國有企業(yè)人力資源再配置初探

張蓓

[摘 要]隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善、發(fā)展，我國市場化競爭日趨激烈，其所帶來的國有企業(yè)高素質(zhì)人員離職率增加備受關(guān)注。人力資源優(yōu)化配置及人力資源效能的提升成為促進企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理的重要一個方面。建立有效的人員退出機制和動態(tài)的人力資源再配置機制將有助于提高員工工作積極性，提升企業(yè)組織的有效性，增加企業(yè)的競爭力以應(yīng)對市場競爭的壓力。

[關(guān)鍵詞]人力資源再配置 退出機制 人才流通

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

國有企業(yè)是中國社會主義經(jīng)濟的重要支柱，是國民經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著舉足輕重的作用。從20世紀90年代開始，國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)改革已經(jīng)開展得如火如荼，也取得了令人矚目的成果。隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，日益激烈的市場競爭所帶來人力資源配置及人力資源效能提高日益成為備受關(guān)注的焦點[1]。

A公司是我國大型綜合勘察設(shè)計單位，該企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及咨詢設(shè)計、設(shè)備總成及工程總成，為軍工、民用工業(yè)各行業(yè)的客戶提供規(guī)劃、咨詢、勘察、設(shè)計、建設(shè)、運營、工程監(jiān)理等全方位服務(wù)。作為知識密集型國有企業(yè)，A公司因其穩(wěn)定性、高福利等優(yōu)勢也備受青年員工的青睞，吸引了大批優(yōu)秀年輕人，為公司發(fā)展儲備了高層次的人力資源。但面對日益激烈的市場競爭，及近年來人員離職率的提高，人力資源配置管理也日益重要。

一、員工離職情況分析

通常而言，離職一般劃分為主動離職和被動離職。主動離職是指員工主動辭職，即員工主動提出與所在的公司解除或終止勞動合同。包括兩方面內(nèi)容：一是勞動合同存續(xù)期間，員工主動提出解除勞動合同 ；二是勞動合同到期，員工主動提出解除勞動合同，不再續(xù)簽勞動合同。被動離職是指由公司提出與員工解除或終止勞動合同，一般包括企業(yè)辭退、裁員等形式[2]。而真正需要企業(yè)認真關(guān)注的則是員工主動辭職的管理。A公司員工主動辭職原因如下。

（一）薪酬原因

員工的付出得到預(yù)期回報，并且與同一行業(yè)中同一職位的薪資水平一致時，員工的自我期望和實際工資會達到一種相對的平衡。雖然國企具有高穩(wěn)定性，高福利的優(yōu)勢，但隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)利潤難以保障，員工待遇上較外企、私企偏低，員工高薪酬收入難以保證。A公司因公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，個別業(yè)務(wù)發(fā)展還不均衡，部分崗位的業(yè)務(wù)規(guī)模和提供的薪資待遇不能完全達到員工的期望，員工會尋求更好的平臺，挑戰(zhàn)性更大的工作，造成一定程度的人員流失。

（二）骨干員工成長與職業(yè)規(guī)劃

國有企業(yè)現(xiàn)有的崗位晉升管理體系或職務(wù)調(diào)整制度與員工的自我成長、職業(yè)規(guī)劃之間的差距，無法滿足員工自我需要或員工的自我價值無法得到實現(xiàn)。

（三）一線城市的生存壓力

A公司坐標一線城市，部分員工因為一線城市嚴峻的生存發(fā)展環(huán)境及個人家庭原因而選擇回老家、其他城市發(fā)展。隨著部分二線城市的快速發(fā)展，人才區(qū)域流動性增強，員工在辭職和二次擇業(yè)時，更加注重對于一個城市生活舒適度的考量[3]。

二、人力資源配置初探

企業(yè)本身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革離不開人力資源的動態(tài)匹配，對內(nèi)就需要對該企業(yè)的人力資源進行內(nèi)部重新配置和人力資源部的退出管理。近幾年來，A公司響應(yīng)其所在的集團公司號召減員增效，針對人員結(jié)構(gòu)及離職分析，建立人員退出及人力資源再配置機制，做到人才能進能出，能者上、庸者下的動態(tài)調(diào)節(jié)，進而提高員工工作積極性，提升應(yīng)對市場競爭的壓力。

（一）建立退出機制，實現(xiàn)人員與崗位、能力的匹配

人員退出管理是人力資源管理職能的一個重要方面，合理的人員退出管理不僅能促進企業(yè)人力資源的推陳納新，而且可以對既有的人員形成適當?shù)膲毫Γ瑝毫D(zhuǎn)換成動力，能促進員工潛能的充分發(fā)揮。科學有效的人才退出管理能夠保證員工合理流動，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源的整體責任，提升人力資源效率。

在人員退出管理方面，A公司依法建立員工退出機制，A公司的人才發(fā)展策略重點關(guān)注績效產(chǎn)出，員工的發(fā)展與晉升取決于自身的業(yè)績、能力和操守。公司的績效考核機制本著公平、 公正、 公開的原則，將績效考核結(jié)果及時向員工進行反饋，并對低績效員工采取相應(yīng)的改進措施。對不勝任工作的員工及時進行培訓(xùn)或合法、合理的調(diào)崗，對于經(jīng)過轉(zhuǎn)崗，仍不能勝任工作的，依法進行減員，對自愿離職員工進行補償后解除勞動關(guān)系，保障低績效員工平穩(wěn)、順利地退出公司。此外，對于嚴重違紀違規(guī)員工進行清退。企業(yè)采取理性的人員退出措施，是企業(yè)為適應(yīng)外部市場環(huán)境及內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整以保持持續(xù)成長和發(fā)展而采取的一項管理措施。

（二）優(yōu)化內(nèi)部人力資源再配置機制，為員工提供良好的成長和提升空間

羅納德·G·伊蘭伯格（Ronald G.Ehrenberg）從勞動經(jīng)濟學的角度提出了員工的流動決策，建立了成本-收益的員工流動決策模型。他認為，員工是否愿意流動取決于其預(yù)期流動的凈收益現(xiàn)值和心理成本的總和。若流動凈收益現(xiàn)值大于流動成本和心理成本，便會產(chǎn)生流動。該流動決策模型有助于企業(yè)在人力資源優(yōu)化配置時，從員工需求與激勵角度出發(fā)，制定行之有效的績效薪酬人員管理制度，從而促使員工從成本-收益的角度主動流動。

1.建立人才流通機制

A企業(yè)探索建立內(nèi)部人才流通機制，由用人單位針對空缺崗位提出招聘需求及崗位要求，由人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布內(nèi)部招聘通知，并結(jié)合崗位要求分析、組織相應(yīng)的內(nèi)部面試，實現(xiàn)人才合理流通。

一方面，通過建立系統(tǒng)內(nèi)及公司內(nèi)部的招聘體系，解決企業(yè)因人才主動流動帶來的崗位空缺，進而減少公司因人員的主動流失而帶來的損失，為企業(yè)人才短缺做好了風險防范，極大降低了外部招聘、培訓(xùn)成本，進而降低因人員流失帶來風險；另一方面，從員工需求與激勵角度出發(fā)，員工根據(jù)自我需求、職業(yè)規(guī)劃，適時對崗位、職務(wù)、工作范圍、行業(yè)技術(shù)提升等多方面進行自我調(diào)整，極大提高了員工的積極性及穩(wěn)定性，增強員工對組織的適應(yīng)性，提升工作績效。尤其是在骨干員工流動方面，為骨干員工發(fā)展提供內(nèi)部流動途徑，培養(yǎng)具有勝任力、技術(shù)結(jié)構(gòu)多樣性的骨干，進而提升公司核心競爭力。

2.建立動態(tài)人員調(diào)節(jié)機制

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各部門及各組織間的人力資源配置；引入崗位競爭淘汰機制，進而激發(fā)員工潛能，通過績效考核等手段發(fā)現(xiàn)組織中存在的人事不匹配現(xiàn)象，進行人力資源再配置；獎勵高績效員工；鼓勵員工多參與培訓(xùn)，提高任職資格水平。拓寬員工晉升、降職通道；通過績效考核、任職資格認定、員工與職位匹配度的調(diào)整變化，提高適崗率。根據(jù)員工自我的職業(yè)生涯發(fā)展需求，開展競爭上崗、崗位輪換、崗位培訓(xùn)等多重激勵方式提升員工的滿意度，滿足員工多樣化的職業(yè)發(fā)展需求，進一步激發(fā)企業(yè)的活力，共同實現(xiàn)組織目標。

3.建立技術(shù)骨干員工保持機制

作為知識密集型企業(yè)，技術(shù)骨干員工從事專業(yè)技術(shù)或管理工作，具有較高的專業(yè)技術(shù)能力和較強的創(chuàng)新能力，主動承擔起公司生產(chǎn)運營流程中的節(jié)點責任，致力于解決復(fù)雜性、創(chuàng)新性的工作問題或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重大疑難問題，根據(jù)客戶的需求提出完整全面系統(tǒng)的解決方案，圓滿解決項目中的常見問題和難題，具備完整和創(chuàng)造性完成職責范圍內(nèi)工作任務(wù)的專業(yè)能力，是對企業(yè)發(fā)展有重要作用的技術(shù)人才。

技術(shù)骨干員工在核心業(yè)務(wù)板塊中承擔著重要責任，他們一旦離開，將是公司人才隊伍建設(shè)的重大損失，也會給公司帶來巨大損失，而且公司很難在短時間內(nèi)找到合適的替代者，找到合適的替代者則意味著增加時間、招聘、培訓(xùn)成本。企業(yè)應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化考核機制和激勵體系，建立起有效的技術(shù)骨干員工保持機制、培養(yǎng)計劃及流通機制。將優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員納入專業(yè)領(lǐng)軍技術(shù)骨干人才后備梯隊計劃，通過各專業(yè)專家、技術(shù)總師推薦，進一步通過組織考察及專業(yè)測評等多種方式選拔各專業(yè)后備人才，為通過選拔者量身打造技術(shù)骨干人才培養(yǎng)計劃，使其能夠承擔更為重要的專業(yè)技術(shù)工作任務(wù)，通過開展技術(shù)骨干人才輪崗交流，建立科學的考核及評價機制，進而使技術(shù)骨干人才快速成長。

（三）優(yōu)化人才選拔培養(yǎng)方案，加強青年骨干人才隊伍建設(shè)，增加人才儲備

持續(xù)加強校企合作，提升公司人才品牌影響力，通過開展實習生招聘，進一步建立公司后備人才蓄水池。構(gòu)建公司內(nèi)部各機構(gòu)間人才共享機制，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢；進一步加大急需的緊缺的高端人才引進力度，明確高端人才引進標準，進一步提高人才引進質(zhì)量；優(yōu)化人才引進策略，科學制訂人才培養(yǎng)方案，落實人才成長指引，實現(xiàn)青年員工與公司同進步，共發(fā)展。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)最大的競爭是人才的競爭，企業(yè)人才隊伍的建設(shè)將更為直接地影響公司未來的發(fā)展。企業(yè)必須不斷開發(fā)、調(diào)整和整合自己的人力資源部，優(yōu)化內(nèi)部人力資源再配置，從而適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，才能進一步增強企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2018.

[2]吳歡婷.企業(yè)核心員工離職管理機制研究[J].企業(yè)導(dǎo)報， 2016（1）：93- 94.

[3]朱春曦.有關(guān)A建筑企業(yè)核心人才的離職問題研究[D].上海：上海交通大學，2015.