樂視網(wǎng)的財務(wù)危機問題淺析

張浩威

為了使自身能夠自循環(huán)、自孵化，創(chuàng)造最大的企業(yè)價值，樂視一直努力打造一個相互關(guān)聯(lián)、共同發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。然而從2015年起，樂視頻頻爆出負(fù)面消息，如體育直播中斷信號、員工和高管紛紛離職等，更有甚者指責(zé)樂視為“龐氏騙局”，股價也驟然下跌了120多元，1500億市值不翼而飛。近兩年的這些現(xiàn)象說明，樂視財務(wù)管理已出現(xiàn)嚴(yán)重問題，其現(xiàn)金流已經(jīng)難以支撐七大子生態(tài)同時高速擴張，其生態(tài)系統(tǒng)陷入發(fā)展困局，財務(wù)狀況不容樂觀。

一、樂視網(wǎng)財務(wù)管理存在的問題

1.樂視關(guān)聯(lián)方交易頻繁，深陷關(guān)聯(lián)方負(fù)債。由樂視2016年年報數(shù)據(jù)可知，當(dāng)樂視網(wǎng)2016年營業(yè)收入增加89億的同時，應(yīng)收賬款同比增加了53億元，近60%都是賒銷，由此導(dǎo)致了原本充裕的經(jīng)營性現(xiàn)金流量減少了十幾億，同比減少221.91%。樂視關(guān)聯(lián)方交易頻繁，通過將母公司利潤報表與合并報表數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)從2013年開始合并報表的利潤就小于母公司財務(wù)報表的利潤總額，而且差額越來越大。頻繁且金額巨大的關(guān)聯(lián)方交易對樂視企業(yè)會產(chǎn)生以下影響。①產(chǎn)生鏈條效應(yīng)。樂視這種關(guān)聯(lián)方交易收入占到了母公司總營業(yè)收入的一半以上的情況，一旦某些重要的子公司經(jīng)營管理上出現(xiàn)嚴(yán)重問題，那么就有可能使得關(guān)聯(lián)交易的所有交易方都陷入財務(wù)危機，這在一定程度上也反映了樂視網(wǎng)“造血”功能不足、盈利能力差的弊端。②償債能力下降。截至2016年末，除了使用權(quán)或所用權(quán)受限的資金，樂視網(wǎng)可以自由支配的貨幣資金一共有14.61億元，與當(dāng)期的一年內(nèi)到期的長期負(fù)債相比還差了11億元。而樂視網(wǎng)與關(guān)聯(lián)方的所有應(yīng)收款項總計金額接近50億元，占總營業(yè)收入的25%，嚴(yán)重占用了樂視的流動資金。

2.償債能力不足。根據(jù)樂視發(fā)布的2016年度報表，主要的流動負(fù)債項目都變化較大，短期借款相比同期增加約50%，而預(yù)收賬款相比同期減少了89.46%，流動負(fù)債總額相比同期增加了67.50%。預(yù)收賬款同期相比大幅減少的同時，應(yīng)收賬款金額大量增加，主要的流動負(fù)債項目都變化較大。應(yīng)收賬款的增加與預(yù)收賬款的減少導(dǎo)致了企業(yè)運營資金需要量的增加。從企業(yè)主要流動負(fù)債項目的金額變化可以看出，樂視集團短期償債能力下降，財務(wù)風(fēng)險與短期償債壓力較大。衡量企業(yè)長期償債能力的重要指標(biāo)之一就是資產(chǎn)負(fù)債率。一般來說資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%表明企業(yè)相對安全。而根據(jù)其財務(wù)報告，樂視的資產(chǎn)負(fù)債率從2011年起連續(xù)4年上升，雖然在2016年有所下降，但比值依然處于67.48%的高位。過高的資產(chǎn)負(fù)債率表示樂視集團償債壓力大，資金流極容易出現(xiàn)短缺致使很容易集中發(fā)生財務(wù)危機。

3.盈利能力下降。多元化擴張戰(zhàn)略的目標(biāo)原本是通過開拓新領(lǐng)域，利用新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系，實現(xiàn)共同發(fā)展，但是終端業(yè)務(wù)并未完全發(fā)揮其多元化協(xié)同效應(yīng)。雖然樂視企業(yè)在多元化擴張戰(zhàn)略下營業(yè)收入逐年增加，銷售凈利率卻在逐年下降，可見凈利潤的增長速度并沒有跟上營業(yè)收入的增長速度，其多元化的擴張戰(zhàn)略反而降低了樂視集團的盈利能力。從2011年至2016年這六年期間樂視集團總資產(chǎn)年平均增長率約為75%，樂視集團的總資產(chǎn)凈利率卻逐年下降，而凈利潤年平均增長率只有25%，這說明利潤的增長速度比不上收入的增長速度，或者營業(yè)成本增長速度快于營業(yè)收入的速度?？傎Y產(chǎn)凈利率較低，暴露出樂視集團盈利能力弱的弊端，樂視集團無法滿足其自身多元化擴張的資金需求。

4.應(yīng)收賬款管理能力下降。由樂視網(wǎng)歷年年報數(shù)據(jù)可得知，從2012年開始，樂視的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率幾乎逐年上升，雖然2016年有所下降但仍高于5;而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率卻逐年下降。這說明企業(yè)為了融資和擴張采取了寬松的信用政策。2016年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率相比2015年有所下降，說明企業(yè)資金緊張，為了緩解企業(yè)資金不足的情況，因此不得不扣留對供應(yīng)商的貨款，延長支付貨款的期限以維持現(xiàn)金流，最終引發(fā)了小米宣稱“樂視拖欠供應(yīng)商貨款150億”事件，最終導(dǎo)致了財務(wù)危機的爆發(fā)。

二、樂視網(wǎng)產(chǎn)生財務(wù)危機的原因

1.不合理的融資方式加速了財務(wù)危機的爆發(fā)。樂視日常經(jīng)營所需資金隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張與對新領(lǐng)域的不斷開拓而逐漸增加。可是由于缺乏正向的現(xiàn)金流，樂視企業(yè)很難利用舉債的方式獲得資金。因此樂視不得不選擇了股權(quán)融資方式進行融資。而企業(yè)新設(shè)電影分部和影視版權(quán)的收購所需的資金則主要來源于企業(yè)的內(nèi)部留存收益加上少量的銀行短期借款以及股權(quán)融資籌集到的資金。

2.自身“造血”能力不足是財務(wù)危機的基礎(chǔ)原因。樂視集團一直選擇股權(quán)和債券融資方式進行籌資，后階段的各期現(xiàn)金股利和債券利息給企業(yè)帶來了巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)。更重要的是企業(yè)盈利水平低，總資產(chǎn)凈利率和銷售凈利率逐年下降，內(nèi)部留存收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)高速擴張的資金需求，所以不得不采用關(guān)聯(lián)方交易由母公司向關(guān)聯(lián)方輸送經(jīng)濟利益以維持子公司和關(guān)聯(lián)方的正常運營，這種方式極容易導(dǎo)致財務(wù)危機的集中爆發(fā)。

3.過度盲目的擴張是財務(wù)危機的根本原因。從當(dāng)初的視頻業(yè)務(wù)發(fā)展到包括汽車、體育等七大子生態(tài)，每一種業(yè)務(wù)都需要大量的投資，從而造成過高的營業(yè)成本和機會成本。據(jù)統(tǒng)計，樂視近幾年融資金額高達(dá)700多億，而截至2016年融資額幾乎都已消耗殆盡甚至拖欠供應(yīng)商貨款。在如今社會工業(yè)行業(yè)都比較高的時代，在沒有形成核心競爭力之前，就盲目進軍各領(lǐng)域，樂視規(guī)模做大但未做強，過度的“燒錢”模式造成企業(yè)資金和盈利能力大幅度萎縮，這是樂視發(fā)生資金鏈斷裂危機的最根本的原因。

三、改善樂視網(wǎng)財務(wù)危機的建議

1.短期決策。①變現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。樂視土地資源儲備豐厚，企業(yè)可以與債權(quán)人、投資人或者其他人將手中持用的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出售，獲取相關(guān)資金或者利用資產(chǎn)抵債比如上海融創(chuàng)受讓了樂視控股（北京）有限公司持有的上海隆視投資管理有限公司50%股權(quán)，從而獲得上海虹橋商務(wù)區(qū)隆視廣場北樓地上地下3萬平方米的物業(yè)所有權(quán)。②保理融資。應(yīng)收賬款占企業(yè)資產(chǎn)的份額已經(jīng)達(dá)到50%以上，因此可以與保理公司協(xié)商，將已經(jīng)拖欠供應(yīng)商的貨款進行貼現(xiàn)處理，并在應(yīng)收賬款貼現(xiàn)后將其包裝為理財產(chǎn)品，將供應(yīng)鏈壓力轉(zhuǎn)移給第三方或者金融市場，可以在短期內(nèi)彌補公司的資金缺口，暫時緩解公司的資金壓力。與此同時公司應(yīng)該加強應(yīng)收賬款管理，增加應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)收賬款無法收現(xiàn)的風(fēng)險，減少資產(chǎn)減值損失。③大股東出讓股權(quán)融資。賈躍亭曾經(jīng)作為最大股東和控制人向二級金融市場出售所持股份，并將所得資金無償出借給樂視網(wǎng)。雖然樂視網(wǎng)如今已經(jīng)辭去在樂視所擔(dān)任的所有職務(wù)，但其他股東也可以效仿賈躍亭，出讓手中樂視股權(quán)，并將資金借給樂視網(wǎng)，以緩解其目前的債務(wù)壓力。

2.長期決策。①停止“燒錢模式”重視現(xiàn)金管理。在樂視網(wǎng)近幾年的年報中，樂視的主營業(yè)務(wù)收入增速明顯低于業(yè)務(wù)成本的增速，使企業(yè)的利潤率明顯下降，這與樂視在超級電視業(yè)務(wù)中高速擴張有直接關(guān)系。顯然樂視應(yīng)該改變這種現(xiàn)金管理理念，根據(jù)自身盈利能力調(diào)整擴張規(guī)模，做好現(xiàn)金分配，將多余的現(xiàn)金分配到收益率更高的項目，同時做好成本分配預(yù)算，提高企業(yè)的銷售凈利率。②堅持內(nèi)容戰(zhàn)略提高“造血”功能。多元化擴張戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是從多元業(yè)務(wù)擴張時從中獲得協(xié)同效應(yīng)、共同發(fā)展，而不是單純的將經(jīng)濟利益從子公司輸送至母公司中。 因此，協(xié)同效應(yīng)必須同時顧忌集團所有公司的利益。而企業(yè)當(dāng)前的盈利模式不利于企業(yè)長期的穩(wěn)健發(fā)展。樂視應(yīng)當(dāng)調(diào)整盈利模式，為此，本文針對樂視集團提出以下建議：a.樂視體育業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型優(yōu)化財務(wù)效率。樂視雖然在前期購買了上百項體育賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)，但大部分是冰球、高爾夫等關(guān)注人數(shù)少的體育項目，所以體育會員的數(shù)量增長速度跟不上企業(yè)在體育領(lǐng)域的擴張速度。所以樂視應(yīng)當(dāng)出售觀眾數(shù)量少的體育項目，收回部分資金，轉(zhuǎn)而投入到更受觀眾歡迎的體育項目比如足球、籃球等。b.降低樂視電視業(yè)務(wù)成本增加營業(yè)利潤。低廉的售價給企業(yè)帶來銷量的同時也極大地耗費了樂視的營業(yè)成本， 超級電視業(yè)務(wù)的開發(fā)降低了企業(yè)銷售凈利率，產(chǎn)生了成本風(fēng)險。目前，樂視應(yīng)該適當(dāng)提高電視的售價，減少硬件銷售方面的的虧損，同時提高廣告投放的價格，提高廣告收入。c.增加自制版權(quán)的數(shù)量降低采購成本。樂視應(yīng)當(dāng)注重開發(fā)自身的內(nèi)容版權(quán)，實現(xiàn)差異經(jīng)營，利用自己開發(fā)的核心資源來吸引會員和對外出售版權(quán)獲取利潤。同時，也可以將自己的廣告業(yè)務(wù)投放到版權(quán)業(yè)務(wù)中，利用協(xié)同效應(yīng)帶動廣告收入與終端大屏銷售收入的增長。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）