淺析平衡計分卡在地勘M局績效評價體系中的應(yīng)用

楊 樺

一、地勘M 局現(xiàn)行績效考核評價體系

當前M局績效考核以激發(fā)干部職工工作積極性為出發(fā)點，以推動戰(zhàn)略發(fā)展、踐行轉(zhuǎn)變職能、引導(dǎo)提升管理效能為導(dǎo)向，本著保障國有資產(chǎn)保值增值、促進融入國土為原則，建立了以基本指標、輔助指標并賦予相應(yīng)權(quán)重系數(shù)的考核辦法?？冃Э己嘶局笜擞薪?jīng)營責任目標（主要是財務(wù)指標，占比60%）、職能工作（占比10%）、重點工作（占比15%）及融入國土（占比15%）等四方面內(nèi)容。輔助加分指標如制度建設(shè)、地質(zhì)成果、資質(zhì)建設(shè)、榮譽等，減分指標安全生產(chǎn)、職工隊伍穩(wěn)定、黨風(fēng)廉政建設(shè)等。

二、M 局現(xiàn)行考核體系存在問題

1.“唯財務(wù)指標論”思想根深蒂固。從上述考核辦法可以明顯看出績效考核以財務(wù)指標作為主要依據(jù)，決策層更注重財務(wù)指標的實現(xiàn)程度，管理層僅重視產(chǎn)值、收入、支出、應(yīng)收賬款回收率等財務(wù)指標，將目光更多鎖定在任期內(nèi)短期經(jīng)營效益上，容易帶來短期行為，為迎合考核指標，缺乏可行性研究，盲目上馬工程項目，造成投資不足或投資過度，客戶資信調(diào)查不到位形成大量應(yīng)收賬款導(dǎo)致資金回收困難、現(xiàn)金流動性不足，甚至利用會計處理自行調(diào)整成本費用、調(diào)節(jié)利潤，疏于管理效能、發(fā)展質(zhì)量及提升軟實力投入，產(chǎn)出正增長卻帶來了整體價值增值的負效應(yīng)。

2.與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標缺少緊密結(jié)合。雖然轉(zhuǎn)型發(fā)展尚待突破，但階段性戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定、產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)優(yōu)勢、實施戰(zhàn)略目標組織架構(gòu)運行不明確，整體發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解不到位，無法使下級單位、各級員工具體可執(zhí)行的行動目標與組織戰(zhàn)略意圖相匹配。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理控制相對弱化。組織運營流程中缺失全面體系的構(gòu)建，業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)缺乏衡量指標不夠細化，造成欠缺有效項目成本管理與控制措施，成本管理流于形式利潤長期偏低，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理與績效考核相脫節(jié)，影響了管理者對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化變革的重視程度。

4.人才培養(yǎng)、儲備及激勵重視不足。對后備人才培養(yǎng)及人才梯隊建設(shè)重視不夠，專業(yè)技術(shù)人才在重要崗位鍛煉、評優(yōu)評先、職稱職級晉升等激勵措施上并傾斜不足，人才引領(lǐng)發(fā)展依然停留在口頭上，激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性措施不足，不能使員工將單位發(fā)展和自己的責任感使命感結(jié)合起來。

三、構(gòu)建平衡計分卡考核指標體系設(shè)想

借鑒“平衡計分卡”模型對現(xiàn)行考核體系修訂完善，將戰(zhàn)略目標細化為財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度，細化每個維度的衡量指標，將非財務(wù)指標納入考核體系并適度增加權(quán)重，以彌補現(xiàn)行評價體系中著重強調(diào)財務(wù)指標的不足，促進局屬單位經(jīng)營行為與局總體戰(zhàn)略保持目標行動一致，獲得協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮業(yè)績評價對下屬單位的導(dǎo)向作用。引導(dǎo)下屬單位結(jié)合指標體系在經(jīng)營管理中融入長期經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃使短期利益與長期目標相銜接，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使內(nèi)部運行與外部聯(lián)系相協(xié)調(diào)，注重人力資本積累使軟實力提升與戰(zhàn)略實施相融合，從而增強可持續(xù)發(fā)展能力。

1.財務(wù)維度。在財務(wù)維度中，可建立發(fā)展能力、盈利能力、償債能力、運營能力四個一級指標，每個一級指標包括三個二級指標，對各單位經(jīng)營責任目標考核。發(fā)展能力包括總產(chǎn)值、對外創(chuàng)收收入、涉土環(huán)境類新業(yè)務(wù)收入占比增長率；盈利能力包括國有資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、利潤總額；償債能力包括資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金比率、流動比率；運營能力包括當年應(yīng)收賬款回收率、以往年度應(yīng)收賬款回收率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?？己烁鲉挝煌瓿山?jīng)營責任目標的情況促進提升整體運營能力。如對外創(chuàng)收收入、利潤總額、現(xiàn)金比率、當年應(yīng)收賬款回收率四項指標為關(guān)鍵正向指標，其他指標為輔助正項指標。關(guān)鍵指標總分可設(shè)置為35 分，完成得滿分，超額完成的，每超出目標10%，相應(yīng)加分10%，未完成分段扣分，扣分至得分零為限，若出現(xiàn)虧損使國有資本保值增值率低于100%，則盈利能力指標不得分；輔助指標中按涉土環(huán)境類新業(yè)務(wù)收入占比增幅分段加分；其他指標全局排名后，以最高值賦定額最高分，其他單位按最高值插值法計分。

2.客戶維度。在客戶維度中，可建立未達甲方要求扣減工程款、客戶數(shù)量增長率、客戶交易額增長率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等指標，考核各單位市場份額的開拓，督促樹立良好企業(yè)形象，不斷開發(fā)新客戶提升市場占有率。指標總分可設(shè)置為15 分，但出現(xiàn)一例未達到質(zhì)量級別要求扣減工程款的定額扣分，其他指標按增幅分段加分。

3.內(nèi)部運營流程維度。在內(nèi)部運營維度中，可建立地質(zhì)勘查、土地類環(huán)境類業(yè)務(wù)的資質(zhì)取得與升級，管理制度建設(shè)、項目成本費用預(yù)算執(zhí)行超支或節(jié)約比率、取得安全生產(chǎn)顯著成績等指標。引導(dǎo)各單位建立預(yù)算管理制度體系，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，梳理細化業(yè)務(wù)流程減少不必要的支出，重視成本控制使資源獲得有效配置，通過內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息整合對運營的各個層面統(tǒng)籌兼顧，提高效率實現(xiàn)價值增值。指標采取可定額加分，加分上限可設(shè)置為30分，其中資質(zhì)取得與升級、項目成本費用預(yù)算執(zhí)行超支或節(jié)約比率適當增加分值占比。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。在學(xué)習(xí)與成長維度，可建立在編職工人均收入及增值率、專業(yè)技術(shù)注冊類考試通過人數(shù)、職工培訓(xùn)費投入總額、科技創(chuàng)新科研成果獲國家省部及市廳級獎項等指標。引導(dǎo)各單位樹立“人才強企”戰(zhàn)略，重視整合現(xiàn)有人力資源，緊緊圍繞人才是引領(lǐng)創(chuàng)新驅(qū)動的第一資源，在提升單位軟實力上下功夫，為管理專技工勤人員提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)機會，增加科研技術(shù)創(chuàng)新的投入資金，激勵職工鼓足干勁不斷學(xué)習(xí)。其中在編職工人均收入及增長率、職工培訓(xùn)費投入總額、中高級專業(yè)技術(shù)人員占比總分可設(shè)置20 分，完成目標得滿分，未完成分段扣分，扣分至得分零為限，其他指標可采取定額加分。

除以上四個模塊外，績效考評實行重大事項一票否決，若出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、重大安全事故、重大違法違紀事件、重大信訪事件，每發(fā)生一次扣10 分。

績效考核體系是單位戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理各方面的綜合業(yè)績考評，“平衡計分卡”四個維度是互成因果、相輔相成的有機整體，事前建立短期目標與長期戰(zhàn)略使其深入人心，事中注重人才培訓(xùn)培養(yǎng)與積累、給予職工獎勵提高職工待遇會增加其獲得感和幸福感，會激活員工的創(chuàng)新能力，積極為單位發(fā)展出謀劃策，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)整體提高帶來內(nèi)部運營流程不斷優(yōu)化，將有限資源不斷整合合理配置，各部門加強協(xié)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標采取一致行動，內(nèi)部管理效能得到快速反饋精確修正，業(yè)務(wù)質(zhì)量提升帶來客戶滿意度增加市場開拓，會增進單位整體活力，事后管理效果經(jīng)營結(jié)果在財務(wù)數(shù)據(jù)上全部反映。

在地勘單位的績效考評系統(tǒng)中融入“平衡計分卡”思想，則需要打破傳統(tǒng)的以財務(wù)數(shù)據(jù)為綱的模式，自上而下地將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可行動的方案、可評價的指標，努力實現(xiàn)各部門橫向協(xié)作、與外部供應(yīng)商及客戶縱向協(xié)同，員工努力學(xué)習(xí)提升能力，使戰(zhàn)略目標貫徹到每一名員工的日常工作中，從而促進地勘單位績效管理與生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理等緊密結(jié)合，讓科學(xué)的績效考評成為實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。