雀巢大中華區(qū)智能高效的供應鏈戰(zhàn)略—訪雀巢大中華區(qū)供應鏈及采購高級副總裁Tony Domingo董明先生

文/本刊編輯部

近年來，電商、全渠道、新零售不同業(yè)態(tài)紛至沓來，個性化、高品質的消費者需求不斷凸顯，中國市場瞬息萬變，全球最大的食品制造商雀巢公司通過應用大數(shù)據技術、物流自動化系統(tǒng)以及帶板運輸?shù)裙渻?yōu)化戰(zhàn)略，推進智慧供應鏈建設，提升供應鏈管理水平及物流效率，為其業(yè)務快速發(fā)展奠定了基礎。

雀巢大中華區(qū)供應鏈及采購高級副總裁Tony Domingo 董明先生

總部位于瑞士的雀巢集團，由亨利·雀巢先生創(chuàng)辦于1867年，擁有150多年的悠久歷史，在全球有400多家工廠，擁有2000多個全球性或地區(qū)性品牌，業(yè)務遍布189個國家，每天有數(shù)以億計的產品通過供應鏈與物流系統(tǒng)觸達消費者。2017年雀巢公司就因其營收超過阿里、騰訊、百度中國三大互聯(lián)網巨頭之和而備受矚目，2018年雀巢公司總銷售額增長2.1%至914億瑞郎（約合人民幣6185.7億元），受關注度再次提高。

大中華區(qū)作為雀巢公司全球第二大市場，2018年的營收同比增長6.48%至70.04億瑞郎（約合人民幣474億元）。雀巢在大中華區(qū)擁有20多個品牌、多個線上渠道、無數(shù)線下店面，服務范圍覆蓋全國。

在這個綠柳成行、風景如畫的季節(jié)，《物流技術與應用》雜志主編李蘇劍教授、雜志理事長吳菁芃博士、記者王玉走進了雀巢大中華區(qū)總部，采訪了雀巢大中華區(qū)供應鏈及采購高級副總裁Tony Domingo先生，請他為讀者們揭開了雀巢大中華區(qū)供應鏈及采購高效運作的神秘面紗。

Tony Domingo先生，中文名董明，現(xiàn)任雀巢大中華區(qū)供應鏈及采購高級副總裁，現(xiàn)居北京。負責優(yōu)化組織需求鏈，推動業(yè)務轉型，及重新配置下游供應鏈以實現(xiàn)業(yè)務增長。此前，Tony Domingo先生曾供職于雀巢中西非區(qū)（總部設在加納首都阿克拉），擔任供應鏈及運營高級副總裁。再之前，他曾是雀巢非洲南部區(qū)域（總部設在南非的約翰內斯堡）的區(qū)域供應鏈及采購副總裁。在職業(yè)歷程中， Tony Domingo先生在不同大洲、不同國家有著類似的經歷：他曾是DHL 供應鏈執(zhí)行董事，也曾在Woolworths公司（南非零售商，英國Marks & Spencer 的子公司）負責食品、紡織、家居用品、美容、醫(yī)療等產品的供應鏈管理工作。

董明先生參觀配送中心，以身作則踐行安全

雀巢集團“驅動多品類帶板運輸?shù)淖兏锕芾怼表椖揩@得供應鏈創(chuàng)新方案獎

記者：首先請您介紹一下雀巢公司在中國市場的發(fā)展概況。

Tony Domingo：雀巢是最早進入中國的外商之一。早在1908年，雀巢公司就在上海開設了它在中國的第一家銷售辦事處。1920年，又在香港成立雀巢產品有限公司。上世紀八十年代，雀巢在黑龍江雙城建立了大陸第一個奶區(qū)和第一家工廠，從而開始了在中國內地的大規(guī)模發(fā)展。2013年以來，雀巢大中華區(qū)的銷售業(yè)績已連續(xù)六年都維持在450億元左右，中國成為雀巢公司繼美國之后的第二大市場。

為消費者提供營養(yǎng)、健康、安全、美味的產品，幫助人們生活得更健康、更幸福，為股東和社會創(chuàng)造共享價值，是雀巢公司的愿景。目前，雀巢公司在華投資建設了從原材料采購，到產品研發(fā)和生產等各種基礎設施，其中包括33家工廠、3個研發(fā)中心和2個創(chuàng)新中心、1個食品安全研究院、1個奶牛養(yǎng)殖培訓中心和一個咖啡中心，并有超過43000名員工。雀巢在大中華區(qū)銷售的產品有90%以上是在中國生產的。

首先，雀巢在中國發(fā)展有著長遠的承諾。我們大中華區(qū)供應鏈的愿景是通過高性價比的產品有貨率和安全運營，助力業(yè)務增長。

其次我們供應鏈的四大業(yè)務重點是：

（1）通過健康銷售，加速產品深度觸達市場

（2）發(fā)揮規(guī)模效應，贏取市場

（3）建立線上線下數(shù)據驅動型供應鏈

（4）建立敏捷、高效的供應鏈，將正確的人放在合適的崗位上，人盡其才。

鼓勵供應鏈及采購有創(chuàng)意地工作，注重產品的高端定制，實現(xiàn)全渠道、全鏈路無縫對接。

記者：在您看來，近幾年中國市場發(fā)生了哪些明顯變化？這些變化給雀巢公司的供應鏈帶來了哪些挑戰(zhàn)？

Tony Domingo：近幾年，中國電商與新零售飛速發(fā)展，中國消費者對獲得商品的時效要求越來越高；消費升級，消費者對商品及服務的品質要求越來越高。為了適應中國市場的瞬息萬變，雀巢公司在大中華區(qū)不斷推出新品，以迎合消費者需求；除了廣泛分布的線下門店，還布局了多個線上渠道，以便消費者更便利地獲得雀巢公司產品；在大中華區(qū)擁有了30多家工廠，40多個配送中心，150多家分公司，龐大的供應鏈網絡為更及時的產品供應奠定了基礎。

同時我們注意到，上述變化要求供應鏈要更加快速、準確、高效、柔性，這對傳統(tǒng)供應鏈管理來說挑戰(zhàn)重重，例如：傳統(tǒng)的供應鏈方式，品牌商需要根據不同的銷售渠道，設置不同的專人對接管理，互相之間信息割裂；傳統(tǒng)的供應鏈管理成本較高，想要通盤獲取全渠道、全鏈路數(shù)據需要先將不同的部門數(shù)據進行匯總，再從各處需求進行分析調配，這往往需要花費數(shù)小時甚至更長的時間，直接影響決策；此外，在大中華區(qū)的傳統(tǒng)供應鏈中，運輸載具標準尚未完全統(tǒng)一，供應鏈上下游協(xié)同機制尚未建立，商品裝卸時間長、人工成本上漲，直接影響供應鏈的成本和時效。

記者：為了解決傳統(tǒng)供應鏈存在的信息割裂、決策時間長等問題，雀巢大中華區(qū)實施了怎樣的供應鏈改善戰(zhàn)略？成效如何？

Tony Domingo：基于對數(shù)據重要性的高度認知，雀巢及早地部署了數(shù)據標準化工作，建立了一套標準體系。這對雀巢公司整體運營帶來巨大改善，例如對于市場預測的誤差率降低了50個百分點，庫存周轉天數(shù)減少了1.2天。

在中國，消費者需求在不斷發(fā)生變化，對商品的時效性、服務品質的要求越來越高，電商和新零售的發(fā)展，我們面對的銷售渠道越來越多，為了能夠全面準確快速地掌握信息流、物流，了解市場變化，及時準確地響應消費者需求，我們充分利用客制化“大數(shù)據”技術，對供應鏈管理不斷進行優(yōu)化，實施了 “360度無邊界”的數(shù)據流、信息流、智慧流及產品流戰(zhàn)略。主要舉措包括：

（1）實現(xiàn)“全渠道一盤貨”

中國電商高速發(fā)展，市場地位越來越重要。2017年，雀巢公司就與天貓、菜鳥共同啟動了“全渠道一盤貨”的合作探索。我們將自己的貨品切入到菜鳥在全國的十余個中心發(fā)貨倉，將品牌旗艦店、天貓超市、農村淘寶、零售通等四大平臺的貨物信息整體打通，真正實現(xiàn)庫存共享；天貓與菜鳥的后臺系統(tǒng)時刻根據銷售與庫存數(shù)據對雀巢的產品銷售進行預測，并定期提供補貨計劃、斷貨預警；雀巢公司參考這些數(shù)據即時調整補貨機制，優(yōu)化渠道庫存的配置，隨時根據市場需求統(tǒng)一調配產品。

（2）引入“智慧供應鏈大腦”

今年2月，我們再次與菜鳥合作，上線了“智慧供應鏈大腦”系統(tǒng)，這是“全渠道一盤貨”的延續(xù)和升級。雀巢公司通過智慧供應鏈大腦系統(tǒng)，可以實時獲取從生產端、倉儲端到消費者的全鏈路數(shù)據，并支持多渠道覆蓋，可以打通我們在多個平臺的數(shù)據，進行實時監(jiān)控與分析；通過系統(tǒng)數(shù)據分析，還可以在我們決策倉庫的選址、不同層級的倉庫之間如何協(xié)作等問題時給予很高的參考價值。

記者：針對傳統(tǒng)供應鏈的物流效率低以及中國人工成本上漲等難題，雀巢公司又實施了怎樣的改善工作？

Tony Domingo：針對以上問題，雀巢公司很早就將“帶板運輸”作為一項重要戰(zhàn)略進行推進。 我們與托盤租賃服務供應商達成戰(zhàn)略伙伴關系，在中國推動從原材料采購到工廠、工廠到配送中心、配送中心到終端客戶的帶板運輸，成效顯著：

雀巢惠氏中國托盤化運輸帶來了效率的大幅提升

例如，雀巢公司旗下的惠氏嬰兒奶粉業(yè)務，工廠生產出來的奶粉99%都是帶板運輸?shù)浇涗N商與大客戶，每年約十幾萬片托盤的帶板運輸量。在中國，產品從制造到送達最終消費者之前平均要搬運7-9次，實施帶板運輸讓搬運次數(shù)減少到4次，還減少了人工使用，減少貨損；裝卸車時間平均從2.5個小時縮短到30分鐘；因為物流的速度大幅提升，惠氏和經銷商配送中心吞吐量提高了4倍；卡車周轉率提高了25-27%。

此外，雀巢公司在天津、上海和云南有三家水廠，通過帶板運輸，直送電商倉庫，減少了搬運次數(shù)；利用客戶回程車帶板運輸，減少了車輛空載率；與大經銷商上下游高度協(xié)作，各方效率得到了大提升。

概括來講，全鏈條帶板運輸不僅能夠大幅提升裝卸效率，降低供應鏈及物流成本，還更大程度地保證了產品在操作、搬運等過程中的安全，避免了貨損。這種非常綠色環(huán)保的物流方式，應當大力推廣實施。

記者：雖然帶板運輸是公認增效降本的有效手段，但在實施過程中卻難點頗多，阻力重重。雀巢公司是如何進行上下游帶板運輸?shù)?，有哪些經驗可以分享?/p>

Tony Domingo：帶板運輸表面上看只是企業(yè)的一項物流工作，但其本質上不僅改變了供應鏈上下游企業(yè)間的利益分配，也對企業(yè)內部各相關部門的利益產生影響。雀巢公司在推行帶板運輸戰(zhàn)略制定及實施時也做了很多準備：

首先將“帶板運輸”作為了一項重要戰(zhàn)略，減少中間環(huán)節(jié)，快速觸達消費者。我們不能只關注帶托盤運輸可能引起的車輛利用率的損失，應該著眼于整個鏈條端到端多次倒駁貨物的巨大浪費，同時確保內部各相關員工了解并認可帶板運輸?shù)闹匾?，只有達成共識，才能打通跨部門溝通與合作的壁壘。因此在涉及跨部門、跨區(qū)域協(xié)調時能夠及時進行有效的溝通，同時，相關決策機制也會相對靈活，使得帶板運輸項目得以順利開展。

此外，還包括我們的客戶、合作商達成推動帶板運輸?shù)膽?zhàn)略共識。在雀巢，我們始終堅持以消費者為中心，帶板運輸能夠顯著提升物流效率，使得消費者能夠更快地拿到他們訂購的產品，提升需求響應速度。而帶板運輸是供應鏈全鏈條的行為，需要雀巢與客戶、與運輸供應商等合作者通力協(xié)作才能步步推進、良性發(fā)展。因此我們很重視與客戶和供應商建立帶板運輸共識，建立端到端通盤考慮的意識。畢竟，滿足最終消費者的需求才是我們最核心的目標。

在具體實施方面，托盤標準化是我們供應鏈優(yōu)化措施的基礎考量因素之一。比如在規(guī)劃建設自動立體倉庫的初期，我們就會把標準托盤的使用作為配置方案要求之一優(yōu)先考慮進來。當全國各地都使用標準化的托盤時，我們的產品就可以在全國范圍內順暢地通過帶板運輸與托盤化裝卸存儲的方式進行調撥、轉移、發(fā)貨等操作。

雀巢大中華區(qū)的帶板運輸模式不斷尋求新的適用場景，并進行持續(xù)流程改進，但我們認為目前做得還遠遠不夠。我代表雀巢大中華區(qū)供應鏈，是中國ECR（Efficient Consumer Response）委員會的董事之一，在2018年的一次會議上，我曾經問在座各位 “在中國推動帶托盤運輸，我們目前做得足夠好嗎？”，大家面面相覷，答案不言而喻。我們同時還面臨物流行業(yè)共同的難題：很多經銷商物流設備配不齊，有的甚至連叉車都沒有；運輸車輛、車型不統(tǒng)一，與托盤尺寸不符；傳統(tǒng)物流到新零售綠色觀念的尚未完全轉變；物流成本高，上下游各物流環(huán)節(jié)未完打通；托盤規(guī)格不統(tǒng)一，訂單零散；托盤維修、回收、清洗、消毒等產業(yè)鏈有待發(fā)展；貨架不一致等。這些問題的解決，除了雀巢公司以及供應鏈上下游企業(yè)的共同努力推動，也需要得到中國政府、協(xié)會及貴刊的支持，舉社會之力，推動物流行業(yè)標準化、自動化建設，提升運營效率。

記者：食品行業(yè)對包裝、托盤、貨車等都有特殊要求，雀巢是如何進行物流質量把控的？在選擇帶板運輸供應商時主要考慮了哪些因素？

Tony Domingo：雀巢公司有一套完整的“供應鏈質量管理”系統(tǒng)，這套系統(tǒng)聚焦在產品端到端整個鏈條上的質量管理，從產品下線到消費者手中，包括產品包裝、托盤、貨車等的質量控制。通過供應鏈質量管理系統(tǒng)，確保我們供應鏈所涉及的包裝、車輛等全程質量受控且符合公司及國家的食品安全及質量標準。而帶板運輸中用到的托盤的維修與質量等，我們是交由我們的托盤服務商來管理的。

對帶板運輸供應商的選擇，我們主要考慮以下因素，與兩家知名托盤服務商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系：

第一、服務網點覆蓋及服務能力。因為雀巢公司的網點遍及全國，當與上下游客戶帶板或是在工廠與配送中心、不同配送中心之間調撥產品時，都能便捷地使用供應商服務，做到異地退板。

第二、是否擁有豐富的下游零售商資源。當雀巢公司要與上下游供應商、零售商（雀巢公司的大客戶）啟動帶板運輸時，他們也是使用了這兩家托盤服務商的托盤，極大地方便了帶板運輸項目的推進。

第三、托盤質量是否穩(wěn)定可靠。過去幾年，雀巢公司不同工廠的機械包裝、碼垛自動化越來越多，這些設備對托盤的質量要求很高。

標準化托盤是實現(xiàn)物流自動化、半自動化的基點。

《物流技術與應用》雜志主編李蘇劍教授、雜志理事長吳菁芃博士、記者王玉走進雀巢大中華區(qū)總部

記者：您如何看待中國食品行業(yè)的供應鏈發(fā)展趨勢?雀巢公司在物流方面將采取哪些改善舉措？

Tony Domingo：如今，世界變得越發(fā)復雜多變、難以預料（VUCA=Volatility 易變性，Uncertainty不確定性， Complexity復雜性， Ambiguity模糊性 ）。我們需要從兩個維度來看這個發(fā)展趨勢。

首先是未來已來的信號：以大數(shù)據驅動的數(shù)字化供應鏈，我們的人才儲備準備好了嗎？物流自動化半自動化發(fā)展迅速，我們標準化的基礎建設到位了嗎？

其次是我們需要留意外部大環(huán)境趨勢，尤其是快消品行業(yè)；大數(shù)據驅動如同金子、鉆石，背后反應的消費者訴求尤為珍貴；深掘消費者要求與需求的激增及變化；人工成本上漲及資源短缺趨勢越發(fā)明顯，必須盡快轉化為托盤化作業(yè)模式。未來我們會看到更多的強強聯(lián)合，比如電商與線下傳統(tǒng)零售商的合作。

對于雀巢公司來說，為了進一步實現(xiàn)降本增效，未來將會實施更多的物流優(yōu)化項目，比如，正在建設中的自動化立體庫、綠色物流等；在生產環(huán)節(jié)實現(xiàn)自動化、半自動化機械堆垛、碼垛；以及自動化辦公等，同時，我們與客戶之間的信息溝通、共享等，也都在逐步實現(xiàn)數(shù)字化，360度無縫對接。

雀巢近期攜手菜鳥上線的智能供應鏈大腦，非常契合消費者主權時代的經濟，媒體爭相報道，社會反響強烈。我們攜手大牌共推全球供應鏈合作，打造以消費者為中心，讓產品在全場景可見、可得并值得購買的智慧供應鏈，積極擁抱變化，搞好物流基礎建設、數(shù)字化物流的發(fā)展，充分發(fā)揮成本競爭優(yōu)勢，助力公司業(yè)務發(fā)展。