抓住巨無霸的軟肋

羅振宇

不易撼動(dòng)的巨無霸

大公司的長(zhǎng)處是在長(zhǎng)期市場(chǎng)環(huán)境中演化出來的，它圍繞這個(gè)長(zhǎng)處，已經(jīng)積累了太多看得見的看不見的優(yōu)勢(shì)。一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)核心優(yōu)勢(shì)被挑戰(zhàn)，會(huì)立刻調(diào)集比你多得多的資源來圍剿你。即使剛開始，你的做法有點(diǎn)新意，依然沒用，螞蟻不管啃大象多少口，等大象覺得疼的時(shí)候，還是可以一腳踩死螞蟻的。就像很多挑戰(zhàn)騰訊即時(shí)通訊工具地位的公司，不管剛開始招法多巧妙，最后都是功敗垂成。

既然強(qiáng)項(xiàng)挑戰(zhàn)不來，那弱點(diǎn)呢？似乎也不成立。既然是弱點(diǎn)，也間接的說明了，在這個(gè)固有格局下，這一點(diǎn)沒那么重要。否則怎么會(huì)變成弱點(diǎn)？如果你真的通過努力證明了這個(gè)點(diǎn)其實(shí)很重要，那老戲碼還是會(huì)上演：調(diào)集資源把挑戰(zhàn)者干翻。大公司這個(gè)胖子，一旦注意到你，你的小命就沒了。

在商業(yè)史上，如果市場(chǎng)格局本身沒有發(fā)生大的變動(dòng)，沒有出現(xiàn)技術(shù)革命，大公司的地位是難以撼動(dòng)的。不過也有這么個(gè)例外，這就是上個(gè)世紀(jì)三四十年代，在可口可樂旁邊，生長(zhǎng)出來的百事可樂。

可口可樂創(chuàng)辦于1886年，百事可樂飲料誕生于1898年，前后差了十幾年。在美國(guó)的飲料市場(chǎng)上，直到20世紀(jì)30年代，可口可樂是無可爭(zhēng)議的一家獨(dú)大，市場(chǎng)穩(wěn)定性很強(qiáng)，幾乎沒有像樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么百事可樂的機(jī)會(huì)在哪里呢？

百事可樂撕開第一個(gè)口子，是1939年的一次神操作。說它神，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是推出了一個(gè)大瓶裝的百事可樂。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂相比，這個(gè)瓶子容量比可口可樂多一倍，但是價(jià)格和可口可樂一樣。就這么簡(jiǎn)單。如果作為價(jià)格戰(zhàn)，贏了也沒什么了不起。然而百事可樂的妙處不在價(jià)格上，而在瓶子上。當(dāng)時(shí)如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事，就是設(shè)計(jì)出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設(shè)計(jì)一直用到了今天，像曼妙女性身材的那種弧形的玻璃瓶。在當(dāng)年，飲料市場(chǎng)混亂，品牌意識(shí)差，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)體系也沒那么發(fā)達(dá)，可口可樂憑借這個(gè)瓶子，提高了可識(shí)別性，這個(gè)瓶子成了可口可樂的象征，也成了可口可樂壟斷市場(chǎng)的一個(gè)超級(jí)品牌武器。因此，可口可樂在市場(chǎng)上投放了上百億只玻璃瓶，還有海量的廣告。在美國(guó)還沒有走出大蕭條的1939年，可口可樂的廣告投放就達(dá)到了1500萬(wàn)美元，在那個(gè)時(shí)候，這是一個(gè)不得了的數(shù)字。

瓶子背后的秘密

了解了這個(gè)背景，就不難明白百事可樂這個(gè)動(dòng)作的妙處了。比可口可樂大了一倍的瓶子，里面的飲料自然就多一倍，但是價(jià)格跟可口可樂一樣。在消費(fèi)者看來，買百事可樂比買可口可樂劃算。在這種情況下，可口可樂如果置之不理，那么百事可樂就會(huì)憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)一舉略地攻城，如果可口可樂接招，做成和百事可樂一樣大的瓶子，依然會(huì)輸。因?yàn)榭煽诳蓸吩谄孔由贤度肓舜罅康馁Y本，包括全球的供應(yīng)鏈、灌裝廠，還有海量的廣告費(fèi)，一旦更換瓶子，那么好不容易建立起來的優(yōu)勢(shì)就得全部重新調(diào)整，同時(shí)前期投入的大量廣告費(fèi)也白投了——百事可樂把可口可樂逼到了一個(gè)進(jìn)退兩難的處境，這一年，單憑這一招，百事可樂就拿到了20%的市場(chǎng)份額。

價(jià)格戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng)中往往不被看好，假設(shè)當(dāng)年百事可樂是用和可口可樂一樣的瓶子，而價(jià)格減半，情況會(huì)不會(huì)發(fā)生變化呢？

一瓶可樂的成本，除了里邊的糖水，絕大多數(shù)的錢是給整個(gè)供應(yīng)鏈和分銷商的。價(jià)格一減半，意味著供應(yīng)鏈水平差，給分銷商的錢少，同時(shí)利潤(rùn)薄。一般來說，就算價(jià)格戰(zhàn)偷襲成功，拿下了一部分市場(chǎng)，卻也是殺敵一千，自傷八百。同樣的產(chǎn)品，價(jià)格比對(duì)手便宜一半，暫時(shí)可能會(huì)獲得一些市場(chǎng)份額，但時(shí)間一長(zhǎng)，會(huì)在消費(fèi)者心中刻下便宜貨的印象，從而傷害品牌。如果降價(jià)這一招奏效，那么可口可樂作為一個(gè)巨無霸，應(yīng)對(duì)起來就更加方便了，大不了也降價(jià)。一般來說，大公司調(diào)集資本能力、扛虧損能力是小企業(yè)沒法相比的。等把百事可樂熬死了，再恢復(fù)原價(jià)。而且，這樣的動(dòng)作不需要反應(yīng)時(shí)間，總部一紙令下，馬上可以正面開戰(zhàn)。

巨無霸的軟肋

一個(gè)市場(chǎng)里，巨無霸的軟肋既不是它的優(yōu)勢(shì)，也不是它的劣勢(shì)，而是它的遷移成本。換句話說，巨無霸在建成今天優(yōu)勢(shì)的過程中，一定形成了一些很難改變、轉(zhuǎn)動(dòng)不靈的東西。這些東西，符合以下特征：第一，改變的成本巨大；第二，一旦改變，原來的優(yōu)勢(shì)就沒有了，損失巨大；第三，改變的流程慢，時(shí)間長(zhǎng)。

舉個(gè)例子，比如在現(xiàn)在的市場(chǎng)里面，有很多品牌都在強(qiáng)調(diào)，我是有文化底蘊(yùn)的，是有悠久傳統(tǒng)的，我是服務(wù)成功人士的。這些品牌把這些當(dāng)做優(yōu)勢(shì)來宣傳（比如中國(guó)當(dāng)今的白酒市場(chǎng)）。能看到這里，就不難發(fā)現(xiàn)這里邊有一個(gè)崛起的機(jī)會(huì)，只要強(qiáng)調(diào)自己是為年輕人服務(wù)、不理那些老家伙，我是反抗的，是有年輕激情的。那些老牌巨無霸，就拿你沒辦法。因?yàn)樗炔豢戏艞壃F(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，也沒有辦法阻撓你的成長(zhǎng)。

從100年前百事可樂的這個(gè)案例，大家可以間接明白兩件事：第一，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的巨無霸企業(yè)，優(yōu)勢(shì)更難撼動(dòng)。這除了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還有上邊說的這個(gè)原因：網(wǎng)絡(luò)上的資源可以像水一樣自由流動(dòng)，遷移成本越來越小。所以，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，正面挑戰(zhàn)巨無霸成功的案例，就更少了。要等到產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生變化，新晉企業(yè)才有機(jī)會(huì)。第二，不論做企業(yè)還是做人，如果我們建立起來的優(yōu)勢(shì)是在一個(gè)不可遷移的基礎(chǔ)上，或者是遷移成本很高的基礎(chǔ)上，那么這個(gè)優(yōu)勢(shì)，也許看起來也沒那么大了。