服務(wù)之外，到底是什么撐起海底撈的千億市值？

徐燕鳳

海底撈的服務(wù)到底有多牛，剛?cè)コ院５讚?，對面馬路有人吵架，打了起來，于是我就站在窗口看了會兒，這時，有服務(wù)員給我端了把凳子，還送來了點心，然后跟我說，他們已經(jīng)派人去幫我打聽了吵架的緣由，讓我稍等片刻。

有一次我找一個別的飯店，路過海底撈，遇見海底撈服務(wù)員問我要用餐嗎，我說不了謝謝，我在找XX飯店，然后她熱情地把我?guī)У搅薠X飯店……

網(wǎng)上關(guān)于海底撈的“變態(tài)級服務(wù)”段子，幾乎每年都有，還不帶重樣。很多人也樂于將海底撈的成功歸功于其極致的服務(wù)，但真的只是這樣嗎？

在過去幾十年里，我們可能都有一個類似的疑問：我們國家的美食文化博大精深，為啥偏偏難以跑出像麥當(dāng)勞或肯德基這樣的大企業(yè)？這問題看著復(fù)雜其實也簡單，正是因為我們的地理與文化極其多樣，這讓中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化，而盒飯一樣標(biāo)準(zhǔn)化的中式快餐又難以火起來。

在這樣的環(huán)境之下，把做火鍋的海底撈弄上市簡直就是天方夜譚。但這兩年，這個不僅靠著搗鼓火鍋生意悶聲發(fā)大財，還第一個突破100億年收入、成功在港交所敲鑼上市的中餐品牌，居然是“活在變態(tài)級服務(wù)段子”里、年僅24歲的海底撈。

提到海底撈的“神話”，人們可能會條件反射地認(rèn)為它們是“極致服務(wù)與體驗”的產(chǎn)物，但在我看來，事實并非如此。

1億多中國人終于把海底撈“吃”上市

海底撈在2017年營收總額約為106.37億元人民幣，客流量超過1.03億人次，每家門店平均造訪量1500人次/每天，內(nèi)地人均消費94.6元人民幣，餐廳的整體翻臺率為每天5.1次，并且，除了內(nèi)地有296家門店以外還擁有24家海外分店……

2018年9月26日上市后，海底撈開盤便漲5.6%，是香港歷史入場門檻最高的新股，市值近1000億港幣的海底撈一下子成為中國市值最高的上市餐飲企業(yè)。

今年3月26日，海底撈對外公布了上市后的首份財務(wù)年報：海底撈2018年全年營收達(dá)到169.69億元，相比去年同期增長了59.5%。凈利潤為16.46億元，同比增加60.2%；從顧客到店人均消費上看，一二線城市均有所增長，分別為106.1元和94.8元；其中二線城市翻臺率更達(dá)到5.3。

如此漂亮的成績單，迅速引來了一大批競爭對手的爭相效仿。一進(jìn)門，就有服務(wù)員笑臉相迎，吃火鍋前給你遞上熱毛巾擦手，排隊時給你做指甲、貼手機膜、免費打印照片……

雖然餐飲業(yè)的服務(wù)得以上升一個層次，但這種“把顧客當(dāng)皇帝慣著”的效仿，也被詬病“依葫蘆畫瓢，不能深得其精髓”，以至于大家?guī)缀醵紤T性地把“海底撈你學(xué)不會”這句話掛在嘴邊。

其實他們不知道的是，在不依賴廚師也能有好味道并且容易標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋生意里，“極致服務(wù)與體驗”只是讓海底撈找到了差異化，并達(dá)到了暫時讓其他企業(yè)難以超越的程度。而要對抗比海底撈還要早四年上市的呷哺呷哺等現(xiàn)有競爭對手，以及巴奴、大龍燚等不斷崛起的火鍋品牌，在競爭無比激烈的餐飲行業(yè)搶市場、搶入口，并非只靠海底撈自己的“服務(wù)”就能單打獨斗應(yīng)對的。

藏在海底撈進(jìn)一步且飛速地擴張背后的壓軸戲，很大程度來源于其強大的餐飲供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

被吃上市的海底撈每個部門都有一套“賺錢經(jīng)”

雖然海底撈一躍成為火鍋界的扛把子，但不得不承認(rèn)，做火鍋的并非只有海底撈一家，也并不是所有人都吃海底撈。從白手起家到餐飲業(yè)近600億身家的創(chuàng)始人張勇，卻對此一點都不擔(dān)憂，他曾神秘兮兮地說過：“我們最強的地方其實是供應(yīng)鏈?！?/p>

以前我們是向所有人做一種生意，但海底撈強就強在，圍繞一群人做所有的生意！事實上，海底撈關(guān)聯(lián)的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條：比如做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際，比海底撈還要早兩年上市。

作為海底撈火鍋底料的供應(yīng)商，頤海國際于2016年7月13日在香港主板上市，根據(jù)其對外公開的年度財報，2018年的收入超過26.8億元人民幣，同比增長62.9%；凈利潤超過5.4億元人民幣，同比增長109.9%。

頤海國際除了給海底撈供應(yīng)底料外，已經(jīng)成為國內(nèi)火鍋底料及調(diào)味料的主要品牌之一，產(chǎn)品進(jìn)軍全國各大超市系統(tǒng)（包括沃爾瑪及家樂福）、傳統(tǒng)零售渠道（如雜貨店、社區(qū)門店及肉食店）、線上銷售網(wǎng)絡(luò)（天貓、京東等）。同時，產(chǎn)品還銷往北美、歐洲及亞洲的42個海外國家和地區(qū)。通俗點說就是，頤海和海底撈集團(tuán)算是“一家人”，前者不僅為后者提供火鍋底料，還能獨立創(chuàng)收。

還有給海底撈自有火鍋門店提供菜品采購、倉儲、物流等全托管服務(wù)的蜀海供應(yīng)鏈。蜀海供應(yīng)鏈于2007年開始獨立運作，2011年成立獨立公司；除了給海底撈自有火鍋門店提供菜品的采購、倉儲、物流等全托管服務(wù)外，其客戶開始對外擴展到7-ELEVEn便利店、九毛九、金鼎軒等數(shù)百家連鎖餐飲企業(yè)。

此外，為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設(shè)計和施工管理的蜀韻東方，由海底撈工程部演變而來，2007年成立獨立公司。除了為海底撈餐飲企業(yè)提供餐廳設(shè)計、施工管理和后期服務(wù)之外，也有對外承接業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略計劃。

除此之外，更有為海底撈以及體系外的餐飲企業(yè)提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理咨詢、財稅架構(gòu)規(guī)劃等財務(wù)服務(wù)的海晟通以及前身是海底撈片區(qū)人事部，負(fù)責(zé)海底撈招聘及培訓(xùn)，目前已經(jīng)是一家獨立為餐飲企業(yè)提供門店運營咨詢等服務(wù)的微海咨詢；還有由海底撈和用友軟件合資成立、為海底撈以及餐飲企業(yè)定制餐飲云平臺的互聯(lián)網(wǎng)科技公司——紅火臺網(wǎng)絡(luò)科技；成立于2016年、負(fù)責(zé)海底撈火鍋外送的獨立平臺海底撈外送等。

最重要的是，這些幾乎都是從海底撈不同部門拆分出來且已經(jīng)獨立運營的公司。它們在背后越織越大的海底撈帝國同盟網(wǎng)，不僅促成了海底撈現(xiàn)在的規(guī)模，更能分散風(fēng)險，甚至成為海底撈另一個獨立的贏利空間。

為什么要花大力氣這樣做？也許我們能從海底撈的招股書中窺見一二：創(chuàng)始人意識到中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng)商，尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力咨詢等方面。

其實在2004年之前，海底撈也和其他大部分火鍋店一樣，自己采購當(dāng)?shù)厥袌鍪巢模约好刻煺{(diào)配火鍋湯底，但是后來發(fā)現(xiàn)這樣的節(jié)奏成了規(guī)?；某钢?。

一開始無法靠味道取勝的海底撈，想要生存下去，“誤打誤撞”靠服務(wù)為自己貼上差異化標(biāo)簽，從而在火鍋界名聲鵲起。同樣得益于極致的服務(wù)與體驗，為“海底撈”三個字帶去故事性以及花錢也不一定能賺來的傳播力。

但事實是，并非說你服務(wù)好，就能置身虎視眈眈的競爭對手、越發(fā)細(xì)分的火鍋市場、不斷涌現(xiàn)的新品牌等危機之外，想要繼續(xù)擴大盈利，就要想方設(shè)法殺出一條甚至幾條賺錢的口子。于是海底撈開始審視自有部門的潛力，把火鍋調(diào)料單獨上市、把財務(wù)部做成了財務(wù)咨詢公司，工程部順便給別人搞裝修……各部門干起副業(yè)來，比賣火鍋還兇，就此把海底撈的版圖量化到新的商業(yè)高度。

二十多年前，如果有人對投資人說剛開始連創(chuàng)始人都“不會熬湯、炒料，連毛肚是什么都不知道”的小火鍋店，將獲得商業(yè)和榮譽雙豐收，他們肯定會笑掉大牙。

可是你看，除了知道如何“出牌”，更要清晰自己有多少籌碼。服務(wù)和品牌是海底撈的門面，而獨立且成熟的供應(yīng)鏈才是海底撈的核心競爭力！

不然只靠服務(wù)以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標(biāo)來撐起百億營收、千億市值的故事，只能存活在想象中。