航空創(chuàng)新機構(gòu)的創(chuàng)新基因

■ 程鶴/中國航發(fā) 廖忠權(quán) / 中國航發(fā)研究院

航空乃至國防領域的創(chuàng)新機構(gòu)經(jīng)驗表明，建立一套適當且鼓勵創(chuàng)新的、富有彈性的內(nèi)在機制，選擇具有高超技術(shù)和管理技能的富有創(chuàng)新精神的領導者，集中最精銳、最能干、最具創(chuàng)造能力的工程師和專業(yè)人才并充分發(fā)掘、培養(yǎng)、利用其創(chuàng)新技能，必將開出美麗的創(chuàng)新之花。

杰夫·戴爾在《創(chuàng)新者的基因》一書中，通過對大量創(chuàng)新型個人和組織的調(diào)查和研究顯示，創(chuàng)新型公司/組織的基因主要體現(xiàn)在三個方面：人才、程序和宗旨。純粹的創(chuàng)新型組織的領導者首先必須是創(chuàng)新者，要將自己的創(chuàng)新者基因融入公司，組建具有強烈創(chuàng)新意識的管理層。創(chuàng)新型組織需要尋找并吸引那些富有創(chuàng)新精神和渴望創(chuàng)新的員工，去發(fā)現(xiàn)、探索和創(chuàng)新的內(nèi)在運作機制——程序，建立自己的宗旨并塑造一種創(chuàng)新的文化。這種創(chuàng)新的文化往往是由創(chuàng)始人建立的，反映其個性和行為習慣。

此外，在該書中，經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計研究得出，創(chuàng)新技能是可以后天習得的，與智商相比，后者基本上是先天稟賦，但創(chuàng)造力不是，而更多是后天訓練之功。根據(jù)對眾多創(chuàng)新者的研究顯示，創(chuàng)新者的基因包括5項共通的創(chuàng)新技能，分別是聯(lián)系（將各種因素，甚至是不同行業(yè)的因素聯(lián)系在一起）、發(fā)問、觀察、交流、試驗驗證，不同的創(chuàng)新者或組織各有側(cè)重。

眾所周知，航空乃至武器裝備工業(yè)領域，是非常特別的，戰(zhàn)略意義重大、技術(shù)尖端、開發(fā)難度大，有其固有的行業(yè)特性。但就創(chuàng)新而言，航空并不比其他領域更加特別，因為本質(zhì)上每一個領域都是特別的。下面就以一些不同類別的航空創(chuàng)新組織為例進行簡要解析，主要包括洛克希德-馬?。羼R）公司的臭鼬工廠、波音公司的鬼怪工廠、普惠公司的短吻鱷工廠，以及美國國防預先研究計劃局（DARPA）等，前三者都是飛機和發(fā)動機公司的創(chuàng)新機構(gòu)，后者則是一個負責管理項目的政府機構(gòu)。除了普惠公司的短吻鱷工廠組建未久，其他三個都早已舉世聞名。對這些機構(gòu)的分析描述的資料不勝枚舉，本文僅從創(chuàng)新組織共有的特征管窺一瞥。

臭鼬工廠

洛馬公司的創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)——臭鼬工廠以突破性的技術(shù)、有效的成本控制、精干的小團隊而著稱，已成為創(chuàng)新的代名詞，是世界先進技術(shù)團隊的代表，也是人們效仿的對象。美國空軍司令部曾創(chuàng)建過類似臭鼬工廠的特殊項目辦公室，以效仿臭鼬工廠工程師在研發(fā)SR-71偵察機和F-117A隱身戰(zhàn)斗機時所展現(xiàn)的創(chuàng)新能力和思維能力。在汽車行業(yè)，克萊斯勒公司也建立過類似臭鼬工廠的機構(gòu)，以加速推進生產(chǎn)新型混合動力汽車的工作。

臭鼬工廠創(chuàng)造了一系列輝煌的業(yè)績，SR-71、F-117A、F-22、F-35等享譽世界的名機都是其自己或與其他公司合作之成果。不僅如此，歷史上臭鼬工廠曾多次拯救洛馬公司于危難之中。臭鼬工廠由其第一任總裁凱利·約翰遜于1943年在加州伯班克創(chuàng)立。當時，美國陸軍航空兵給了洛馬公司一個執(zhí)行合同，要求在180天內(nèi)研制出XP-80噴氣式戰(zhàn)斗機，約翰遜從公司各部門挑選了23名工程師（包括他自己）和80名技術(shù)工人，只用了143天就完成了XP-80原型機的研制，比合同要求提前了37天。自那以后，臭鼬工廠創(chuàng)造了一系列眾所周知的奇跡。

臭鼬工廠標志

SR-71“黑鳥”偵察機

F-117A“夜鷹”攻擊機

F-35 “閃電”II戰(zhàn)斗機

人才

臭鼬工廠的歷任總裁皆為技術(shù)高深的航空專家，同時又是卓越的管理者，特別是其創(chuàng)始人和首任總裁凱利·約翰遜更是技術(shù)天才，具有創(chuàng)新的思維和高度的執(zhí)行力，在其之后的本·里奇、謝爾曼·穆寧、杰克·戈登、弗蘭克·卡布奇諾等總裁莫不如此。其下屬各個項目經(jīng)理也都擁有優(yōu)秀的創(chuàng)新能力和管理能力，能保證項目有效執(zhí)行而不延期。臭鼬工廠對設計人員的要求是可以自由思考、富有創(chuàng)造力、不拘常規(guī)束縛的人，必須擁有廣泛的技術(shù)經(jīng)驗和較好的團隊溝通能力，是技術(shù)通才而不是專家，無須強勢領導者來領導。正因如此，設計人員可在高度自治的方式下工作，幾乎無須監(jiān)管。

程序

臭鼬工廠能夠高效快捷地完成新型飛機的研發(fā)，得益于其高度集中的飛機研制方法，這種極為獨特的運作模式在臭鼬工廠之前未曾有過。此模式通過鼓勵創(chuàng)造和革新，組織一支規(guī)模較小但極具創(chuàng)新精神和能力的精英工程師隊伍，在較短的時間內(nèi)以較低的成本設計出高度復雜的原型機。

約翰遜制定的臭鼬工廠14條管理法則

臭鼬工廠的創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，也是管理模式的創(chuàng)新。更進一步說，是管理模式的創(chuàng)新促成了技術(shù)的創(chuàng)新。凱利·約翰遜在高度凝練概括自己管理臭鼬工廠的措施和心得的基礎上，制定了14條管理原則，其中蘊含的管理理念包括選擇最優(yōu)秀的員工，建立管理嚴格、組織清晰的團隊，明確個人在團隊中的地位和作用，允許個人失誤，相信項目成員、用戶與供應商的工作成果；無論項目團隊、用戶還是供應商，都需要小團隊的工作形式，臭鼬工廠從創(chuàng)立之初就始終如此。

例如，臭鼬工廠在開發(fā)F-117A隱身戰(zhàn)斗機時，最初的研發(fā)團隊只有30人，驗證機階段的團隊也只有340人，一切都力求簡潔，摒棄公司內(nèi)部繁雜的審批程序。項目的研發(fā)工作由團隊決定而不是一些官僚化的程序或標準，也很少受到上級管理層的各種干預，整個團隊保持良好的創(chuàng)新氛圍和工作環(huán)境。

事實上，臭鼬工廠有無數(shù)有關(guān)自由寬松的創(chuàng)新氛圍的案例，在這種環(huán)境下，員工內(nèi)在的創(chuàng)新渴望與自豪感得到很好的激發(fā)，人人渴望建功立業(yè)。凱利·約翰遜創(chuàng)立的這些管理原則是臭鼬工廠自創(chuàng)建以來高效運作的基礎，涉及用戶（主要是軍方）、供應商、員工等，而特別難能可貴的是，用戶、供應商、員工等各方，特別是用戶，均認同并愿意遵守這些原則，這是一切成功的關(guān)鍵。

宗旨

臭鼬工廠的第三任總裁穆寧曾在《這是洛克希德公司》手冊里提到臭鼬工廠的基本哲學：以絕對的真實與真誠去對待你的客戶、同事、供應商和你自己；服從凱利·約翰遜的14項管理原則，這些原則是恒久不變的；建立一套最高的道德標準和作業(yè)效率，而此制度將延續(xù)至永遠。讓員工放手做事，可驚喜地發(fā)現(xiàn)他們的成果將是多么輝煌。整個臭鼬團隊的成員都為自己的集體和所從事的創(chuàng)新性工作而自豪。穆寧表示：“我們臭鼬工廠的全體人員扮演著捍衛(wèi)國家的重要角色。我們設計、發(fā)展、制造和駕駛世界上最先進的飛機……在過去的50年里，我們已經(jīng)研制生產(chǎn)了許多出色的飛機……”

鬼怪工廠

鬼怪工廠標志

鬼怪工廠是波音公司的創(chuàng)新研發(fā)部門，是一個實體機構(gòu)。在1997年被波音兼并以前，鬼怪工廠曾是麥道公司的研究發(fā)展部，其存在可以追溯到20世紀50年代，當時是麥道公司專門開發(fā)新產(chǎn)品的機構(gòu)。鬼怪工廠的名稱來源于麥道公司的F-4“鬼怪”Ⅱ戰(zhàn)斗機。

鬼怪工廠也和臭鼬工廠一樣，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，開展了各種先進飛行器的研究，例如，X-37B軌道試驗飛行器，X-43A、X-51A高超聲速飛行器，X-48A/B翼身融合體無人驗證機等，目前在役的先進戰(zhàn)斗機F-15E“攻擊鷹”、F/A-18E/F“超級大黃蜂”也都是鬼怪工廠的優(yōu)秀作品。

F-4“鬼怪”Ⅱ戰(zhàn)斗機

F-15E“攻擊鷹”

F/A-18E/F“超級大黃蜂”艦載戰(zhàn)斗機

鬼怪工廠和臭鼬工廠雖然都是創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)，但兩者的側(cè)重點不盡相同：臭鼬工廠的目的是為了以最少的人力物力、最高效的方法設計開發(fā)原型機，開發(fā)團隊由人數(shù)較少的精英人才組成，采用高度集中的管理方式；鬼怪工廠則是偏重測試新技術(shù)、新概念是否能應用于生產(chǎn)，縮短技術(shù)和工藝從研發(fā)到生產(chǎn)之間的距離，以顯著降低產(chǎn)品和服務的周期，同時改善質(zhì)量和性能，奉行以創(chuàng)新的思維為波音公司各業(yè)務部門解決技術(shù)難題，進而提供創(chuàng)新的解決方案；同時關(guān)注未來7～20年的技術(shù)領域，這些前沿技術(shù)通常不涉及具體產(chǎn)品，而是作為未來發(fā)展的技術(shù)儲備；鬼怪工廠比臭鼬工廠人數(shù)相對更多，而且采取分散管理的方式。

人才

鬼怪工廠有4000余人，在波音公司分布在各地（包括海外）的主要業(yè)務附近設立分支機構(gòu)，通過共享的網(wǎng)絡系統(tǒng)完成項目研究工作。鬼怪工廠的員工并不是長期固定聘用的，每年大約有10%的人員不斷從外部循環(huán)流進又流出。鬼怪工廠還是一個項目管理人員的大學習平臺，每年有數(shù)百個小項目，每個項目僅有2～4人，參與者在從事技術(shù)開發(fā)的同時也得到了項目管理的經(jīng)驗。因為不論項目大小，項目管理流程都是一樣的，所有這些技術(shù)人員在鬼怪工廠里可能是從事技術(shù)工作，但離開時已可從事項目管理工作。

鬼怪工廠的總裁都是有著豐富的先進項目管理經(jīng)驗的、兼具技術(shù)和管理的、行業(yè)公認的資深專家，而且?guī)缀醵加刹ㄒ艄靖呒壖夹g(shù)管理人員出任。例如，鬼怪工廠第一任總裁戴維·斯溫，同時也是波音主管工程和技術(shù)的資深副總裁；第三任總裁羅伯特·克里格是波音公司的首席技術(shù)官；第四任總裁馬修·甘茨則是波音下屬休斯實驗室的總裁，還擔任過新興公司、風險投資公司以及實驗室的技術(shù)帶頭人，是一位名副其實的極具創(chuàng)新精神的技術(shù)專家和管理專家。

程序

鬼怪工廠發(fā)展了一種I2I（Ideas to Innovation）創(chuàng)新方法，鼓勵并收集全體員工提出創(chuàng)新的思想和解決方案。這是一種類似于頭腦風暴的創(chuàng)新方法，被鬼怪工廠廣泛用于包括防務業(yè)務的內(nèi)部管理。鬼怪工廠成立了一個由公司內(nèi)部資深專家和工程師組成的團隊，了解限制技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)問題，并負責挑選和培養(yǎng)好的創(chuàng)意，這其中鼓勵了包括優(yōu)秀專家在內(nèi)的各級員工充分利用包括聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交流、驗證在內(nèi)的創(chuàng)新技能。例如，針對客戶提出的招標書，應用I2I創(chuàng)新方法征集全體員工的創(chuàng)意，擇優(yōu)選取，可以在非常短的時間為客戶給出反饋意見。不僅如此，鬼怪工廠希望從各種渠道獲得創(chuàng)意，包括員工、客戶、大學和供應商。鬼怪工廠還通過對外風險投資擴展其研究和創(chuàng)新能力。例如，鬼怪工廠曾向風險投資公司TechnoCap投資1000萬美元，因為這家公司主要業(yè)務就是促進高技術(shù)公司的發(fā)展，經(jīng)由這家公司可以接近大量高技術(shù)公司。

宗旨

鬼怪工廠奉行“永遠開創(chuàng)新的領域”的創(chuàng)新文化。波音公司原首席執(zhí)行官詹姆斯·邁克納尼曾說過，“我們?nèi)蛏虡I(yè)戰(zhàn)略的核心，是要去領導創(chuàng)新，這也是保持競爭力的源泉”。正如鬼怪工廠第四任總裁馬修·甘茨所說，“真正的創(chuàng)新不僅具有發(fā)明性，而且也能通過為客戶提供產(chǎn)品和服務，顯著降低成本，改善性能，從而解決真實的問題”。這些都很好地詮釋了鬼怪工廠的創(chuàng)新兼具發(fā)明和實現(xiàn)，以服務于波音公司的商業(yè)成功。

體現(xiàn)這種創(chuàng)新思想的典型案例是C-17戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運輸機的尾翼改進研制，工程師們重新設計了尾翼，零部件減少了85%，緊固件減少了82%，成本減少了50%，質(zhì)量減輕了20%。

短吻鱷工廠

臭鼬工廠、鬼怪工廠都是飛機制造商旗下久負盛名的創(chuàng)新機構(gòu)，它們的成就有目共睹，它們在人才、程序和宗旨三方面的特點亦正如前所述，各有不同，但都成效顯著。如今，開發(fā)了先進的F119、F135發(fā)動機的普惠公司也追隨他們的足跡，建立了類似的創(chuàng)新研究機構(gòu)。2018年6月，普惠公司在佛羅里達州西棕櫚灘附近的測試和制造廠區(qū)成立了一個新的原型機設計部門——短吻鱷工廠。普惠公司直言不諱地表示，成立該機構(gòu)的靈感來自于臭鼬工廠，普惠軍用航空發(fā)動機事業(yè)部總裁馬修·布朗伯格對此表示：“我們閱讀凱利·約翰遜和他工作的故事，并了解了他為什么要在洛馬公司早期發(fā)展中創(chuàng)建臭鼬工廠”。該機構(gòu)主要負責發(fā)動機預先研究。

普惠公司標志

普惠公司開發(fā)的F135發(fā)動機

人才

普惠公司為短吻鱷工廠精心挑選了一小批精英員工，組成小團隊開發(fā)4個未公開的航空發(fā)動機原型項目。這和臭鼬工廠非常相似，都是組建規(guī)模較小的精銳小團隊開展原型機研制。

程序

短吻鱷工廠不遵循普惠公司正常的運行流程，而是采取新的運作程序，只需遵循“使用普惠公司所有的知識產(chǎn)權(quán)”“不傷害他人”“不違法”三條簡潔的原則，目的就是讓航空發(fā)動機工程師們擺脫公司繁瑣的程序，將研發(fā)新型大型飛機發(fā)動機的周期和費用縮減一半，正如馬修·布朗伯格所言：“在普惠這樣的公司，我們有很多規(guī)則和很多流程，事實上，我們還有管理流程的流程。”從中可以看出，普惠公司正常的流程顯然名目繁多。

宗旨

短吻鱷工廠目前運作的許多細節(jié)都處于保密狀態(tài)，但正如馬修·布朗伯格所說，該工廠是要研發(fā)最先進的航空發(fā)動機，而且要在奔跑之前，先試著走兩步。

DARPA

DARPA是美國國防部下屬的一個機構(gòu)，專注于國防科技，從事前瞻性高科技關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，重在感知軍方未來潛在需求而不是去驗證軍方提出的現(xiàn)實需求，致力于探索研究前沿基礎新概念、新技術(shù)，推動基礎研究向軍事應用轉(zhuǎn)化，為解決中遠期國家安全問題提供技術(shù)儲備。DARPA用了不到1%的美國國家研發(fā)（R&D）資金，以及不到4%的國防部研究、開發(fā)、試驗及評估（RDT&E）預算，引領和推動了美國國家科技甚至世界科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、半導體、激光器、全球定位系統(tǒng)（GPS）等項目都曾是DARPA資助的項目。

人才

DARPA是一個研發(fā)管理機構(gòu)，自身并不開展研究，員工也不多，只有約240人，其中一大半都是各學科的一流專家學者。DARPA其實是一個相對比較小的機構(gòu)，但管理的項目、取得的成果卻是相當顯赫，是一個名副其實的由精英團隊組成的特種機構(gòu)。

DARPA設有正副局長各一名，作為創(chuàng)新機構(gòu)的舵手，國防部對局長和副局長的要求很高，總體來說就是既要有創(chuàng)新能力，又要有管理能力：多為學者型官員，擁有深厚的專業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)驗；優(yōu)先考慮在DARPA有成功任職經(jīng)歷或成功完成DARPA項目的人員；管理經(jīng)驗豐富，工作經(jīng)歷與國防部科技發(fā)展密切相關(guān)。歷任局長都是國際公認的優(yōu)秀科學家和專家。

DARPA項目研發(fā)團隊通常由5～10個承包商和大學構(gòu)成，以完成特定的項目。但不管項目規(guī)模大小，無論是100萬美元級的小項目，還是數(shù)億美元級的大項目，項目管理流程都相同，而且DARPA都只有一位項目經(jīng)理全權(quán)管理項目研發(fā)工作。因此，這些項目經(jīng)理都是頂尖的科技與管理人才，是DARPA最核心的資產(chǎn)。為了保持DARPA的活力，人才一直在不斷流動，項目經(jīng)理任期一般為3～5年，不斷有人離開，又不斷有新人進來，為DARPA注入新鮮的血液和思想。

DARPA特別注意吸收那些有實際經(jīng)驗的專業(yè)人員和高級研究人員做項目經(jīng)理，項目經(jīng)理主要來自工業(yè)界、高等院?；蚱渌恼块T，這些項目經(jīng)理要么擁有極高的工程和學術(shù)經(jīng)歷，要么同時精通科學、各種系統(tǒng)及其功能，都是知識淵博、涉獵廣泛、充滿自信、有創(chuàng)新意愿、希望有所作為的人才。

當然，DARPA待遇優(yōu)厚，平均薪資9～10萬美元，在全美平均薪資處于中等偏上水平，在全美所有職業(yè)平均薪資中也居于前列，這也是其能吸引優(yōu)秀人才的一個重要原因。

DARPA 標志

程序

DARPA在管理嚴格的美國國防部是一個特殊存在，在某種程度上擺脫了官僚體系的束縛，在官僚體制內(nèi)創(chuàng)建了一個相對靈活寬松自由的氛圍，力求鼓勵各類人才的創(chuàng)新精神，發(fā)揮人才的創(chuàng)造性和積極性。DARPA也認為這種寬松自由的氛圍是其成功的重要原因之一。

DARPA的組織機構(gòu)非常扁平化，而且經(jīng)常變化，會根據(jù)不同時期、新興技術(shù)發(fā)展的需要進行調(diào)整，目的是保持工作靈活性和對新技術(shù)發(fā)展的快速反應能力，印證了“兵無常形，水無常勢”的說法。

因為DARPA著眼的是滿足美國軍方中遠期的潛在需求，因此獲取需求就顯得非常重要，DARPA會通過專業(yè)支撐機構(gòu)經(jīng)由頭腦風暴之類的方式廣泛討論或辯論，或是借助調(diào)研和交流來獲取需求，然后利用被人稱為“DARPA模式”——包括人員招募、構(gòu)想規(guī)劃、項目界定、多方案組合管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移等5個階段的項目運作模式開展項目，充分發(fā)揮了項目參與者創(chuàng)新技能中的聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交流、試驗等5項技能。

宗旨

DARPA秉持“跨越鴻溝”（Bridging the Gap）和“創(chuàng)新驅(qū)動”（Powered by Ideas）兩條格言。堅持創(chuàng)新管理理念，給予美國國防部內(nèi)外的技術(shù)團體較大的自由，使他們突破傳統(tǒng)的機構(gòu)限制，以實現(xiàn)更多創(chuàng)新。DARPA鼓勵研究者以不同的思維方式思考，不在近期項目上與軍方科研機構(gòu)競爭，而是致力于基礎研究與尖端科技項目攻關(guān)，開展顛覆性探索與研究工作。

啟示

航空創(chuàng)新的路徑和方式有許多，例如，可以通過與外部機構(gòu)合作，借助“外腦”；可以通過對外收購創(chuàng)新企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司等，直接獲得創(chuàng)新成果；可以在公司正常體制開展研發(fā)和創(chuàng)新；當然也可以突破正常流程，成立創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)專門開展創(chuàng)新等，不一而足，創(chuàng)新沒有固定的模式。本文重點探討了突破正常程序的創(chuàng)新機構(gòu)的創(chuàng)新基因。

通過對臭鼬工廠、鬼怪工廠、短吻鱷工廠和DARPA這四家不同來源創(chuàng)新機構(gòu)的簡要剖析可以發(fā)現(xiàn)，這些創(chuàng)新研發(fā)組織雖然因為各自面臨的情況不同而在內(nèi)在創(chuàng)新機制上各有特色，但確實都具有類似的創(chuàng)新基因，即會聚優(yōu)秀的人才、建立適當?shù)膭?chuàng)新機制、鼓勵創(chuàng)新的文化，三者缺一不可，差別只在于各個行業(yè)的不同創(chuàng)新機構(gòu)因為各自的特點而在這三大方面有不同的發(fā)揮和創(chuàng)造，只是具體的細節(jié)不同而已。此外，要充分調(diào)動、促進、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新技能，正如前述，員工的創(chuàng)新技能不全是天生的，完全可以通過后天訓練進行加強。創(chuàng)新組織的基因疊加創(chuàng)新者基因，技術(shù)創(chuàng)新疊加管理創(chuàng)新，這便是所有創(chuàng)新研究機構(gòu)的成功基因。

此外，通過研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)的領導必須是擁有強大的創(chuàng)新意識，是兼具技術(shù)和管理才能的優(yōu)秀創(chuàng)新型領導，臭鼬工廠、鬼怪工廠、短吻鱷工廠和DARPA無不如此，而且數(shù)十年來一直如此，因為領導是創(chuàng)新機構(gòu)的發(fā)動機，這一點對創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)尤為重要。而且一個公司或組織負責先進產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新機構(gòu)，人數(shù)不在多而在精，用以攻堅克難，打開突破口，在一個適當且鼓勵創(chuàng)新的機制下，高效、低成本開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，甚至是顛覆性的技術(shù)和產(chǎn)品。

國際上這些成功的創(chuàng)新研發(fā)機構(gòu)已經(jīng)取得的經(jīng)驗為后來者鋪平了道路，后來者可以在前人的基礎上更加卓越并超越前者，因為“一切的先行者都是用來超越的”。