績效管理在客車企業(yè)中的應(yīng)用

文／周祥云

這幾年隨著新能源政策的實施，一批新的車企不斷涌現(xiàn)，但因興建時間較短，整體管理基礎(chǔ)薄弱，有的甚至還沒有完整的績效制度，有的即使有，但也僅限于績效評價，單純評價員工業(yè)績，而不是從戰(zhàn)略的高度建立績效管理體系，使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。

何為績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的作用

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。

很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平地評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。雖然這種觀點并沒有錯，但還是比較片面?？冃Ч芾聿粌H能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。

2.績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大地影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，同時逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

3.績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠期目標(biāo)的實現(xiàn)。

客車企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對績效考核缺乏正確的認識

績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具和手段，最終目的是通過提升員工和部門的績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。有的企業(yè)沒有把績效考核作為一個系統(tǒng)的過程，只有績效評價過程，而沒有完整的績效考核制度。有的只是把績效考核用來扣罰員工工資的一種手段。

2.考核指標(biāo)的設(shè)計缺乏規(guī)范性

企業(yè)的考核實施中，一是沒完整的指標(biāo)庫，指標(biāo)只是讓員工自己隨便寫；二是目標(biāo)值根本不合理，員工不用努力即可達成，失去考核的意義。

3.無績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

這個環(huán)節(jié)在績效考核實施中，往往是最容易被忽略的。各部門主管往往簽完《績效計劃書》后，直接進行到績效實施環(huán)節(jié)。中間員工績效如何，工作表現(xiàn)如何，一律不管，直接在考核實施環(huán)節(jié)打分考核，失去考核中提升員工工作技能、改進員工態(tài)度的目的。

4.無績效反饋機制

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效考核的目的是提升和改進組織和員工的績效，只有建立良好的績效反饋制度，讓被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度，才能更好地指導(dǎo)員工的行為，進而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.績效結(jié)果無應(yīng)用機制

經(jīng)過前面績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效實施等環(huán)節(jié)，評出了績效結(jié)果?？冃ЫY(jié)果應(yīng)該應(yīng)用于員工培訓(xùn)和薪酬、晉升等人員調(diào)整等方面。績效結(jié)果是員工實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效水平之間的差異，它是員工培訓(xùn)需求重要的一個來源。只有將績效考核結(jié)果完全應(yīng)用于培訓(xùn)、薪酬、晉升及員工職業(yè)規(guī)劃，才能充分調(diào)動員工參與考核的積極性。

完善的績效考核系統(tǒng)如何建立

由此可見，需要建立一個完善的績效考核系統(tǒng)。具體怎么建立呢？具體可分為以下幾個部分：

1.績效考核系統(tǒng)的定義：績效考核系統(tǒng)具體分為績效考核指標(biāo)體系、績效考核運作體系、績效結(jié)果反饋體系。

2.建立步驟：

前期準(zhǔn)備工作。績效管理體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。這些工作主要是為設(shè)計績效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。

績效指標(biāo)體系設(shè)計?？冃е笜?biāo)體系從重要性來說，分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；從企業(yè)層級分類，分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。

首先依據(jù)公司每年戰(zhàn)略目標(biāo)，利用戰(zhàn)略地圖方法設(shè)計企業(yè)層面的KPI，利用任務(wù)分工矩陣法和魚骨圖等方面分解到部門、班組和崗位；同時根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各崗位的崗位勝任特征指標(biāo)；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此便構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

績效運作體系設(shè)計。主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。

績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計。將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

制定績效管理制度。將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績效管理系統(tǒng)在客車企業(yè)中的應(yīng)用

1.在績效管理系統(tǒng)前期準(zhǔn)備工作階段

這個階段是第二階段即績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)工作，就是要為各層級指標(biāo)的來源做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。即關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)、勝任指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)及否決指標(biāo)等。而作為客車企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)的來源，跟別的企業(yè)也無較大的差異。非要說差異的話，就是國家相關(guān)補貼政策的改變。企業(yè)可根據(jù)國家每年政策的改變以及市場需求狀況來制定公司每年的任務(wù)目標(biāo)。而職責(zé)指標(biāo)來源于崗位說明書。所以需要公司提前對崗位進行分析，形成各崗位的崗位說明書。勝任指標(biāo)來源于勝任素質(zhì)模型，這就需要公司建立勝任素質(zhì)模型。

2.績效指標(biāo)體系建立階段

公司每年任務(wù)目標(biāo)一旦確定，就可利用戰(zhàn)略地圖和任務(wù)分工矩陣、目標(biāo)分解魚骨圖等方法將公司目標(biāo)分解出部門、課室和班組的關(guān)鍵指標(biāo)；根據(jù)各崗位說明書，確定各崗位的職責(zé)指標(biāo)；有勝任素質(zhì)模型的從中分解出勝任指標(biāo)，再根據(jù)一些崗位的特殊性，比如生產(chǎn)部經(jīng)理這個崗位，可將安全管理指標(biāo)作為否決指標(biāo)予以設(shè)置。對所有崗位設(shè)置態(tài)度指標(biāo)，由此形成各個崗位的整體考核指標(biāo)。

3.績效運作體系階段

為保障整個績效工作的順利開展，先從組織架構(gòu)上予以保證。成立績效管理委員會和績效日常管理小組?？冃Ч芾砦瘑T會由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、財務(wù)部和相關(guān)核心業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人組成。它的職責(zé)主要就是確定績效政策和績效重大問題的裁決；績效日常小組由人力資源部、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部組成。它負責(zé)日常的績效管理工作，比如KPI 數(shù)據(jù)的收集、KPI 指標(biāo)考評分數(shù)的具體核算等，然后確定考核流程、考評方式方法。

績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也就是確定考核內(nèi)容、考核者和被考核者環(huán)節(jié)。把關(guān)鍵指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任指標(biāo)等對員工所有考核指標(biāo)共同集合在一起，制定《績效合同書》（即崗位PI 表），《績效合同書》上包含指標(biāo)項目、定義、目標(biāo)值和具體計劃方式等。由考核者和被考核員工共同在崗位PI 表上簽字，也就是告知被考核者考核指標(biāo)的過程。

當(dāng)然，在制定崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)時，得遵守SMART 原則。明確性原則(Specific):KPI 必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性；可測性原則（Measurable):KPI 必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；可達成原則（Attainable):KPI 必須是可以達到的，不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；相關(guān)性原則（Relevant):KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；時限性原則（Time-based):關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。

只要指標(biāo)制定合理，同時又有告知被考核者，這兩個環(huán)節(jié)就為績效考核的成功性奠定了堅實的基礎(chǔ)，意味著績效管理成功了50%。

績效輔導(dǎo)溝通環(huán)節(jié)?；谶@是車企多數(shù)考核者忽略的事實，所以對考核者強化意識和輔導(dǎo)技能的提升就顯得尤為必要。在完成指標(biāo)的過程中，通過考核者定期不定期地對指標(biāo)完成進度、工作方式、技巧以及工作態(tài)度進行追蹤，出現(xiàn)問題的及時制止并幫助糾正。一方面為考核實施積累數(shù)據(jù)，提供依據(jù)，不至于出現(xiàn)秋后算賬，員工不服以至出現(xiàn)考核申訴等現(xiàn)象。另一方面是員工在完成組織績效的同時，也能促進個人技能和績效的提升，達成績效管理促進組織和個人績效提升的目的。

績效實施環(huán)節(jié)。指標(biāo)設(shè)置合理、流程規(guī)范，在規(guī)定的時間節(jié)點實施也就水到渠成。車企因為人員屬性較多，有生產(chǎn)工人，也有職能、技術(shù)人員，還有銷售人員等?？筛鶕?jù)不同的人員屬性，采取不一樣的考核方法。常用有效的考核方法有行為考核法、結(jié)果考核法等，考評方式根據(jù)指標(biāo)的屬性，定性的可采用考核加評議，量化指標(biāo)的直接考核打分。需要全面考核的關(guān)鍵崗位比如干部，可采用360 度考核方法。考核流程采取逐級考核，直線主管考核、部門負責(zé)人復(fù)核、分管高管核準(zhǔn)三層把關(guān)的原則。整個評價過程中，注意避免“暈輪效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“近期效應(yīng)”等種種現(xiàn)象的發(fā)生。

4.績效反饋評價環(huán)節(jié)

考核結(jié)果出來后，績效日常小組組織各直線主管規(guī)定時間內(nèi)對員工績效面談，反饋本次績效結(jié)果，并指出本次考核期的成績和不足之處，并改進下一階段的目標(biāo)。同時將當(dāng)期績效結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬、晉升緊密掛鉤。優(yōu)秀的予以相應(yīng)及時激勵：提薪以及享有更高榮譽、優(yōu)先提拔的資格，進行物質(zhì)和精神雙重獎勵。相反，績效落后的相應(yīng)予以反向調(diào)整。

5.建立績效考核制度環(huán)節(jié)

根據(jù)前期準(zhǔn)備、指標(biāo)體系的建立、績效運行體系的運行，建立全面的績效考核制度。制度包含適用對象、各類人員考核辦法、流程、考核時間、考核結(jié)果限制性、考核結(jié)果的應(yīng)用等等。這樣一來，每進一位員工，都進行相應(yīng)的宣貫。一到考核時間節(jié)點，就按流程運轉(zhuǎn)起來，循環(huán)往復(fù)，在執(zhí)行過程中不斷修正，至此一套完善的績效管理系統(tǒng)就建立起來。

只有建立完善的績效管理系統(tǒng)和績效考核制度，并加以在客車企業(yè)中靈活應(yīng)用，真正落實，使績效管理真正成為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具、組織績效和個人績效同時提升的重要手段，企業(yè)存在的績效問題也才會逐漸改善并解決。