企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探析—— 以A公司為例

廣東南方通信建設(shè)有限公司 曹春霞

A公司屬于中通服旗下的一家大型通信施工企業(yè)，成立于1993年，隸屬于中國(guó)電信集團(tuán)公司。針對(duì)工程建設(shè)類企業(yè)存在的資金管理分散、使用失控、項(xiàng)目成本管理不嚴(yán)、效益流失等問題，從2009年開始在全公司推行預(yù)算管理制度，并把它作為公司財(cái)務(wù)管理改革的一項(xiàng)核心內(nèi)容?！耙越?jīng)濟(jì)效益為中心，加快發(fā)展，合理保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”，從規(guī)范預(yù)算制度入手，組織制定了《A公司全面預(yù)算管理辦法》，對(duì)預(yù)算管理的組織實(shí)施、內(nèi)容、編制和調(diào)整方法、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與檢查、考核兌現(xiàn)等作出了明確的規(guī)定，并在所屬總部管理部門及各二級(jí)單位全面推行，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部約束與激勵(lì)機(jī)制。

在近幾年的高速發(fā)展中，全面預(yù)算管理成為了A公司管理尤其是財(cái)務(wù)管理的最重要的工具之一，達(dá)到一定的內(nèi)部控制效果,為提高A公司的經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。但是，經(jīng)過近十年的實(shí)踐，A公司的預(yù)算管理在編制、執(zhí)行、反饋與評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)也暴露出一些問題，直接影響了預(yù)算管理執(zhí)行的效果，對(duì)未來預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會(huì)帶來較大的影響。因此，有必要對(duì)A公司的全面預(yù)算管理重新全面審視。

1 目前A公司全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.1 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，短期行為比較突出

預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供保障與支撐。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都居于首位。A公司的全面預(yù)算管理辦法中，對(duì)全方位的指標(biāo)都有考慮，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，對(duì)于影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的外部市場(chǎng)拓展、客戶維系和開發(fā)、員工素質(zhì)提升等指標(biāo)考核微乎其微，影響甚小，更為注重的是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不適應(yīng)A公司目前高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

1.2 預(yù)算編制缺乏完整定額管理體系的支撐

公司缺乏一套完整的定額管理體系，預(yù)算管理體制構(gòu)建基礎(chǔ)薄弱。預(yù)算編制仍采取了固定預(yù)算編制方法，且由于缺乏完整定額管理體系的支撐，預(yù)算的各項(xiàng)數(shù)據(jù)顯得不夠精確?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏成本節(jié)約激勵(lì)指標(biāo)。在總部要求縮減開支、降低采購(gòu)成本的情況下，有時(shí)又通過行政手段要求削減成本費(fèi)用百分比，而不是在細(xì)致的成本費(fèi)用構(gòu)成、成本費(fèi)用的合理性分析的基礎(chǔ)上制定預(yù)算。

公司的成本消耗主要是為提供電信工程服務(wù)的人工成本消耗及為工程施工采購(gòu)的各項(xiàng)材料及業(yè)務(wù)外包成本。在財(cái)務(wù)部門全面主導(dǎo)成本核算、分析、控制的情況下，業(yè)務(wù)部門嚴(yán)重缺乏成本控制的動(dòng)力和控制意識(shí)，甚至于采購(gòu)部門、業(yè)務(wù)部門從方便工作的角度，大量采購(gòu)材料備用。對(duì)人工成本的支付未能進(jìn)行精細(xì)化管理，導(dǎo)致一方面正常開支比較大；另一方面應(yīng)付突發(fā)的搶修任務(wù)帶來的加班工資等人工成本隨之增加。消耗定額的缺失，使得預(yù)算的編制難度大大增加。

1.3 預(yù)算松弛情況較為突出

A公司的全面預(yù)算的編制采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則。從實(shí)際執(zhí)行情況來看，從公司總部的角度，只要各分公司匯總后能夠達(dá)成集團(tuán)公司下達(dá)的利潤(rùn)預(yù)算總目標(biāo)，其他目標(biāo)對(duì)考核的影響都相對(duì)不會(huì)太大，因此，總部主要關(guān)心的是公司總利潤(rùn)目標(biāo)；從分公司的角度來看，分公司經(jīng)營(yíng)者更注重于低預(yù)算目標(biāo)。利潤(rùn)目標(biāo)基本上是逐年只升不降，因此，分公司經(jīng)營(yíng)者擔(dān)心的是當(dāng)年超預(yù)算完成了指標(biāo)任務(wù)，下一年度的預(yù)算目標(biāo)會(huì)更高，經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)更大，在未來既影響員工的收益，又影響經(jīng)營(yíng)層的收益和前途。最后的博弈結(jié)果往往是，總部一般都會(huì)有一條底線，那就是上級(jí)公司下達(dá)的指標(biāo)。因此，在談判的過程中，就是要么強(qiáng)加于人，要么給予讓步，分公司預(yù)算明顯偏低時(shí)，并非根據(jù)其實(shí)事求是的可能目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，而是按照總部的意思下達(dá)。在這個(gè)過程中，由于存在嚴(yán)重的博弈思維，上下級(jí)之間缺乏足夠的信任，形成信息不對(duì)稱，分公司對(duì)于自身掌握的信息會(huì)加工后報(bào)告總部，總部則無法掌握真相。博弈的結(jié)果是，對(duì)于預(yù)算的完成策略，總部難以發(fā)揮更有效的指導(dǎo)推動(dòng)作用。

1.4 預(yù)算控制系統(tǒng)未能有效發(fā)揮作用

預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺乏有效把握與控制。A公司缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的有效把握與控制，造成各部門各單位將預(yù)算演變?yōu)椴┺牡墓ぞ邞?yīng)用在實(shí)際工作中。各下屬單位經(jīng)常就部分因年初考慮不足而發(fā)生的各種預(yù)算外事項(xiàng)向上級(jí)提出增加預(yù)算的需要，但就預(yù)算完成情況來看，每年的固定資產(chǎn)采購(gòu)支出大量集中在12月份，“年中為增加預(yù)算大量上報(bào)需求，年底為完成預(yù)算突擊花錢”的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

1.5 預(yù)算管理缺乏有效的反饋與修改機(jī)制

預(yù)算管理在明確了預(yù)算目標(biāo)與工作任務(wù)后，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行；而在瞬息萬變的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為提高市場(chǎng)占有率，確保各項(xiàng)目標(biāo)的完成，又必須對(duì)各種變化建立起良好的反饋機(jī)制。為保證快速反應(yīng)，各個(gè)部門經(jīng)常會(huì)就特殊緊急事務(wù)向預(yù)算管理委員會(huì)提出需要“先斬后奏”來滿足市場(chǎng)需求，而考慮到預(yù)算管理的剛性，這些要求大部分未獲批準(zhǔn)。但實(shí)際上，能否處理好預(yù)算剛性與快速反應(yīng)機(jī)制的關(guān)系，會(huì)影響到企業(yè)對(duì)部分預(yù)算外事項(xiàng)的執(zhí)行與控制。因此過于剛性的預(yù)算管理實(shí)際上也會(huì)挫傷一部分經(jīng)營(yíng)者的積極性。

2 加強(qiáng)A公司全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

2.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算管理

作為一個(gè)較具規(guī)模，有較好技術(shù)、人才、資源基礎(chǔ)的通信工程公司，A公司在市場(chǎng)上有較強(qiáng)的影響力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸到了全國(guó)及海外，是一個(gè)積極進(jìn)取的公司。如何實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的目標(biāo)，為股東帶來最大價(jià)值，應(yīng)該作為其全面預(yù)算管理重點(diǎn)考慮的問題。因此，需要對(duì)A公司的全面預(yù)算管理從發(fā)展戰(zhàn)略的高度進(jìn)行重新思考，并對(duì)全面預(yù)算管理指標(biāo)體系進(jìn)行修正和補(bǔ)充，更加突出戰(zhàn)略意圖。建議引入基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)體系，它以戰(zhàn)略為中心，從財(cái)務(wù)、顧客、流程、員工等四個(gè)維度設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，使得人人身上有指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)與整體戰(zhàn)略要求保持一致，個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)都是圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)置。

2.2 建立完善的定額體系

A公司作為通信工程企業(yè)，人工成本所占成本費(fèi)用比重最大，另外就是在工程施工過程中的材料消耗。因此，要提高利潤(rùn)率，除了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大收入以外，最重要的是降低人工成本和材料消耗成本，為此，需要制定精細(xì)的定額體系。

(1)建立完善的勞動(dòng)定額體系。A公司的一線施工人員所占比重最大，其對(duì)人工成本產(chǎn)生較大影響。建立勞動(dòng)定額體系，建立正常情況下員工的工時(shí)定額，按照工程的性質(zhì)，對(duì)管道施工、布線、維護(hù)、調(diào)試等環(huán)節(jié)設(shè)定科學(xué)的勞動(dòng)定額，推行先進(jìn)作業(yè)法，盡量降低人工的無效耗費(fèi)和重復(fù)勞動(dòng)。這同時(shí)也要求公司在施工層面有良好的統(tǒng)籌能力，做好統(tǒng)籌工作。

(2)建立完善的材料消耗定額體系。通過現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定，對(duì)工程施工中的材料消耗制定定額，減少工程施工中材料的浪費(fèi)行為。

(3)建立材料消耗節(jié)約激勵(lì)機(jī)制。在保證工程質(zhì)量的前提下，對(duì)員工直接給予獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，消耗材料少的給予獎(jiǎng)勵(lì)，超出預(yù)算消耗額的，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)奶幜P，鼓勵(lì)所有員工參與到費(fèi)用節(jié)約中來。

(4)加強(qiáng)內(nèi)部制度的建設(shè)和執(zhí)行。充分落實(shí)材料實(shí)物與賬面的相互監(jiān)督和核對(duì)工作，定期進(jìn)行材料進(jìn)出存對(duì)賬。

(5)建立主要管理費(fèi)用指標(biāo)定額體系設(shè)計(jì)。以前一直沿用固定預(yù)算方式：即在上一年度實(shí)際發(fā)生額度的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)年業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)的增減，適當(dāng)?shù)脑鰷p各管理費(fèi)用額度。這樣做的結(jié)果是預(yù)算數(shù)基本與上年實(shí)際數(shù)相差無幾。我們可以對(duì)與業(yè)務(wù)收入相關(guān)性比較大的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，例如：將業(yè)務(wù)招待費(fèi)分解為電信主業(yè)收入業(yè)務(wù)招待費(fèi)和社會(huì)性業(yè)務(wù)收入招待費(fèi)。

2.3 優(yōu)化激勵(lì)考評(píng)機(jī)制

A公司對(duì)各分公司預(yù)算執(zhí)行的考核較為簡(jiǎn)單，操作也比較便利。主要是根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)完成情況對(duì)經(jīng)營(yíng)者和本單位所有員工計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)成基礎(chǔ)目標(biāo)的為C檔，達(dá)成優(yōu)良目標(biāo)的為B檔，達(dá)成卓越目標(biāo)的為A檔，分檔次對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。如果預(yù)算目標(biāo)設(shè)定比較低，該單位就會(huì)在經(jīng)營(yíng)中獲得較多的利益，這種狀況加大了預(yù)算目標(biāo)確定的難度。為此，應(yīng)從激勵(lì)考評(píng)機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化，聯(lián)合確定基數(shù)法結(jié)合考核不失為一個(gè)較好的方式。

(1)公司總部與分公司聯(lián)合確定利潤(rùn)預(yù)算的基本基數(shù)。根據(jù)上年凈利潤(rùn)實(shí)際完成情況，總部擬定當(dāng)年利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)“標(biāo)底”；各分公司同時(shí)上報(bào)當(dāng)年利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。以雙方確定利潤(rùn)目標(biāo)數(shù)平均值的80%作為雙方認(rèn)定的合同基數(shù)，這就是聯(lián)合確定的利潤(rùn)預(yù)算基本基數(shù)。

(2)按照“少報(bào)罰五、超額獎(jiǎng)七”的原則作為基本激勵(lì)辦法。超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)按15%，少報(bào)受罰系數(shù)定為10%。只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)無獎(jiǎng)勵(lì)，全體只給基本收入；完不成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，員工只給基本收入的80%，分公司經(jīng)營(yíng)者則只給基本收入的60%。

分公司風(fēng)險(xiǎn)收入=超額完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－分公司少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)

(3)將新增效益工資與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤考核。新增效益工資按如下公式計(jì)算：

新增效益工資=上年工資總額×(當(dāng)年計(jì)劃凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率×0.3+上報(bào)數(shù)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率×0.7)×80%

當(dāng)上報(bào)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率＞計(jì)劃凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率時(shí)，上報(bào)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率先按計(jì)劃凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率計(jì)算。如實(shí)際凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過計(jì)劃凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率時(shí)，按實(shí)際凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率計(jì)算。

未完成計(jì)劃凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的，不得提取新增效益工資。

(4)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)的考核。重點(diǎn)是在年度考核中，加大外部市場(chǎng)開發(fā)量占比的考核，凸顯要開發(fā)電信運(yùn)營(yíng)商之外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。同時(shí)要強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款管理的考核，把資金回籠率作為季度和年度考核的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)于季度資金回籠率不能達(dá)標(biāo)的單位，在考核中，要將欠款作為凈利潤(rùn)的扣減項(xiàng)，扣減后再進(jìn)行考核，同時(shí)不得提取新增效益工資。

2.4 優(yōu)化預(yù)算控制系統(tǒng)

合理選用預(yù)算編制方法，靈活運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算方法，科學(xué)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涵蓋了一個(gè)年度，難免因市場(chǎng)變化等情況要進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)建立一個(gè)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算管理委員會(huì)定期在對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析的基礎(chǔ)上，研究調(diào)整預(yù)算，而不是一成不變，提高預(yù)算目標(biāo)的有效性。對(duì)預(yù)算進(jìn)行追加或調(diào)減應(yīng)成為正常事項(xiàng)來處理。