KPI在煤炭企業(yè)采購管理中的應用研究

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摘 要： 采購管理是煤炭企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，績效考核又是采購管理過程中的一種重要手段，重要性不言而喻。通過結合某H煤炭企業(yè)采購管理的實際情況，選取績效考核中常見的KPI方法，基于KPI績效考核的特點與價值，從KPI指標的選取、修正與權重賦值等方面進行優(yōu)化設計，進而促使煤炭企業(yè)的采購管理工作提質增效。

關鍵詞： KPI;煤炭企業(yè);采購管理;層次分析法;權重

中圖分類號： F25????? 文獻標識碼： A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.13.015

1 KPI在煤炭企業(yè)采購管理中應用的必要性

1.1 KPI的含義與特點

KPI（Key Performance Indicator，全稱關鍵績效指標）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具。它具有以下幾個特點：KPI來自對于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的細化分解;KPI是對績效的整體構成中可控部分的衡量，即可定性和定量進行衡量;KPI是對重點和關鍵經營環(huán)節(jié)的衡量，而不是對所有操作過程的反映;KPI是企業(yè)上下一致認同的。

1.2 KPI在煤炭企業(yè)采購管理中應用的必要性

煤炭企業(yè)管理人員應該意識到這樣一點，在煤炭企業(yè)采購管理過程中，績效考核的重要性不言而喻，但并不是考核的指標越多越好。一般的，我們認為企業(yè)管理人員需將精力放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體，這即著名的“二八原理”。同時，選擇KPI進行煤炭企業(yè) 采購績效管理，能夠很好地克服平衡記分卡系統(tǒng)過于龐大，短期內對企業(yè)的戰(zhàn)略目標推動作用弱和360度績效考核成本過高的不足和劣勢。因此，在煤炭企業(yè)采購管理中，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開，我們應該將績效考核工作的主要精力要放在關鍵的過程和結果上，以便節(jié)省人力、物力、財力，達到提質增效的良好效果。

2 煤炭企業(yè)采購管理中KPI設計

筆者結合某H煤炭企業(yè)采購管理的實際情況，以低成本、高效率以及服務改善為戰(zhàn)略目標，對關鍵績效指標體系進行構建。

2.1 KPI指標的選取

首先，煤炭企業(yè)管理人員可通過對公司整體業(yè)務流程和采購業(yè)務流程的梳理，準確地找到采購部門在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中所處的位置以及發(fā)揮的作用，再按照重要節(jié)點控制找到采購部門的關鍵業(yè)績領域。在此，選擇了采購計劃管理、采購物資管理、采購成本控制、客戶關系維護等四個目標項，即關鍵業(yè)績領域。

其次，我們要分析完成整個采購流程有哪些影響因素，然后選出其中最關鍵的若干因素，再針對這些影響因素的衡量指標確定KPI。實際操作中，可以把握兩個原則：一是壓力要適中。KPI指標的設置要使所有能夠勝任本職工作的員工有一定的壓力，在這種壓力下經過努力能夠實現(xiàn)規(guī)定的基本標準，這樣才能具備良好的激勵效果。二是要具有穩(wěn)定性和變化性。KPI指標一旦確立并證明是適當?shù)?，就應該保持相對穩(wěn)定，不能隨意變化，否則會喪失其權威性。對于新設企業(yè)來說，確定KPI指標可以參考同行經驗，采用標桿學習的方法。當然，KPI也不是一成不變的，會隨著員工素質、技術和管理水平的提升而變化，但調整的幅度和時機要謹慎思考，以符合組織、工作和員工的實際要求。

最后，我們可以按照上述方法用魚骨圖試圖找出某H煤炭企業(yè)采購管理的關鍵業(yè)績領域和KPI指標，并按相互關聯(lián)性進行整理，按照一定的邏輯層次表示出來，如圖1所示。

2.2 KPI指標的修正

KPI指標的整個制定過程應該動態(tài)調整的過程，需要上下級、各部門之間不斷反復溝通。在KPI制定完成之后，應對其關鍵節(jié)點和效果進行檢驗，和采購部門實際情況不符的KPI要進行重新修正。檢驗內容可圍繞KPI的名稱、準確定義、設立的直接目的、圍繞KPI的相關說明、所需要的數(shù)據來源、統(tǒng)計的周期等內容進行。

2.3 KPI指標的權重賦值

在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕，即權重賦值，我們采用層次分析法（簡稱AHP），首先依據圖1建立關鍵績效指標層次結構模型，如圖2所示。

根據AHP原理，我們分別對準則層和方案層建立比較矩陣，計算各個指標權重，并進行一致性檢驗。具體計算結果如表1～表5。

根據AHP原理，我們將準則層和方案層的相對權重進行合成，便可得到各個KPI的最終權重，所得計算結果如表6所示。

2.4 KPI指標的權重調整

考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，我們必須科學、客觀地進行權重賦值，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。指標權重分配后，在后期考核中可以不斷根據考核情況進行修正，或者根據被考核者工作重心的調整而進行相應的調整。完善的考核體系應當是隨著煤炭企業(yè)采購管理工作的推進而不斷修正、不斷完善的，而不是一成不變的。

3 結論

KPI設計過程能夠使企業(yè)各部門、上下級對相關績效目標有著動態(tài)調整，通過不斷實踐與溝通達到清晰和統(tǒng)一的認識，為企業(yè)的業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎，最終實現(xiàn)采購管理低成本、高效率以及服務改善的戰(zhàn)略目標。通過KPI的賦值、優(yōu)化和調整能夠為煤炭企業(yè)在采購管理中積累關鍵的績效參數(shù)，為采購管理工作的改進提供依據。

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