淺談國(guó)有控股混合所有制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管控

吳志偉

一、國(guó)有控股混合所有制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀及問(wèn)題

國(guó)有控股混合所有制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控工作由少到多、從點(diǎn)到面、由淺入深，通過(guò)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，努力把風(fēng)險(xiǎn)管理工作建成一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，促使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由風(fēng)險(xiǎn)揭示型向風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警型轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

（一）實(shí)際的公司治理中，多數(shù)企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離

國(guó)有控股混合所有制企業(yè)引入非國(guó)有資本參與經(jīng)營(yíng)，就是要更好地轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。在實(shí)際的公司治理中，雖然多數(shù)混合制企業(yè)形式上參照現(xiàn)代企業(yè)新三會(huì)的組織模式和形式，組建了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但由于國(guó)有企業(yè)一直以來(lái)“一股獨(dú)大”和企業(yè)高管與股權(quán)的“天然不相關(guān)性”，導(dǎo)致了董事會(huì)決策、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能均沒(méi)有很好地發(fā)揮，政企不分、權(quán)責(zé)不清、缺乏制衡的問(wèn)題依然存在，這給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和合規(guī)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了潛在的壓力及風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清晰，未能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合

多數(shù)國(guó)有控股混合所有制企業(yè)雖已設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理的部門(mén)，但由于對(duì)部門(mén)職能定位不清晰，導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為既然已經(jīng)有了風(fēng)險(xiǎn)管理的部門(mén)，那風(fēng)險(xiǎn)管控就和本部門(mén)沒(méi)有關(guān)系了。這樣一來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)管控就僅僅是停留在建體系、作分析、寫(xiě)報(bào)告的層面。還有一種情況，大部分的企業(yè)每年都會(huì)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果確定重大風(fēng)險(xiǎn)，但是很多企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)防范及化解措施都是常規(guī)性的管理改善，未能與業(yè)務(wù)流程相融合，缺乏針對(duì)性，往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)事前控制防范未然的目標(biāo)。

（三）信息化建設(shè)滯后，制約全方位風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)施

全方位的風(fēng)險(xiǎn)管控，是涵蓋整個(gè)業(yè)務(wù)流程，覆蓋各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，但由于信息化建設(shè)滯后，多數(shù)國(guó)有控股混合所有制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控存在以下問(wèn)題：一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線(xiàn)時(shí)沒(méi)有整體的規(guī)劃，只限于滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的信息流轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致信息的不對(duì)稱(chēng)，企業(yè)游離于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外做匯報(bào)、出分析報(bào)告；二是數(shù)據(jù)化管理的質(zhì)量不高，由于內(nèi)部數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行量化分析，也無(wú)法進(jìn)一步辨析風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)系，制約了企業(yè)全方位、實(shí)時(shí)管控風(fēng)險(xiǎn)的能力。

二、國(guó)有控股混合所有制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控原則

（一）風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)立足業(yè)務(wù)源頭，并具有針對(duì)性

風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，必有其根源。防范與化解，應(yīng)立足于業(yè)務(wù)開(kāi)展的源頭，進(jìn)行各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、評(píng)估，針對(duì)性地制定解決的措施。如此一來(lái)，才能保證風(fēng)險(xiǎn)管控的前瞻性及有效性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)覆蓋業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，并進(jìn)行過(guò)程管理

企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷會(huì)有新的業(yè)務(wù)、新情況發(fā)生，既使同一業(yè)務(wù)，也會(huì)因環(huán)境因素的變化，而產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，因此風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)覆蓋業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，識(shí)別各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的高中低程度，實(shí)施過(guò)程管理，以確保不出現(xiàn)重大的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)動(dòng)員全員參與，并落實(shí)責(zé)任

風(fēng)險(xiǎn)管控從來(lái)不是高管層或風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的職責(zé)，而是企業(yè)所有員工應(yīng)該共同參與的事項(xiàng)。國(guó)有控股混合所有制企業(yè)全體員工只有樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管控，并落實(shí)責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)管控才能出效果。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)考慮成本與效益的平衡

在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中，需要投入一定的資源，但如果為了追求無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，而不考慮成本與效益的平衡，則容易出現(xiàn)資源浪費(fèi)的情況。因此，國(guó)有控股混合所有制企業(yè)要在風(fēng)險(xiǎn)管控與資源投入之中找到一個(gè)臨界點(diǎn)，控制成本與風(fēng)險(xiǎn)管控效益的平衡。

三、國(guó)有控股混合所有制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施

（一）樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)化公司治理能力

國(guó)有控股混合所有制企業(yè)樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，就是保證企業(yè)投入的資本能夠保值前提下，能夠持續(xù)性盈利，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的增值。企業(yè)要樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要強(qiáng)化公司治理能力，實(shí)現(xiàn)公司治理向財(cái)務(wù)治理的轉(zhuǎn)化。

1.建立權(quán)利制衡機(jī)制。國(guó)有控股混合所有制企業(yè)應(yīng)在合法合規(guī)的前提下，強(qiáng)化股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，適當(dāng)引入新的國(guó)有股東和非國(guó)有股東代表?yè)?dān)任公司的董事，組成多元的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)一步明確董事會(huì)的核心地位，落實(shí)重大戰(zhàn)略決策、薪酬分配、人事任免、審計(jì)監(jiān)督等權(quán)力，要充分發(fā)揮董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)防范方面的職責(zé)，有效形成企業(yè)權(quán)利制衡的機(jī)制。

2.建立激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)國(guó)有控股混合所有制企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的建設(shè)，探索建立經(jīng)營(yíng)層的市場(chǎng)化選聘機(jī)制，引入職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)管理機(jī)制，實(shí)行任期制和契約化的管理。積極探索高級(jí)管理人員在政策規(guī)定許可的范圍內(nèi)實(shí)施中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，探索鼓勵(lì)員工持股，進(jìn)行有效激勵(lì)。同時(shí)建立與激勵(lì)機(jī)制相配套的約束機(jī)制，解決代理問(wèn)題及內(nèi)部控制人問(wèn)題，避免國(guó)有資產(chǎn)的流失。

（二）建立建全風(fēng)險(xiǎn)管控組織體系及規(guī)章制度

國(guó)有控股混合所有制企業(yè)應(yīng)建立由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管控的組織體系，從股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)資本的投資、融資負(fù)責(zé)，到監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督負(fù)責(zé)，再到經(jīng)營(yíng)層的對(duì)運(yùn)營(yíng)效率負(fù)責(zé)，最后是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單位對(duì)資金周轉(zhuǎn)，即現(xiàn)金收益負(fù)責(zé)，完整的風(fēng)險(xiǎn)管控組織體系是風(fēng)險(xiǎn)防范落地實(shí)施的基礎(chǔ)。同時(shí)，建立建全企業(yè)各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控制度，結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)界定各層級(jí)的管控權(quán)限，把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控化整為零，約束和調(diào)節(jié)企業(yè)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（三）落實(shí)責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)及全過(guò)程管理

國(guó)有控股混合所有制企業(yè)一是要強(qiáng)化培訓(xùn)宣導(dǎo)與績(jī)效考核相結(jié)合，利用多種形式的培訓(xùn)、宣導(dǎo)，令企業(yè)的每位員工對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行了然于胸，并把落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度與績(jī)效考核掛鉤，保證風(fēng)險(xiǎn)管控有成效。二是要開(kāi)展多環(huán)節(jié)、多層次的監(jiān)督與檢查，借助信息技術(shù)、內(nèi)部稽核、外部審計(jì)、定期不定期檢查等方面，評(píng)估并發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)督促企業(yè)完成風(fēng)險(xiǎn)排解及整改工作。三是要求企業(yè)每年至少進(jìn)行一次全面風(fēng)險(xiǎn)管控檢查并出具相關(guān)報(bào)告，進(jìn)行信息披露，接受監(jiān)管部門(mén)的檢查及監(jiān)督。四是對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)實(shí)行報(bào)告制度，對(duì)造成企業(yè)重大損失的相關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。

（四）加快信息化建設(shè)，實(shí)時(shí)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及應(yīng)對(duì)

隨著新技術(shù)的推廣應(yīng)用，國(guó)有控股混合所有制企業(yè)應(yīng)加快信息化建設(shè)，融合現(xiàn)有的EPR 管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集，自動(dòng)生成各類(lèi)分析監(jiān)控報(bào)表。有條件已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的企業(yè)，可以將風(fēng)險(xiǎn)量化管理體系的建設(shè)列入財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃中，好的風(fēng)險(xiǎn)量化管理體系可以充分滿(mǎn)足企業(yè)和監(jiān)管方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的需求。同時(shí)，國(guó)有控股混合所有制企業(yè)也要關(guān)注新技術(shù)應(yīng)用對(duì)業(yè)務(wù)流程變更或者持續(xù)優(yōu)化的影響，及時(shí)了解相應(yīng)管理模式變革需要及帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，充分利用新技術(shù)，實(shí)時(shí)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及應(yīng)對(duì)。