yè)中人力資源管理仍然存在員工流動困難、競爭機制不暢、退出缺乏通道、資源配置不均衡等問題，要以“三項制度”改革為契機，大力人員能上能下、能進能出管理。

建立健全能者上、庸者下、劣者汰的常態(tài)機制，實現(xiàn)中層領(lǐng)導(dǎo)人員身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，落實聘期管理，開展領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、班組長及重要技能崗位實行競爭上崗和周期聘任。深入開展人力資源診斷分析工作，盤點各單位、各類用工、各類崗位超缺員情況，建立內(nèi)部人力資源市場，打好內(nèi)部市場人員流動“組合拳”，深入開展人力資源優(yōu)化配置工作。建立和深化應(yīng)用公司內(nèi)部勞務(wù)市場，強化“競爭”和“市場化”理念，用好薪酬激勵“指揮棒”，抓好分配導(dǎo)向。規(guī)范開展業(yè)務(wù)外包管理，根據(jù)核定定員，歸集歸類各專業(yè)缺員崗位，對照“三個清單”，推行非核心業(yè)務(wù)外包，以“用人”方式替代公司“養(yǎng)人”。

3.2 拓寬職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)多元化晉升管理

在原有職務(wù)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上，結(jié)合人員的能力、素質(zhì)、專長及可塑性，拓寬通道、拓展路徑，實現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”。

開展員工崗位勝任能力評價，組織完善公司典型崗位分類設(shè)置，細化崗位任職資格描述，明確崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，橫向構(gòu)建管理和業(yè)務(wù)兩個崗位序列、縱向設(shè)置多個崗位層級，覆蓋經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)五類崗位，形成縱向發(fā)展、橫向貫通、多元并行的網(wǎng)絡(luò)化職業(yè)發(fā)展路徑持續(xù)完善公司職員職級管理。同時立足公司管理實際，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向，開展專業(yè)崗位發(fā)展規(guī)劃編制工作，建立各專業(yè)崗位任職條件、知識儲備、工作能力、必備技能、發(fā)展路徑等評價模型，實現(xiàn)“員工發(fā)展有方向、選人用人科學(xué)化”。為員工成長發(fā)展和員工隊伍建設(shè)奠定基礎(chǔ)，讓“業(yè)績突出者能上”，借助競爭上崗、年度綜合測評、績效考核、能力評價、巡視督查等手段，將達不到要求的員工，進行人員合理流動，實現(xiàn)“業(yè)績低劣者能下”。

3.3 豐富考評與激勵機制

針對新生代勞動者逐漸成為企業(yè)人才隊伍中堅力量的現(xiàn)實，國企深化改革優(yōu)化人力資源配置當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變陳舊管理思想，不斷豐富考評與激勵機制。

除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵形式外，更多的精神激勵至關(guān)重要。在傳統(tǒng)的“勞動模范”“先進工作者”基礎(chǔ)上，企業(yè)不妨結(jié)合時代發(fā)展特點創(chuàng)新設(shè)立諸如“崗位之星”“技術(shù)達人”“新技術(shù)創(chuàng)客”等榮譽機制，引導(dǎo)青年員工搶優(yōu)爭先發(fā)揮聰明才智。

而在考評機制環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)人工操作的主觀隨意性往往容易制約績效考核實現(xiàn)科學(xué)化與現(xiàn)代化，改為更加客觀的平臺管理與系統(tǒng)自動操作更加適宜。這需要企業(yè)盡快完善管理信息化建設(shè)，使包括生產(chǎn)經(jīng)營和管理在內(nèi)的各項作業(yè)均能實現(xiàn)線上顯示與處理。平臺操作不僅能夠更加充分地展示績效考核的公開、公平與透明，而且能夠大幅降低人工作業(yè)強度，使考核實現(xiàn)實時化、自動化、智能化，這對員工自身改進工作模式及企業(yè)優(yōu)化人力資源配置都有很大促進作用。

3.4 構(gòu)建動態(tài)管理模式、打造企業(yè)“人才池”

人是唯一具有主觀能動性的寶貴資源，需要以人為本的管理策略才能充分激發(fā)出職業(yè)熱情。新時期深化企業(yè)改革需要將人力資源配置從靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)，以打造“人才池”的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理的優(yōu)化創(chuàng)新。

動態(tài)管理模式應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實踐特點和發(fā)展方向走一條個性化道路。比如為了培養(yǎng)復(fù)合型人才可以嘗試輪崗制。即鼓勵技術(shù)崗位人才進入管理崗位，管理崗位人才密切接觸技術(shù)崗位等。又如為了形成內(nèi)部良性競爭機制避免出現(xiàn)職業(yè)倦怠問題，可以實行內(nèi)部競爭上崗制。企業(yè)定期公布出現(xiàn)空缺或新增的工作崗位，鼓勵所有滿足條件的員工展開自由競爭，憑實力爭取新崗位和更好的待遇等。

動態(tài)管理不僅能夠避免管理僵化阻礙人力資源的優(yōu)化配置，而且能夠引導(dǎo)真正的人才深入挖掘自身潛能。同時，富于彈性的人力資源配置也能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多潛在的實用人才，使企業(yè)人才隊伍逐漸形成階梯式成長，從而以不斷擴大內(nèi)部“人才池”儲備量壯大人才隊伍。

4 結(jié)語

綜上所述，“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源”。這不僅是國家宏觀管理層面的戰(zhàn)略方向，也是市場經(jīng)濟環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的核心內(nèi)容之一。優(yōu)化人力資源配置不僅是績效考核與激勵局部化的臨時手段，而是企業(yè)頂層設(shè)計應(yīng)當(dāng)格外關(guān)注的焦點問題。尤其是傳統(tǒng)能源企業(yè)不斷加快并深化改革的新時期里，人力資源管理正在成為制約企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的決定性因素。要促使人才真正發(fā)揮出價值再創(chuàng)造的無限潛能，就當(dāng)以更加富于動態(tài)的管理機制提升人力資源要素的生機與活力。這不僅需要企業(yè)更加積極地嘗試柔性化管理、走人本路線，也需要主動推進學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)進程。只有多措并舉才能在優(yōu)化人力資源配置的同時推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。