核電企業(yè)成本精益管理探索

施慶

中圖分類號：F253 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-131-02

摘 要 隨著國家對核電上網(wǎng)電價施行標(biāo)桿電價，售電側(cè)電力市場改革不斷深化，實行以核安全為前提的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，開展成本精益化管理已成為核電企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資源配置、提升企業(yè)效率、參與市場競爭并形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的核心競爭手段。本文針對核電企業(yè)成本精益管理的必要性展開論述，探討核電成本精益管理的重點、途徑和體系建設(shè)，旨在為核電企業(yè)成本精益管理提供參考，共同打造以核安全為前提的核電企業(yè)經(jīng)濟成本。

關(guān)鍵詞 核電 成本精益管理 成本管控 體系

在市場經(jīng)濟條件下，對于生產(chǎn)電力這種無差異商品的電力企業(yè)來說，企業(yè)之間的競爭，最核心的是成本競爭。核電企業(yè)的售電價格由物價管理部門核定，企業(yè)對于上網(wǎng)電價基本沒有定價權(quán)，隨著國家對核電上網(wǎng)電價實行標(biāo)桿電價，售電側(cè)電力市場改革不斷深化，核電企業(yè)的售電價格呈逐步降低的趨勢，為了保障核電企業(yè)的市場競爭力，只有不斷提高成本精益管理水平，控制發(fā)電成本，實行以核安全為前提的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

一、核電企業(yè)開展成本精益管理的必要性

（一）開展成本精益管理是充分參與并贏得國際市場競爭的基礎(chǔ)

國家實行的“一帶一路”戰(zhàn)略，為核電企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了良好機遇。據(jù)相關(guān)資料顯示，一帶一路沿線有28個國家計劃發(fā)展核電，規(guī)劃機組126臺，總裝機容量共1.5億千瓦。高潛力海外市場的巨大吸引力，必定使中國核電企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略成為中國核電企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。實行以核安全為前提的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，開展成本精益管理是中國核電企業(yè)充分參與國際市場競爭并取得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

（二）開展成本精益管理是提升核電企業(yè)清潔能源市場份額的前提條件

我國化石能源占比仍然較大，清潔能源比例較發(fā)達國家較低，仍有較大的發(fā)展空間。國務(wù)院出臺的《能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃（2014-2020年）》和《新能源產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展規(guī)劃》均明確指出：積極發(fā)展可再生能源等清潔能源，推動能源結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，到2020年非化石能源占一次能源消費比重達到15%。與其他清潔能源相比核電能夠提供更加安全穩(wěn)定的電力供應(yīng)，所受外部環(huán)境影響較小，核電是我國調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，發(fā)展清潔能源的必然選擇之一。因此，開展成本精益管理是核電企業(yè)能夠以更經(jīng)濟的方式提供清潔能源，提升市場競爭能力，提高核電在清潔能源市場中份額的前提條件。

（三）開展成本精益管理是應(yīng)對電力市場改革的要求

隨著《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》的發(fā)布，為了深化電力體制改革，推進電力直接市場建設(shè)，加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，降低企業(yè)用電成本，從2016年開始，全國不斷擴大電力市場化交易試點范圍，核電企業(yè)參與市場化交易的電量比例逐年提高。核電作為電力商品的屬性日益凸顯，同質(zhì)化的電力，要在市場上具有持久的競爭力，必須依靠實行成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

（四）開展成本精益管理是保持可持續(xù)經(jīng)營效益的內(nèi)在需求

自上世紀90年代核電進入一個快速發(fā)展階段，時代發(fā)展階段特征要求核電企業(yè)規(guī)模和速度的增長。擴張式的發(fā)展以及核電企業(yè)長期實行的“成本+適當(dāng)利潤”的電價核定模式，造就了核電企業(yè)相對薄弱的成本管控文化，成本管控的必要性和緊迫性并沒有在人們心中生根發(fā)芽，成本精益管理文化基礎(chǔ)薄弱。隨著社會的發(fā)展，社會平均工資逐年提高，企業(yè)用工成本不斷上升，外委服務(wù)項目和設(shè)備材料采購價格均呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，對核電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績帶來較大的壓力。因此，開展成本精益管理工作是保持核電企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營業(yè)績的必經(jīng)之路。

二、核電企業(yè)成本精益管理策略探索

確保核安全是核電企業(yè)的生命線，核電企業(yè)成本精益管理要以核安全為前提，恪守“以安全為前提”的成本管理原則，推行“全員、全過程、全要素”的成本管理理念，通過成本管理體系和流程的優(yōu)化、開拓創(chuàng)新成本管理方法，不斷優(yōu)化資源配置，提升成本管理水平。

（一）培育成本精益管理文化，強化全員成本管控意識

成本管控，文化先行。企業(yè)成本管理文化是企業(yè)成本管理價值觀、理念和行為方式的體現(xiàn)。在企業(yè)成本管理活動中，對管理者的成本理念和員工的成本行為有深遠的影響。企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)員工樹立成本精益管理意識，常抓不懈，塑造和培育“成本管控、人人有為、事事能為、處處可為”的成本管控文化，為成本管控文化營造良好的輿論氛圍，在企業(yè)的各項價值管理活動中營造深入人心的成本管控氛圍。

（二）構(gòu)建從建設(shè)期到運營期的核電成本全過程管理體系

1.加強建設(shè)期成本控制，提升項目運營期經(jīng)濟效益。核電項目屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，建設(shè)周期長、投資規(guī)模大，從目前已投運的核電機組成本結(jié)構(gòu)分析，折舊成本占總成本的比例約為25%-30%，因此項目前期的投資控制直接影響運營期的成本水平。在核電實行標(biāo)桿電價、參與電力市場直接交易比例不斷提高的背景下，要求核電企業(yè)必須從源頭控制建造成本，包括在設(shè)計上、建造上、融資模式上以及項目工期控制上，都要事先思考如何降低造價，降低成本，增加盈利空間。能否做好建設(shè)期的投資成本控制直接影響項目運營期的經(jīng)濟性。

2.健全運營期投資決策機制，提高決策的科學(xué)性。為維護發(fā)電機組的良好運行狀態(tài)或提高其性能，核電站每年都有大量的變更改造等資本性支出，這也是核電站成本精益管理的重要內(nèi)容。因此需健全和完善運營期資本性變更改造項目的投資決策評價方法，根據(jù)項目的重要性、緊迫性進行分級管理，合理進行資源配置；同時財務(wù)專家應(yīng)充分參與變更改造項目的經(jīng)濟性評價決策過程，改變目前變更改造項目投資決策主要由生產(chǎn)技術(shù)專家決定的局面，實現(xiàn)變更改造項目投資決策技術(shù)性和經(jīng)濟性的統(tǒng)一。

3.完善外委項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立健全外委項目成本標(biāo)準(zhǔn)體系。組織對外委項目進行全面梳理和分析，逐步完善外委項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。細化外委合同項目和單價管理，建立外委服務(wù)項目標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，包括采購量、采購單價、各項目標(biāo)準(zhǔn)人工單價、標(biāo)準(zhǔn)工時等； 并將信息系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)應(yīng)用于供應(yīng)商選擇、談判、激勵和考核，最終實現(xiàn)外委服務(wù)項目的成本標(biāo)準(zhǔn)化。

4.開展成本對標(biāo)管理，推進成本持續(xù)優(yōu)化。成本對標(biāo)是提升成本精益管理能力的重要手段，核電企業(yè)應(yīng)細化各成本項目分類，開展國內(nèi)核電企業(yè)間以及與EUCG（Energy Utility Cost Group）的成本對標(biāo)工作。一方面，通過收集整理各類成本項目對標(biāo)數(shù)據(jù)，將歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與國際國內(nèi)先進標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，制定并形成各核電企業(yè)自身的成本定額和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，并將數(shù)據(jù)庫中的定額和標(biāo)準(zhǔn)作為成本預(yù)算編制、審核和執(zhí)行控制的依據(jù)，提升成本管理的科學(xué)性和權(quán)威性；另一方面，充分借鑒國內(nèi)外同行業(yè)成本管理的先進經(jīng)驗，探求持續(xù)創(chuàng)優(yōu)的可能性與途徑；最終實現(xiàn)成本對標(biāo)、確定標(biāo)桿、落實改進、評估提高的循環(huán)管理，推進成本管理的不斷優(yōu)化。

5.建立“全員管控，全員負責(zé)”的成本管理責(zé)任體系。核電企業(yè)的業(yè)績考核應(yīng)與成本管理定位相匹配，充分落實成本管理責(zé)任和發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。通過科學(xué)系統(tǒng)地組織績效分解、跟蹤、考核，將生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本管理責(zé)任和目標(biāo)分解到部門和員工，將成本管控目標(biāo)納入部門和員工的績效考核指標(biāo)中，讓各部門意識到除了需要承擔(dān)本部門業(yè)務(wù)責(zé)任外，同時還要承擔(dān)成本責(zé)任，投入應(yīng)該考慮與產(chǎn)出的平衡；同時，建立成本控制考核激勵體系，形成機制合理、目標(biāo)明確、獎懲分明、長期有效的激勵機制。

（三）實現(xiàn)從直接成本到間接成本，顯性成本到隱性成本的全要素成本管理

1.加強材料備件庫存管理，降低資金占用成本。核電企業(yè)年備件耗材的采購、消耗和庫存儲備均上億量級，材料備件的庫存直接占用企業(yè)大量資金，不合理的庫存金額將增加企業(yè)的資金占用成本。因此需通過加強需求管控，建立庫存?zhèn)浼刂浦笜?biāo)，分類制定儲備定額，優(yōu)化采購方式，結(jié)合物項特點，制定合理采購方式和策略，推進建設(shè)和完善備件共享平臺，探索與制造商、同行業(yè)其他企業(yè)聯(lián)合儲備備件的模式來將庫存?zhèn)浼S持在合理水平，減少資金占用成本。

2.加強流程效率和工作質(zhì)量管理，減少不必要隱性耗費。精益管理就是用精益求精的思想對企業(yè)實施管理，以求實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。精益管理的“精”反映在：除了減少不必要的物質(zhì)資源消耗外，還要精簡不必要的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、管理環(huán)節(jié)等，以及減少人力、財力、物力、社會、時間、空間資源等的消耗。因此核電企業(yè)要從生產(chǎn)組織、設(shè)備運行、管理體系、作業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新意識、人員技能、數(shù)據(jù)信息等方面全方位提升，通過聚焦工藝、方案、設(shè)計、施工、流程的優(yōu)化，不斷將成本管控關(guān)口前移，滲透到業(yè)務(wù)流的各個環(huán)節(jié)，不斷提升工作質(zhì)量和效率，減少因工作質(zhì)量較差和工作效率較低而產(chǎn)生的一切不必要的耗費，來達到全面提升成本管理效益的目標(biāo)。

3.加強資金管理，拓寬融資渠道，降低財務(wù)費用。核電企業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，外部資金需求量大，資金使用成本控制也是成本精益管理的重要內(nèi)容。運營期核電企業(yè)現(xiàn)金流入、流出金額較大，通過加強資金計劃管理，合理安排資金調(diào)度，強化現(xiàn)金流預(yù)測，科學(xué)安排融資，合理使用好內(nèi)部資金，強化應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款管理，可以加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少資金沉淀和占用，降低財務(wù)費用支出。

目前核電企業(yè)的融資渠道較為單一，主要為銀行借款融資和銀行間市場發(fā)債融資。通過探索引入產(chǎn)業(yè)基金、資產(chǎn)證券化、可轉(zhuǎn)債、債轉(zhuǎn)股、海外發(fā)債等融資模式，拓寬融資渠道，提高直接融資比例，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，可以有效的降低核電企業(yè)的融資成本，提升經(jīng)營管理效益。

三、結(jié)語

綜上所述，面對國內(nèi)外核電行業(yè)發(fā)展的良好機遇，為應(yīng)對電力市場改革對核電企業(yè)盈利能力造成的影響，核電企業(yè)必須從運行業(yè)績、技術(shù)提升、安全管理、質(zhì)量管控、效率提升、市場開拓和文化培育等方面全面提升，順應(yīng)國家提出的“高質(zhì)量高效率”發(fā)展方針，以卓越的運行業(yè)績?yōu)橐劳?，不斷提高成本精益管理水平，提升核心競爭能力，才能搶占先機，跑贏大勢，在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

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