通過項(xiàng)目管理縮減整車開發(fā)預(yù)算的方法探討

曹艷娜

長城汽車股份有限公司 河北省汽車工程技術(shù)研究中心 河北省保定市 071000

1 前言

作為管理學(xué)的一個(gè)分支，項(xiàng)目管理的專業(yè)性和特殊性極強(qiáng)，近年來正逐漸發(fā)展為完整學(xué)科，美國項(xiàng)目管理協(xié)會制定的《項(xiàng)目管理知識體系指南》也明確了項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。為保證項(xiàng)目管理較好服務(wù)于整車開發(fā)預(yù)算縮減，正是本文圍繞該課題開展具體研究的原因所在。

2 項(xiàng)目管理縮減整車開發(fā)預(yù)算的基本方法

2.1 應(yīng)用思路

項(xiàng)目管理能夠在某一項(xiàng)目活動中，通過運(yùn)用方法、技能、工具、知識，合理配置人、財(cái)、物，最終獲得預(yù)期目標(biāo)或超過預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目管理涉及的內(nèi)容包括項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目維護(hù)監(jiān)測與控制，而在整車開發(fā)領(lǐng)域，項(xiàng)目管理涉及的內(nèi)容包括質(zhì)量管理、成本管理、時(shí)間管理、范圍管理、集成管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、干系人管理、人力資源管理，項(xiàng)目管理需貫徹整車開發(fā)的全過程。在項(xiàng)目管理支持下，整車開發(fā)的低成本、高質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可獲得有力支持，人力、物力、財(cái)力的關(guān)系也能夠在開發(fā)過程中得到較好協(xié)調(diào)，通過各部門的工作優(yōu)化、充分利用發(fā)揮優(yōu)勢資源、合理的管理與組織方法制定，整車開發(fā)的順利推進(jìn)可得到保障，質(zhì)量合格前提下的開發(fā)預(yù)算節(jié)約自然能夠由此實(shí)現(xiàn)，汽車企業(yè)可由此收獲更高的經(jīng)濟(jì)效益[1]。

2.2 應(yīng)用路徑

為通過項(xiàng)目管理縮減整車開發(fā)預(yù)算，可從整車開發(fā)預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)、項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫建設(shè)、動態(tài)化開發(fā)預(yù)算管理實(shí)施三方面入手。

2.2.1 整車開發(fā)預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)

整車開發(fā)預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)需明確整車開發(fā)預(yù)算管控的依據(jù)，即開發(fā)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略，由此可度量化和程序化的落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為開發(fā)預(yù)算運(yùn)行夯實(shí)基礎(chǔ)，并完成開發(fā)預(yù)算管理組織體系的建設(shè)。基于整車開發(fā)流程，汽車企業(yè)需對開發(fā)預(yù)算流程進(jìn)行梳理，以此基于開發(fā)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略建立開發(fā)預(yù)算管理機(jī)制，針對性選擇預(yù)算編制和控制的方法。整車開發(fā)預(yù)算管理需涉及開發(fā)全過程涉及的所有直接和間接開發(fā)預(yù)算評估、調(diào)整、評審、控制、執(zhí)行、檢查、考核等環(huán)節(jié)。在評估直接開發(fā)成本預(yù)算過程中，應(yīng)對項(xiàng)目平臺、開發(fā)目標(biāo)、模具費(fèi)、咨詢?nèi)藛T費(fèi)、外包開發(fā)費(fèi)、試驗(yàn)認(rèn)證費(fèi)、物料費(fèi)等進(jìn)行綜合分析，評估間接開發(fā)成本則需要圍繞內(nèi)部試驗(yàn)室設(shè)備費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、人力成本展開。具體實(shí)踐應(yīng)靈活采用彈性預(yù)算、固定預(yù)算、虛擬預(yù)算和實(shí)際預(yù)算相結(jié)合的方法，以此結(jié)合企業(yè)歷史預(yù)算執(zhí)行率、開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)，完成整車開發(fā)預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)。

2.2.2 項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫建設(shè)

為盡可能避免整車開發(fā)過程中出現(xiàn)資源浪費(fèi)問題，項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)不容忽視，由此為開發(fā)預(yù)算合理評估提供保障，即可更好節(jié)約汽車企業(yè)成本。項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫需較好服務(wù)于不必要開支控制和開發(fā)成本的合理評估，整車開發(fā)預(yù)算可由此得到有效控制。在具體的項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫建設(shè)過程中，應(yīng)首先選取已開發(fā)完成的基型車項(xiàng)目，最好為多個(gè)項(xiàng)目，以此從不同維度開展標(biāo)準(zhǔn)化研究，結(jié)合各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全新車型的整車開發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)即可初步獲得。結(jié)合基型車項(xiàng)目基準(zhǔn)，即可根據(jù)車身、動力總成、內(nèi)外飾三方面的變動情況分類項(xiàng)目登記，并明確設(shè)置開發(fā)系數(shù)，實(shí)現(xiàn)改、中、大車型的開發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫可由此初步建立，通過針對性的驗(yàn)證并修正指標(biāo)，數(shù)據(jù)庫可不斷健全，更好服務(wù)于整車開發(fā)預(yù)算的縮減[2]。

2.2.3 動態(tài)化開發(fā)預(yù)算管理

在整車開發(fā)過程中，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制同樣不容忽視，因此本文建議開展動態(tài)化的開發(fā)預(yù)算管理，通過在不同節(jié)點(diǎn)分多次釋放預(yù)算，項(xiàng)目管理即可有效評估不同節(jié)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算管控的有效性也能夠進(jìn)一步提升。在整車開發(fā)過程中，預(yù)算釋放的縱向控制點(diǎn)一般可選擇戰(zhàn)略立項(xiàng)、項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目批準(zhǔn)，同時(shí)可采用WBS作為橫向控制點(diǎn)，由此棋盤狀的開發(fā)總預(yù)算網(wǎng)絡(luò)得以形成，企業(yè)在整車開發(fā)中可由此可控、有目的地釋放預(yù)算，預(yù)算的高效利用自然能夠順利實(shí)現(xiàn)。此外，釋放預(yù)算的過程需關(guān)注存在不確定性的重要開發(fā)內(nèi)容，并預(yù)留不可預(yù)計(jì)費(fèi)用，一般為預(yù)算的10%，突發(fā)問題的快速處理可由此得到保障[3]。

3 實(shí)例分析

3.1 整車開發(fā)流程

以某汽車企業(yè)的自主品牌整車開發(fā)項(xiàng)目為例，采用GVDP全球整車開發(fā)流程進(jìn)行開發(fā)，整車開發(fā)因此被分為戰(zhàn)略、概念、開發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備四個(gè)階段，公司運(yùn)營委員會、產(chǎn)品開發(fā)小組、系統(tǒng)同步管理小組、整車和工藝集成審查小組、車型平臺/項(xiàng)目執(zhí)行小組均在開發(fā)流程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。為縮減整車開發(fā)預(yù)算，基于項(xiàng)目管理理論，企業(yè)在預(yù)算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制三個(gè)環(huán)節(jié)投入了大量精力，并最終取得了喜人成果，因此該案例具備較高借鑒價(jià)值。

3.2 預(yù)算編制與管理

在整車開發(fā)的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，需明確項(xiàng)目背景及其配置、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)人員能力及責(zé)任分工、項(xiàng)目采購和外包策略，以此保證預(yù)算制定的合理性和準(zhǔn)確性，保證項(xiàng)目和預(yù)算監(jiān)控能夠順利推進(jìn)。具體的預(yù)算編制流程為：“整車項(xiàng)目戰(zhàn)略立項(xiàng)獲得批準(zhǔn)→釋放前期研究預(yù)算→整車項(xiàng)目啟動獲得批準(zhǔn)→批準(zhǔn)整車項(xiàng)目啟動到起步生產(chǎn)階段的項(xiàng)目預(yù)算→釋放整車項(xiàng)目啟動、方案批準(zhǔn)、項(xiàng)目批準(zhǔn)之前各部門預(yù)算→項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后→釋放項(xiàng)目批準(zhǔn)至起步生產(chǎn)的各部門預(yù)算→發(fā)布項(xiàng)目決議通告（戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃部）→基于戰(zhàn)略立項(xiàng)到整車項(xiàng)目啟動、整車項(xiàng)目啟動和項(xiàng)目批準(zhǔn)，釋放項(xiàng)目各階段的預(yù)算”。項(xiàng)目預(yù)算編制內(nèi)容包括試驗(yàn)、工程開發(fā)、工裝夾具、設(shè)備租用等內(nèi)容，按職能系統(tǒng)劃分則包括動力總成、變速箱、造型、項(xiàng)目管理、不可預(yù)計(jì)費(fèi)用等內(nèi)容。在具體的項(xiàng)目預(yù)算管理與審批過程中，產(chǎn)品工程師、系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理屬于其中關(guān)鍵，產(chǎn)品工程師應(yīng)負(fù)責(zé)日常采購申請?zhí)峤?，系統(tǒng)工程師應(yīng)負(fù)責(zé)控制、跟蹤、初步審核并給出預(yù)算科目號，項(xiàng)目經(jīng)理需負(fù)責(zé)審核簽字并提交財(cái)務(wù)與采購。如出現(xiàn)各職能系統(tǒng)之間費(fèi)用無法調(diào)劑情況，相關(guān)各部門的總監(jiān)及項(xiàng)目經(jīng)理需共同開展協(xié)調(diào)、溝通、審批。

3.3 人力資源投入控制

整車開發(fā)成本中人力資源投入所占比重較大，為縮減整車開發(fā)預(yù)算，項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)應(yīng)明確各部門的工作量及分工，以此實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用的準(zhǔn)確預(yù)估，并避免重復(fù)工作出現(xiàn)。在具體實(shí)踐中，各責(zé)任部門應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃、自身承擔(dān)的開發(fā)任務(wù)和具體能力，開展針對性的人力資源規(guī)劃制定，具體的人力資源管理需需明確開發(fā)責(zé)任分工及對成員的激勵和指導(dǎo)。結(jié)合案例進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目在后期出現(xiàn)人力資源投入上升情況，這說明項(xiàng)目后期的人力資源管理工作出現(xiàn)多方面問題，前期開發(fā)的投入不足也因此暴露。此外，個(gè)別部門也出現(xiàn)了投入嚴(yán)重不足問題，如變速箱，這與最初的計(jì)劃差距明顯，檢驗(yàn)合格報(bào)告問題和試驗(yàn)事件報(bào)告問題也因此大量涌現(xiàn)，這類問題的針對性預(yù)防必須在人力資源投入控制中得到重視。

3.4 物料成本控制

為有效控制物料成本，更好發(fā)揮項(xiàng)目管理理論效用，項(xiàng)目針對性編制了“與產(chǎn)品相對應(yīng)的生產(chǎn)用直接物料的目標(biāo)成本”，由此即可為采購定點(diǎn)、更改產(chǎn)品規(guī)劃、更改產(chǎn)品工程的直接物料成本控制提供支持，項(xiàng)目部與采購部均需要在目標(biāo)成本制定中充分發(fā)揮自身作用。直接物料的目標(biāo)成本編制應(yīng)以市場銷量和價(jià)格預(yù)測數(shù)據(jù)為依據(jù)，未來3年的價(jià)格走向分析、相應(yīng)零件市場價(jià)格信息也需要在編制中得到體現(xiàn)，由此確定長期利潤目標(biāo)、總體目標(biāo)成本，即可最終明確物料成本目標(biāo)，具體的編制流程為：“確定產(chǎn)品目標(biāo)市場→對售價(jià)及銷量進(jìn)行預(yù)測→根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)設(shè)定整車目標(biāo)成本→初步評審項(xiàng)目論證→批準(zhǔn)項(xiàng)目論證及目標(biāo)成本→分解目標(biāo)成本（根據(jù)概念零件清單）→得到概念設(shè)計(jì)表目標(biāo)價(jià)→編制概念設(shè)計(jì)表→根據(jù)概念設(shè)計(jì)表結(jié)果調(diào)整目標(biāo)成本→項(xiàng)目論證評審→根據(jù)概念設(shè)計(jì)表結(jié)果制定第一版直接物料的目標(biāo)成本→基于調(diào)整流程和相應(yīng)的更改調(diào)整直接物料的目

標(biāo)成本”，市場、財(cái)務(wù)、執(zhí)委會、工程、采購、項(xiàng)目管理等均需要在這一流程中充分發(fā)揮自身作用。在具體的直接物料的目標(biāo)成本控制執(zhí)行中，財(cái)務(wù)部需充分發(fā)揮自身作用，并基于目標(biāo)成本設(shè)定的目標(biāo)范圍，控制新產(chǎn)品的生產(chǎn)用材料二級總成價(jià)格，目標(biāo)成本的執(zhí)行情況需由財(cái)務(wù)部定期向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。直接物料目標(biāo)成本的執(zhí)行主體為生產(chǎn)采購，負(fù)責(zé)采購件的價(jià)格控制，總工程師和相關(guān)專員屬于指定的授權(quán)發(fā)放對象，總工程師負(fù)責(zé)支配使用，專員需根據(jù)采購需要提交目標(biāo)價(jià)申請表，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核后即可確定零件目標(biāo)價(jià)，物料成本可由此獲得有效控制，自主品牌整車開發(fā)項(xiàng)目案例的開發(fā)預(yù)算縮減也獲得了有力支持。

4 結(jié)論

綜上所述，項(xiàng)目管理可較好服務(wù)于整車開發(fā)預(yù)算的縮減。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的預(yù)算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制等內(nèi)容，則提供了可行性較高的整車開發(fā)預(yù)算縮減路徑。為更好發(fā)揮項(xiàng)目管理效用，目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等成本管理方法在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用也需要得到重視。