產(chǎn)品快速迭代形勢(shì)下的供應(yīng)鏈管理提升探討

張麗娜

摘 要：2015年以來，汽車行業(yè)面臨產(chǎn)品生命周期縮短，供需不平衡，新造車勢(shì)力加入，競(jìng)爭(zhēng)格局改變等的挑戰(zhàn)，同時(shí)客戶更加個(gè)性化和多樣化的需求，不斷驅(qū)使汽車廠家推陳出新，提供更多的消費(fèi)選項(xiàng)，產(chǎn)品迭代的頻次增加，時(shí)間縮短，對(duì)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理帶來諸多問題，需要汽車企業(yè)通過供應(yīng)商協(xié)同、平臺(tái)化、產(chǎn)品生命周期等多個(gè)方面管理的提升，改進(jìn)供應(yīng)鏈的績(jī)效表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品迭代;供應(yīng)鏈;庫(kù)存控制;周期管理

1 引言

眾所周知，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈一直是被供應(yīng)鏈同行所公認(rèn)的最復(fù)雜、最專業(yè)的領(lǐng)地。其管理目標(biāo)是在滿足客戶需求前提下，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費(fèi)者）的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，例如從采購(gòu)、產(chǎn)品管理、生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷到消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫(kù)存成本降到最小。正是因?yàn)槠囆袠I(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)眾多，與快速產(chǎn)品迭代需求的矛盾日漸凸顯，導(dǎo)致老產(chǎn)品零部件物料積壓和新產(chǎn)品缺料斷貨并存，既影響供應(yīng)鏈整體運(yùn)作成本，同時(shí)也會(huì)影響新產(chǎn)品上市推廣替代老款產(chǎn)品的節(jié)奏，本文將從實(shí)踐的角度探討，如何改進(jìn)供應(yīng)鏈管理以適應(yīng)產(chǎn)品快速迭代的需求。

2 關(guān)于產(chǎn)品迭代定義及特點(diǎn)

2.1 何為迭代？

迭代的含義是快速發(fā)布產(chǎn)品，根據(jù)用戶反饋和數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)調(diào)整并探索出用戶核心訴求，找到核心競(jìng)爭(zhēng)力。不管是硬件還是軟件，更新迭代的目的是為了讓人們獲得更好的產(chǎn)品體驗(yàn)，準(zhǔn)確的說是不斷的打破現(xiàn)有的科技界限和發(fā)現(xiàn)這個(gè)界限的問題并不斷修復(fù)它，本質(zhì)上是一個(gè)不斷服務(wù)好用戶，占領(lǐng)用戶心智的過程。

2.2 迭代有哪些特點(diǎn)？

由于迭代是以用戶的需求為中心的，整個(gè)迭代是一個(gè)開放式的持續(xù)的過程，所以首先迭代的方向性是不明確的，同時(shí)由于新媒介預(yù)熱和汽車廠家體驗(yàn)式營(yíng)銷的推波助瀾，新產(chǎn)品一旦投產(chǎn)，會(huì)快速爬坡至波峰，但在目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，新產(chǎn)品效應(yīng)的持久性不高，所以迭代同時(shí)也具有周期短的特征?？焖賱?chuàng)新及互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的產(chǎn)生了迭代思維下的精益生產(chǎn)和敏捷的開發(fā)，更加貼近市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律。

2.3 是什么因素在驅(qū)動(dòng)汽車產(chǎn)品迭代的發(fā)生？

①材料的變化，比如說有特種鋼、高強(qiáng)度鋼，碳纖維等新材料;②大眾審美的變化;③成本，如何降成本提高競(jìng)爭(zhēng)力也是迭代的推動(dòng)力量;④國(guó)家法規(guī)，特別是環(huán)保和安全法規(guī)，比如國(guó)五切換國(guó)六;⑤新技術(shù)的應(yīng)用，如新電池技術(shù)、網(wǎng)聯(lián)技術(shù)和無人駕駛技術(shù)等等。

3 快速迭代如何影響供應(yīng)鏈？

3.1 汽車行業(yè)的生產(chǎn)組織方式

目前大多數(shù)汽車企業(yè)的生產(chǎn)組織方式是MTS：（Make to stock，面向庫(kù)存生產(chǎn)），這種生產(chǎn)組織方式基于各個(gè)環(huán)節(jié)都存在一定量的安全庫(kù)存，庫(kù)存水平相較于其它生產(chǎn)組織方式是最高的，但其對(duì)于客戶需求的響應(yīng)周期是最短的，見表1。

3.2牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)是指在一條供應(yīng)鏈中，消費(fèi)市場(chǎng)需求的微小變化被一級(jí)級(jí)放大到制造商、一級(jí)供應(yīng)商、次級(jí)供應(yīng)商等的現(xiàn)象，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。需求變化轉(zhuǎn)化為庫(kù)存水平，相應(yīng)地，庫(kù)存變化成類似的模式。從變化曲線的形狀來看，像揮舞的牛鞭，手腕輕輕一抖，鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng)，“牛鞭效應(yīng)”名稱由此而來[1]。

牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫(kù)存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大量資金和產(chǎn)品將以庫(kù)存形式積壓，影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。特別是當(dāng)產(chǎn)品需要迭代時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是巨大的，因?yàn)橐坏┍坏a(chǎn)品的需求較預(yù)測(cè)降低，則積壓的庫(kù)存將會(huì)成為無效庫(kù)存，帶來供應(yīng)鏈成本損失。

3.3全球化采購(gòu)

目前絕大多數(shù)汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈都涉及全球化采購(gòu)的物料，供應(yīng)商無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，他們的原材料、半成品等都有可能來自全球的不同國(guó)家或地區(qū)，選擇全球化采購(gòu)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本的原因，也有受技術(shù)水平、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和地方保護(hù)主義的限制。

在全球化采購(gòu)中，由于物料訂單的提前期很長(zhǎng)，因此變動(dòng)的靈活性更小，訂單提前期長(zhǎng)的原因有以下幾點(diǎn)，通信延遲、資金延遲、特殊的包裝要求和海運(yùn)安排，上面所有因素都導(dǎo)致國(guó)際物流運(yùn)作比國(guó)內(nèi)運(yùn)作的周期要長(zhǎng)、穩(wěn)定性和靈活性要低。運(yùn)作周期很長(zhǎng)也會(huì)引起很高的資金投入，因?yàn)槿魏螘r(shí)點(diǎn)在運(yùn)輸途中都有大量庫(kù)存，如果產(chǎn)品面臨迭代，老產(chǎn)品的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)在長(zhǎng)周期內(nèi)的波動(dòng)浮動(dòng)難以控制，那么這些庫(kù)存就有可能積壓報(bào)廢。[3]

3.4 個(gè)性化、定制化、選擇多樣性

隨著80后，90后逐漸成為市場(chǎng)消費(fèi)主力，模仿型消費(fèi)基本結(jié)束，多元化、個(gè)性化消費(fèi)需求漸漸成為發(fā)展主流。當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的消費(fèi)者、生產(chǎn)者和市場(chǎng)的關(guān)系正在重構(gòu)，消費(fèi)者占主導(dǎo)地位的特點(diǎn)日趨明確。汽車企業(yè)只有順應(yīng)消費(fèi)變革趨勢(shì)，抓住消費(fèi)者的核心需求，不斷提升消費(fèi)者的體驗(yàn)感受，才能抓住消費(fèi)者。所以各汽車廠家不斷的擴(kuò)展自己的配置表，生成更多的選配組合，給消費(fèi)者更大的選裝空間，而多配置多選擇必然帶來供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜，會(huì)導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠，供應(yīng)商就得考慮更大的安全庫(kù)存系數(shù)，結(jié)果就是庫(kù)存膨脹，更加彰顯供應(yīng)鏈的產(chǎn)能瓶頸，從而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈過激反應(yīng)，系統(tǒng)增加庫(kù)存。

4 如何應(yīng)對(duì)快速迭代對(duì)供應(yīng)鏈的影響？

4.1 采用先行指標(biāo)預(yù)測(cè)產(chǎn)品迭代期間需求

產(chǎn)品是否需要迭代，是與新款并存還是被新款所取代，迭代期間的需求預(yù)測(cè)是否合理，汽車企業(yè)往往都是將產(chǎn)品投放市場(chǎng)之后才能確定相應(yīng)的策略，但對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，越晚決策就意味著越多的庫(kù)存，且由于產(chǎn)品迭代不可逆，這些庫(kù)存也終將成為供應(yīng)鏈的成本損失。

供應(yīng)鏈的從業(yè)者除了關(guān)注迭代期間產(chǎn)品的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，也要聯(lián)合市場(chǎng)營(yíng)銷區(qū)域關(guān)注一些會(huì)影響需求波動(dòng)的先行指標(biāo)，如庫(kù)存天數(shù)變化、線索量變化趨勢(shì)、搜索指數(shù)變化趨勢(shì)、促銷效果分析、集客量變化等等，從這些數(shù)據(jù)的變化來判斷一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品力的下降程度，從而先一步制定產(chǎn)品的迭代策略，給供應(yīng)鏈相應(yīng)的緩沖時(shí)間。[2]

4.2 產(chǎn)品全生命周期管理

產(chǎn)品的產(chǎn)品力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān)，主機(jī)廠應(yīng)建立相應(yīng)的指標(biāo)體系，判定各生命周期拐點(diǎn)的出現(xiàn)時(shí)點(diǎn)，提前部署產(chǎn)品退出期間的相關(guān)工作，特別是供應(yīng)鏈端，需要針對(duì)不同產(chǎn)品生命周期制定不同的庫(kù)存儲(chǔ)備策略，生長(zhǎng)期可以適當(dāng)加大安全庫(kù)存系數(shù)，但在衰退和退出期需要最小化庫(kù)存水平，甚至在最后的2～3個(gè)月，適當(dāng)犧牲訂單響應(yīng)周期，以ATO（Assemble to Order，面向訂單裝配）的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行物料拉動(dòng)，消除供應(yīng)鏈端的所有成品庫(kù)存，僅以原材料的狀態(tài)作為庫(kù)存儲(chǔ)備，見圖1。

4.3 供應(yīng)商信息協(xié)同

“牛鞭效應(yīng)”帶來的供應(yīng)鏈放大效應(yīng)（也可能是縮?。?jiǎn)單歸因就是供應(yīng)鏈上下游的信任危機(jī)和信息未能有效共享的問題，各環(huán)節(jié)都為了自我保護(hù)預(yù)留多余的庫(kù)存。特別是在供應(yīng)商規(guī)模較小的情況下，供應(yīng)商本身沒有能力系統(tǒng)的研究整個(gè)行業(yè)的動(dòng)向，這就需要加強(qiáng)汽車企業(yè)內(nèi)外部的信息溝通，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，盡可能減少信息的失真。而供應(yīng)商信息協(xié)同平臺(tái)就應(yīng)運(yùn)而生，通過平臺(tái)系統(tǒng)，信息可以及時(shí)準(zhǔn)確垂直發(fā)布，橫向溝通效率提升。同時(shí)，供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的庫(kù)存信息可以通過信息協(xié)同平臺(tái)進(jìn)行共享，整車廠可以通過與MRP系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)和安全指數(shù)的設(shè)定，來管控供應(yīng)鏈庫(kù)存水平。對(duì)于在產(chǎn)品迭代期間，應(yīng)同時(shí)設(shè)定最低和最高的閾值，在達(dá)到或超過最高閾值時(shí)，應(yīng)預(yù)警供應(yīng)商及時(shí)控制庫(kù)存水平，避免造成庫(kù)存剩余浪費(fèi)。

4.4 平臺(tái)化

汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)置有個(gè)基本平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必需的，例如生產(chǎn)線、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、分銷渠道等。產(chǎn)品平臺(tái)化做不好，產(chǎn)品線數(shù)量就會(huì)失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。例如，某款新車開發(fā)時(shí)，方向盤的品種有二十多種，且不說客戶是否需要這么多方向盤的選擇，在供應(yīng)商端，采購(gòu)額分散，價(jià)格談判的余地小，在生產(chǎn)、分銷渠道，這么多品種增加了庫(kù)存單元和總體庫(kù)存水平，且可能會(huì)導(dǎo)致斷貨和積壓并存，不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，而庫(kù)存的積壓在產(chǎn)品迭代后就成為呆滯庫(kù)存[1]。

供應(yīng)鏈的從業(yè)人員需要不斷向設(shè)計(jì)人員、產(chǎn)品規(guī)劃人員灌輸減少供應(yīng)商數(shù)量和定制規(guī)格數(shù)量的好處，經(jīng)常把公司的損失、呆料、缺料、項(xiàng)目延期等情況向各相關(guān)區(qū)域展示，要把這些工作的得失與設(shè)計(jì)部的切身利益如產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度、成本緊密聯(lián)系起來。使平臺(tái)化不僅僅成為供應(yīng)鏈區(qū)域的訴求，而是整個(gè)公司的產(chǎn)品策略。

4.5 長(zhǎng)周期物料管理

造成迭代過程供應(yīng)鏈庫(kù)存損失大的另一個(gè)重要因素，就是長(zhǎng)周期物料。長(zhǎng)周期物料一般是指訂貨提前期大于一個(gè)月的物料，導(dǎo)致訂購(gòu)提前期長(zhǎng)的原因有全球化采購(gòu)周期長(zhǎng)、工藝周期長(zhǎng)、生產(chǎn)排程因素等等。長(zhǎng)周期物料就必然意味著高庫(kù)存量或是較長(zhǎng)的訂單提前期，如果從成本或技術(shù)的角度考慮，長(zhǎng)周期物料不得不存在，那么采購(gòu)就需要聯(lián)合技術(shù)部門，對(duì)長(zhǎng)周期物料進(jìn)行受控管理。供應(yīng)商如果選取長(zhǎng)周期的原材料或是自身工藝特點(diǎn)自帶長(zhǎng)周期屬性，需要在涉及開發(fā)前期進(jìn)行申明和登記，而后期新產(chǎn)品的開發(fā)，則盡可能沿用清單內(nèi)的物料，減少長(zhǎng)周期物料的品種，以減少管控難度，進(jìn)而降低產(chǎn)品迭代的物料損失。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略就是盡可能通過國(guó)產(chǎn)化等手段，逐漸消除長(zhǎng)周期物料，縮短整車產(chǎn)品的訂單響應(yīng)周期。

5 結(jié)語

隨著汽車新技術(shù)的發(fā)展，新電池技術(shù)、網(wǎng)聯(lián)技術(shù)、無人駕駛技術(shù)等新技術(shù)的發(fā)展，一輛汽車內(nèi)所配備的軟件越來越多，汽車產(chǎn)品的迭代將是硬件和軟件的同時(shí)迭代，這對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)又提出了新的要求。新造車勢(shì)力的加入，也給傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來了新的思維方式，比如蔚來汽車就提出了“像IPhone一樣進(jìn)行汽車的迭代”，做到“軟件、硬件、服務(wù)一體化”，這既是技術(shù)融合的挑戰(zhàn)，也是思維融合的挑戰(zhàn)，需要汽車企業(yè)積極面對(duì)，努力探索。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉寶紅 《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》 機(jī)械工業(yè)出版社 2017.4.

[2][美]娜達(dá)·R·桑德斯（Nada R. Sanders）大數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈：構(gòu)建工業(yè)4.0時(shí)代智能物流新模式.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2015.

[3][美]唐納德J.鮑爾索克斯.戴維J.克勞斯 ?M.比克斯比.庫(kù)珀.著.供應(yīng)鏈物流管理（原書第3版）機(jī)械工業(yè)出版社 2009.11.