淺談建筑業(yè)趨勢與施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑

文｜梁艦

中國特色的社會主義已經(jīng)進入一個新的時代，我國經(jīng)濟已經(jīng)由高速增長轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，正處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動能的攻關(guān)期。2019年的經(jīng)濟趨勢是“穩(wěn)中有變”，不僅意味著風(fēng)險挑戰(zhàn)在加大，也意味著新的發(fā)展機遇，外部壓力將會倒逼深化改革和擴大開放。對于建筑業(yè)來說，其規(guī)模快速擴張帶來的發(fā)展正在成為過去式，傳統(tǒng)的建筑業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，對施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也提出了新的要求。

建筑業(yè)發(fā)展趨勢

建筑業(yè)已經(jīng)進入到平穩(wěn)發(fā)展期。2006年以來，建筑業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長，2006年至2011年連續(xù)6年超過20%的高速增長后開始回落，2015年增速僅為2.3%，2016年建筑業(yè)總產(chǎn)值增速有所回升，增速達7.1%；2017年增速達10.5%，2018年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值23.5 萬億元，同比增長9.9%。

2017年2月1日，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19 號，以下簡稱“19 號文”），文件內(nèi)含七大方面的內(nèi)容、二十條任務(wù)，這是引領(lǐng)建筑業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。從中我們可以看到建筑業(yè)發(fā)展的趨勢：

行業(yè)監(jiān)管發(fā)展方向?qū)摹爸仄髽I(yè)資質(zhì)”向“以信用體系、工程擔保為市場基礎(chǔ)，強化個人執(zhí)業(yè)資質(zhì)管理”的方向轉(zhuǎn)變，個人執(zhí)業(yè)越來越受重視。

建設(shè)單位的首要責任和勘察、設(shè)計、施工單位的主體責任將被強化。對于施工企業(yè)來說，發(fā)生工程質(zhì)量事故，企業(yè)將被停業(yè)整頓、降低資質(zhì)等級、吊銷資質(zhì)證；個人將被暫停執(zhí)業(yè)、吊銷資格證書、一定時間直至終身不得進入行業(yè)等處罰。

信用中國將逐步實現(xiàn)。逐步做到信息數(shù)據(jù)、平臺數(shù)據(jù)共享，針對市場主體建立黑名單制，依法依規(guī)全面公開企業(yè)和個人信用記錄，實現(xiàn)信息共享。

資質(zhì)資格、招標投標、工程建設(shè)項目行政審批制度、產(chǎn)業(yè)工人隊伍等領(lǐng)域的改革，將為建筑企業(yè)營造高效便捷有序的營商制度環(huán)境。

建筑業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化是大勢所趨?；ヂ?lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能將在行業(yè)中深度融合與廣泛運用，特別是BIM 技術(shù)的集成應(yīng)用，將實現(xiàn)項目全生命周期數(shù)據(jù)共享和信息化管理。

總承包、全過程工程咨詢將推動工程建設(shè)組織模式的完善?！笆┕た偝邪毕颉肮こ炭偝邪卑l(fā)展是必然的選擇；“投資、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標代理、造價”單方面咨詢將向“全過程工程咨詢”方向轉(zhuǎn)變。

推廣建筑產(chǎn)業(yè)化，發(fā)展裝配式建筑、綠色建筑、智慧建筑和韌性建筑，將成為建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢。建筑產(chǎn)業(yè)化符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、推動科技創(chuàng)新的要求，將是未來建筑業(yè)發(fā)展的又一新趨勢和增長點。

施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑

面對行業(yè)發(fā)展趨勢的大潮，施工企業(yè)可選擇的路徑有哪些？

一、從“要素驅(qū)動” 向“創(chuàng)新驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型升級

在經(jīng)濟新常態(tài)下，中國的經(jīng)濟社會發(fā)展已經(jīng)從“要素驅(qū)動”轉(zhuǎn)向為“創(chuàng)新驅(qū)動”，激活創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體毫無疑問會制造更多的就業(yè)機會，為經(jīng)濟增長注入強勁動力?！耙粠б宦贰碧N含巨大市場，建筑業(yè)“走出去”的海外商機無限，因此建筑企業(yè)也應(yīng)當從“要素驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新驅(qū)動”。

原住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部黨組成員、紀檢組組長，中建政研商學(xué)院名譽院長姚兵在第二屆中建政研商學(xué)院總裁班上談到，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂。一個企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡，創(chuàng)新必須成為企業(yè)家的本能。但創(chuàng)新不是“天才的閃爍”，而是企業(yè)家艱苦工作的結(jié)果。創(chuàng)新精神的實質(zhì)是“做不同的事”，而不是“將已經(jīng)做過的事做得更好一些”。所以，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家更像一名充滿激情的藝術(shù)家。

一些建筑企業(yè)嘗試不斷創(chuàng)新探索新發(fā)展、新模式，國禹集團不斷創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略，河南廣程集團全面推行信息化建設(shè)，引入BIM 技術(shù)；濟寧瑞通公司采用全新的管理模式，這些都體現(xiàn)了企業(yè)家們的創(chuàng)新精神。另外通過管理創(chuàng)新對現(xiàn)有管理體制和機制進行改造，采用更為高效、務(wù)實和創(chuàng)效的管理模型，對傳統(tǒng)的施工工藝和流程進行優(yōu)化，比如采用聯(lián)合EPC 模式、模塊化設(shè)計、模塊化預(yù)制和模塊化安裝等等，都可以達到企業(yè)價值的提升和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

二、從“施工承包商”到“城市運營商”的轉(zhuǎn)型升級

城市運營商是將城市當作一項資產(chǎn)來經(jīng)營并增值的企業(yè)，其本質(zhì)是以市場化的手段將城市綜合資源進行優(yōu)化配置和整合。城市運營商的價值鏈涉及城市開發(fā)的上、中、下游，業(yè)務(wù)范圍涵蓋城市投資建設(shè)的方方面面。在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建方面，以需定建，聚焦主業(yè)，兼顧輔業(yè)，收縮戰(zhàn)線，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建生態(tài)圈。

目前發(fā)展比較成熟的城市運營商主要有三種模式：城市配套服務(wù)、產(chǎn)城融合服務(wù)、新城建造服務(wù)。例如，華夏幸福與地方政府合作，建設(shè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)和新城新區(qū)，為地方政府進行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、招商引資。這種產(chǎn)業(yè)引入、全面建設(shè)新城的模式，在京津冀一體化戰(zhàn)略之下，得到了迅猛的發(fā)展，成為城市運營商的一種代表模式。又如，中天城投在貴陽的未來方舟項目，包括酒店、風(fēng)景區(qū)、公寓、寫字樓、商業(yè)中心等，儼然是一個小城規(guī)模。在這個項目中，中天城投不僅僅提供城市配套，還一手打造了城市的基礎(chǔ)設(shè)施。

一定時期內(nèi)，施工業(yè)務(wù)始終是建筑施工企業(yè)的主要優(yōu)勢業(yè)務(wù)，是作為企業(yè)價值鏈延伸的載體，需要不斷做強；而相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資對建筑施工企業(yè)來說是一個很好的契機，應(yīng)該起到拉動下游運營業(yè)務(wù)的作用；規(guī)劃設(shè)計咨詢位于建筑產(chǎn)業(yè)鏈的前端，通過一體化解決方案的提供，對復(fù)雜性、綜合性大型工程的設(shè)計，引領(lǐng)下游運營業(yè)務(wù)的發(fā)展。除在業(yè)務(wù)方面的布局外，資源能力方面的孵化也需同時進行。這需要建筑施工企業(yè)做好提升資質(zhì)水平、壯大資金實力、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)三項攻堅工作。

三、從“資產(chǎn)、資金驅(qū)動”向“管理、技術(shù)驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型升級

規(guī)模、效益、質(zhì)量、品牌、運營、服務(wù)，將成為建筑企業(yè)的核心競爭力。多元化、輕資產(chǎn)、高質(zhì)量，則將成為提高建筑企業(yè)盈利能力的重要途徑。

輕資產(chǎn)，要抓住自己的建設(shè)核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮優(yōu)勢，通過自身優(yōu)秀的管理能力，運作社會資源達到“使用而不占有”的效果。輕資產(chǎn)更多的體現(xiàn)在項目管理、組織能力的運用，以管理型項目為方向，在保留核心專業(yè)能力的同時，調(diào)動更多的社會資源參與項目建設(shè)，合理優(yōu)化使用資金，減少自身存貨和應(yīng)收賬款。輕資產(chǎn)是一個發(fā)展目標，其核心就是要使企業(yè)從以重資產(chǎn)、重資金驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼⒓夹g(shù)、品牌驅(qū)動發(fā)展。

四、從“單打獨斗”向“聯(lián)合重組”的轉(zhuǎn)型升級

聯(lián)合重組的路徑有：單個企業(yè)自主實現(xiàn)重組；企業(yè)與企業(yè)之間橫向聯(lián)合重組；相同產(chǎn)業(yè)，不同企業(yè)之間產(chǎn)品鏈延伸的縱向聯(lián)合重組；不同行業(yè)之間因為共同“因子”而實現(xiàn)的跨行業(yè)聯(lián)合重組；企業(yè)與大專院校、科研單位實行的產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合；參與國有企業(yè)重組，參股甚至控股；做好進入壟斷行業(yè)的準備，一旦政策準入，立即加入進去等等。

同時也應(yīng)看到，成功實現(xiàn)聯(lián)合重組是一件不容易的事情，關(guān)鍵是企業(yè)進行自主創(chuàng)新。只有進行技術(shù)創(chuàng)新，有自身的核心技術(shù)，聯(lián)合重組才有價值；只有進行體制創(chuàng)新，才能促進聯(lián)合重組；只有進行文化創(chuàng)新，才能順利融入，得到文化認同。

五、從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)型升級

目前的市場環(huán)境，市場風(fēng)險總體可控，房價波動風(fēng)險、金融風(fēng)險、被并購風(fēng)險、法律風(fēng)險并存。建筑企業(yè)在施工合同、勞資糾紛等各方面的法律風(fēng)險也越來越大，各種法律問題接踵而至。在承接新的施工任務(wù)同時，建筑企業(yè)需要進一步加強法治建設(shè)，有效規(guī)避法律風(fēng)險。

某建筑集團的法務(wù)部門除參加公司重要決策，提供法律咨詢意見、規(guī)范公司規(guī)章制度外，還負責協(xié)助法律顧問單位參加與公司的各類訴訟、仲裁、行政復(fù)議和聽證等活動。使得該集團潛在的法律風(fēng)險問題能被及早發(fā)現(xiàn)，成功規(guī)避了多次風(fēng)險，涉及案件十余起，標的額近3000 萬元。

六、從“勞動力密集”向“建筑工業(yè)化”的轉(zhuǎn)型升級

我國處于新舊動能轉(zhuǎn)換期，人口紅利正在逐漸消失，人力成本越來越高。建筑企業(yè)已經(jīng)飽受人工費持續(xù)增長的煎熬，人工費虧損成為行業(yè)盈利的最大制約?？梢灶A(yù)測，在新生代農(nóng)民工紛紛逃離建筑業(yè)、農(nóng)民工老齡化的大背景下，建筑人工費上漲仍將持續(xù)。

建筑工業(yè)化既是施工企業(yè)被勞務(wù)公司倒逼的無奈選擇，也是行業(yè)的大勢所趨，是我國房屋建筑工程的發(fā)展方向。建筑工業(yè)化是對建筑生產(chǎn)方式的再組織，涉及到設(shè)計、施工、構(gòu)配件生產(chǎn)、部品生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，而建筑工業(yè)化的第一步就是標準體系的設(shè)計，必須需要各方面企業(yè)的合作，有必要聯(lián)合房地產(chǎn)骨干企業(yè)、施工企業(yè)、部品生產(chǎn)企業(yè)和大學(xué)、科研機構(gòu)等組成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

對于大型施工企業(yè)來說，具備規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，甚至有部分施工企業(yè)擁有自己的設(shè)計院，具備建筑結(jié)構(gòu)、構(gòu)配件的標準設(shè)計、構(gòu)配件工廠化生產(chǎn)的人力物力和財力，發(fā)展規(guī)模可以以設(shè)計、生產(chǎn)、裝配為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈。小型建筑企業(yè)更大的可能性是集中現(xiàn)有的優(yōu)勢和資源，走專業(yè)化道路，為大中型建筑企業(yè)提供某一環(huán)節(jié)、某一設(shè)備的專門生產(chǎn)或銷售。

七、從“粗放式管理”向“精細化管理”的轉(zhuǎn)型升級

精細化管理是一種理念、一種文化。所謂精細化管理，是項目實施過程之中所貫穿的精細化管理手段和管理動作，其本質(zhì)是利用詳細策劃和每天的標準化、流程化、細節(jié)化管理，對常規(guī)性施工管理實施廣度與深度上的拓展。

施工企業(yè)可以通過精細化不斷提升管理能力，從而獲得市場競爭力與獲利能力。信息化是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的一個重要途徑，因為信息化可以為企業(yè)進行現(xiàn)代化管理提供一個良好的支撐平臺。

國際上通過利用信息技術(shù)實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的承包商有很多，比如，韓國GS 建設(shè)公司針對項目施工管理，建立TPMS 綜合管理系統(tǒng)來提升項目管理。使用該網(wǎng)絡(luò)體系，項目經(jīng)理部每個管理者均按照該系統(tǒng)的相應(yīng)制度進行管理，隨時掌握并共享項目管理信息，如工程施工進度、質(zhì)量、成本、設(shè)備材料供應(yīng)等一系列信息，并及時將相關(guān)信息上傳，避免了不必要的窩工、誤工，項目管理水平大大提升。

八、從“商人”到“企業(yè)家”的轉(zhuǎn)型升級

這個時代需要企業(yè)家精神，企業(yè)家精神包括工匠精神、企業(yè)家素質(zhì)、冒險精神、創(chuàng)新精神、承擔社會責任等諸多方面。

工匠精神。2017年3月5日，國務(wù)院政府工作報告中提到：鼓勵企業(yè)開展個性化定制、柔性化生產(chǎn)、培育精益求精的工匠精神。工匠精神是工匠對自己的產(chǎn)品精雕細琢、精益求精的精神理念，也包括杜絕浪費、節(jié)約資源、創(chuàng)造極致產(chǎn)品、服務(wù)和價值的精神理念。日本人將獨有的偏執(zhí)和自律用到了工程管理上，形成了“三心文化”，即恐懼心、羞恥心和良心。工程沒做好或者出了問題就是他們的恥辱，這也詮釋了工匠精神的含義。

冒險精神。一個企業(yè)經(jīng)營者，要想獲得成功成為一名杰出的企業(yè)家，必須要有冒險精神。對一個企業(yè)和企業(yè)家來說，不敢冒險才是最大的風(fēng)險。

企業(yè)家素質(zhì)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)的興衰成敗與企業(yè)家素質(zhì)有著極大的關(guān)系。從某種意義上說，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是企業(yè)家素質(zhì)之間的競爭。企業(yè)家的素質(zhì)包括世界眼光、戰(zhàn)略思維、儒商誠信、智商才智、尊重人才、競合胸懷、文化自覺和自我修煉等多個方面。

九、從“貪多求全”到“差異化發(fā)展”的轉(zhuǎn)型升級

隨著并購、重組，行業(yè)不斷集中，建筑業(yè)市場將呈現(xiàn)兩頭發(fā)展的態(tài)勢，龍頭企業(yè)做優(yōu)做強做大，大量專業(yè)企業(yè)做專做精做細做實。鯤鵬建設(shè)集團董事長毛晨陽在第五屆中國建筑業(yè)改革與發(fā)展高峰論壇中指出，對于中小施工企業(yè)來說，要學(xué)會“做減法”：

走差異化、專業(yè)化的道路，不要老是抱著總承包資質(zhì)不放。如果利用現(xiàn)有資源干一些專業(yè)化的事情，在某一個領(lǐng)域里面就能成為翹首。鯤鵬建設(shè)集團現(xiàn)在的規(guī)模大約為100 多億元到200 多億元，這幾年放棄總承包，進軍“很窄”的市場，成立公司做項目稅務(wù)策劃、發(fā)票策劃、工業(yè)化現(xiàn)場裝配等，效益明顯。

總成本領(lǐng)先，品質(zhì)功能相同時總成本更低。鯤鵬建設(shè)集團這兩年在探索從技術(shù)、管理和商務(wù)三方面入手，使項目的成本降下來，把企業(yè)的總成本降下來。

專一化，聚焦縫隙市場?？s短產(chǎn)業(yè)鏈，從總承包華麗變身為專業(yè)服務(wù)商，工業(yè)化裝配業(yè)務(wù)專業(yè)承包、工業(yè)化深化設(shè)計、BIM 應(yīng)用咨詢、盾構(gòu)專業(yè)勞務(wù)承包、勞務(wù)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。扔掉幾十個資質(zhì)，最多保留兩個資質(zhì)。在窄域化發(fā)展的同時，從某種程度上把市場拓寬。

施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐

L 市政建設(shè)集團：從不到1 個億的產(chǎn)值規(guī)模到年產(chǎn)值達10 億級的企業(yè)。

L 市政建設(shè)集團有限公司，成立于2008年11月28日，前身是L 市政工程管理處，被住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部核準為市政公用工程壹級施工總承包資質(zhì)。是集市政基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護、施工、對外試驗、商務(wù)酒店、旅游、物業(yè)管理為一體的企業(yè)集團。

2014年，隨著外部市場的變化和央企的進入，面對諸多競爭對手的挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，公司的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展和公司內(nèi)部治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)上，開始面臨諸多的不確定性，為了提升管理水平，選擇中建政研信息咨詢中心提供咨詢服務(wù)。

公司制定了詳細的管理提升計劃，并對重點工作進行了排序，找主要矛盾、解決關(guān)鍵問題。首先開展戰(zhàn)略管理診斷服務(wù)，同時結(jié)合外部傳統(tǒng)市場的變化和PPP 業(yè)務(wù)的逐步興起，主動分析公司發(fā)展面臨的戰(zhàn)略機遇，極力促成公司PPP 業(yè)務(wù)的開展。在連續(xù)5年的持續(xù)服務(wù)中，圍繞企業(yè)發(fā)展環(huán)境剖析、發(fā)展思路、發(fā)展目標、商業(yè)模式、管控架構(gòu)、PPP 項目、組織結(jié)構(gòu)、公司治理和股權(quán)優(yōu)化、新領(lǐng)域業(yè)務(wù)投資等方面提供全面支撐。

從2014年開始，L 市政建設(shè)集團走上了快速發(fā)展之路。從最初不到1 個億的產(chǎn)值規(guī)模，逐步發(fā)展成為年產(chǎn)值達10 億級的企業(yè)；從最初以養(yǎng)護為主的施工企業(yè)，逐步培養(yǎng)和拓展成為以養(yǎng)護為基業(yè)、建設(shè)為主業(yè)、集投融建運為一體的集團公司，同時涉足房地產(chǎn)、固廢、LNG、苗藝、酒店、文旅等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域；隨著核心管理團隊理念的逐步轉(zhuǎn)型，管理體系持續(xù)優(yōu)化，決策機制更加高效靈活，成為區(qū)域性的建筑行業(yè)標桿企業(yè)。

路橋建設(shè)總公司管理體系提升項目

該公司組建于19 世紀60年代，是某省市一級的全民所有制路橋公司，公司歷史悠久，擁有公路特級和市政一級總承包資質(zhì)，曾在行業(yè)內(nèi)取得輝煌業(yè)績。近年來公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長緩慢，盈利能力差，管控界面上總公司與分公司的職責界定不清晰，過程管理和資源調(diào)配機制未能理順，內(nèi)部管控矛盾日益凸顯。為此，公司提出了優(yōu)化管理體系的口號，公司在前期聘請中建政研信息咨詢中心為其提供管理診斷報告的基礎(chǔ)上，再次提出綜合管理提升項目合作，研究形成科學(xué)合理、可落地、可執(zhí)行的內(nèi)部管理體系，改善企業(yè)管理，激發(fā)企業(yè)活力。

歷時將近一年的努力，圍繞公司戰(zhàn)略和管控模式，建立專業(yè)委員會審議機制和項目P 值管理模式，對總公司職能部門、物資中心、機運中心和下屬分子公司等單位進行了職責梳理和重新定位，并實現(xiàn)了組織管控優(yōu)化、核心的管控流程（跨部門）優(yōu)化、經(jīng)營管理機制優(yōu)化。

經(jīng)過優(yōu)化，業(yè)務(wù)定位和市場開發(fā)思路更清晰，區(qū)域競爭實力和市場開拓能力更強，在不到一年時間內(nèi)，公司市場簽約產(chǎn)值就超額完成百億目標。通過管理體系建設(shè)和綜合管理提升，公司內(nèi)部管控實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化和機制化，為企業(yè)未來持續(xù)提升產(chǎn)值和利潤，總體規(guī)模再上新臺階奠定了基礎(chǔ)。

結(jié)語

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革正在大幅度邁進，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的產(chǎn)業(yè)路徑已經(jīng)十分清晰。要深刻理解這輪改革的題中之意，就是要以壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣和決心，敢于擔當、直面尖銳問題，革除影響前進的深層次結(jié)構(gòu)性矛盾。繼續(xù)笑傲市場的必然是積極適應(yīng)新常態(tài)，努力邁向中高端，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值，具有一定核心競爭力的企業(yè)；而被淘汰的必然是那些不適應(yīng)新常態(tài)變化，依然處于低端、低層次競爭的企業(yè)。讓我們因勢而動、順勢而為，和過去一切不適合企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)和模式揮別，借助這輪改革升級的強勁東風(fēng)，按照經(jīng)濟新常態(tài)下新的發(fā)展邏輯實現(xiàn)新的跨越發(fā)展。