提高企業(yè)技術(shù)工人培訓(xùn)效果的有效路徑

陳群

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）2-149-02

摘 要 在我國提出“中國制造2025”戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下，企業(yè)競爭更加激烈，自動(dòng)化智能化設(shè)備越來越多的使用，對(duì)技術(shù)工人的能力要求也越來越高。企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱不僅體現(xiàn)在裝備的現(xiàn)代化方面，也體現(xiàn)在技術(shù)工人的素質(zhì)能力的高低方面。企業(yè)適時(shí)恰當(dāng)?shù)亟o予員工培訓(xùn)是提升員工素質(zhì)技能的有效途徑。

關(guān)鍵詞 企業(yè)技術(shù) 工人培訓(xùn) 人力資源

本文從技術(shù)工人技能培訓(xùn)中存在的主要問題著手，探討企業(yè)技術(shù)工人崗位勝任力模型構(gòu)建、培訓(xùn)的需求分析的方法，以使培訓(xùn)效果更加符合企業(yè)發(fā)展需要。

一、影響技術(shù)工人培訓(xùn)效果的原因

（一）委托式的培訓(xùn)

新員工入職培訓(xùn)企業(yè)往往委托職業(yè)學(xué)校進(jìn)行。企業(yè)從經(jīng)營的角度考慮，以生產(chǎn)量配置工人的崗位數(shù)的現(xiàn)象已很普遍，這就使工人的工學(xué)矛盾很大，難以安排培訓(xùn)時(shí)間；另一方，新工人流動(dòng)性較大，企業(yè)付出大量資金對(duì)新員工培訓(xùn)有一定風(fēng)險(xiǎn)的。因此，對(duì)新員工的培訓(xùn)前移至學(xué)校完成，即所謂的校企合作。校企合作中企業(yè)會(huì)對(duì)學(xué)校的教學(xué)提出要求，給予一些訓(xùn)練設(shè)施，提供實(shí)習(xí)條件；培養(yǎng)過程中的師資、教學(xué)方案、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容都是由學(xué)校來完成的。這樣的培養(yǎng)方式企業(yè)只能起輔助作用，直接從職業(yè)技術(shù)學(xué)校入職的學(xué)生實(shí)際上難以滿足企業(yè)崗位的要求。從實(shí)際情況看，校企合作的水平往往不高，形式大于內(nèi)容，不能替代企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)。

（二）替代式培訓(xùn)

替代式培訓(xùn)指企業(yè)往往將職業(yè)資格培訓(xùn)及鑒定等同于技術(shù)工人的崗位培訓(xùn)。企業(yè)管理者常這樣的感受：企業(yè)中持有高級(jí)技能等級(jí)證的人數(shù)比例在不斷增加，但還是對(duì)技術(shù)工人的崗位能力和培訓(xùn)的現(xiàn)狀不滿意。技術(shù)工人職業(yè)資格培訓(xùn)及鑒定國家有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但與企業(yè)實(shí)際崗位所需的標(biāo)準(zhǔn)存在很大差距。一是，職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)是一種普遍的、共性的“入門級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)。它簡單地分為初、中、高、技師和高級(jí)技師五個(gè)級(jí)別，與企業(yè)崗位要求的工裝設(shè)備、工藝流程、工序難度、技術(shù)要求、責(zé)任和貢獻(xiàn)等定崗標(biāo)準(zhǔn)不相一致。職業(yè)資格只能作為崗位資格的基礎(chǔ)；二是，職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)靜態(tài)的、平均的、缺乏針對(duì)性的，而企業(yè)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)是隨企業(yè)快速發(fā)展不斷變化的、常常高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、針對(duì)于崗位特征的。

通常，企業(yè)一個(gè)高技能人才需要經(jīng)歷二三十年培養(yǎng)和實(shí)踐，而現(xiàn)在一個(gè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院的畢業(yè)生最高可拿到技師資格證書。由此也可以看出職業(yè)資格并不等同于崗位資格。職業(yè)資格培訓(xùn)與企業(yè)崗位技能培訓(xùn)具有一定的結(jié)合度，但不可替代。

（三）培訓(xùn)需求模糊

企業(yè)工人人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例較大，不同的崗位數(shù)和崗位層級(jí)也相對(duì)較多，這給企業(yè)HR組織培訓(xùn)帶來一些問難。其表象是培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，效果不盡如人意，而其本質(zhì)是培訓(xùn)需求點(diǎn)模糊，沒能制定出準(zhǔn)確的培訓(xùn)目標(biāo)。

一些企業(yè)忽略了對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)需求的細(xì)致調(diào)查，人力資源部一般根據(jù)基層部門上報(bào)培訓(xùn)需求組織培訓(xùn)，盡管制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，但對(duì)上報(bào)的培訓(xùn)需求缺少必要的分析，哪些人需要培訓(xùn)？需要什么培訓(xùn)？都缺乏科學(xué)的依據(jù)，有很大程度的模糊性，制定不出按照不同崗位能力要求、不同專業(yè)要求的有明確目標(biāo)的培訓(xùn)方案，難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要和員工充分適應(yīng)崗位的需要。

二、提高企業(yè)技術(shù)工人培訓(xùn)效果的路徑

企業(yè)從自身的發(fā)展需要，都十分重視技術(shù)工人的能力提升需要，每年都會(huì)投入較大的資金和人力去開展技術(shù)工人的培訓(xùn)工作，在前述的校企合作培訓(xùn)和職業(yè)資格培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，真正做好技術(shù)工人崗位能力提升的培訓(xùn)，還需要從基于崗位勝任力模型做出準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析。由企業(yè)人力資源部門組織構(gòu)建崗位勝任力模型，是提高培訓(xùn)效果的必要保證。

（一）企業(yè)HR向HRBP轉(zhuǎn)型

構(gòu)建崗位勝任力模型需要企業(yè)人力資源部轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)職能，勝任力模型的構(gòu)建、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)方案制定，都有賴于企業(yè)人力資源部的組織和推進(jìn)。崗位勝任力模型的重要性人企業(yè)力資源部都十分清楚，但這項(xiàng)工作在傳統(tǒng)企業(yè)中始終做不到位，其主要原因還是人力資源工作停留在傳統(tǒng)的工作層面上。做好勝任力模型企業(yè)HR部門就進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型，成為面向客戶的HR架構(gòu)，HRBP（HR Business Partner-人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門開展HR工作，業(yè)務(wù)部門需要HRBP的支持完成好HR相關(guān)工作。

目前國內(nèi)的外資企業(yè)的HR部門都設(shè)立了HRBP這一職位作為人力資源與業(yè)務(wù)部門間的橋梁，是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部或事業(yè)部的人力資源管理者，對(duì)業(yè)務(wù)部門諸如員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等人力資源事務(wù)進(jìn)行協(xié)助。這些人對(duì)業(yè)務(wù)部門的具體情況和人力資源管理都較為熟悉，因此，構(gòu)建業(yè)務(wù)部門員工的勝任力模型、組織測評(píng)工作是由HRBP們負(fù)責(zé)。

HRBP應(yīng)具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，要能將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來進(jìn)行戰(zhàn)略上的思考；要能識(shí)別人和組織推動(dòng)企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素；要能將人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為可視化行為，并不斷擴(kuò)充知識(shí)。同時(shí)，HRBP還需要有較強(qiáng)的影響力和追求個(gè)人成長的驅(qū)動(dòng)力。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，他們的行為模式是關(guān)鍵的成功要素。

（二）構(gòu)建崗位勝任力模型

勝任力是指能將某一工作中有優(yōu)秀者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征，即任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體的特征。如：它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等。它有三個(gè)重要特性：一是與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工的未來工作績效；二是與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；三是能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。

勝任力模型就是針對(duì)特定崗位表現(xiàn)卓越的要求組合起來的能力結(jié)構(gòu)，它是開展人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)，如：工作分析、招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等。就技術(shù)工人而言，它的勝任力模型就是對(duì)某一個(gè)崗位，依據(jù)其崗位職責(zé)要求所提出的相關(guān)的知識(shí)、態(tài)度和技術(shù)水平和能力水平，反映其工作崗位或?qū)蛹?jí)所要求的一組行為特征，通過它能夠以可靠標(biāo)準(zhǔn)測量和通過培訓(xùn)而改善工作現(xiàn)狀。

人力資源管理工作者或直線經(jīng)理可依據(jù)該模型對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的在職輔導(dǎo)。勝任力模型是人力資源管理工作者的基礎(chǔ)工具，也是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析、制訂培訓(xùn)規(guī)劃的重要依據(jù)。

勝任力模型的構(gòu)建方法：構(gòu)建勝任力模型的流程如圖1。

構(gòu)建勝任力模型的流程應(yīng)該遵循圖示原則。技術(shù)工人勝任能力模型一般由知識(shí)、技能、能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)五個(gè)不同維度的要素組成，在模型中所占的權(quán)重不同，也就是說不同要素對(duì)勝任能力的影響不同，與技術(shù)工人績效的相關(guān)程度也不同。從筆者在對(duì)技術(shù)工人建模的實(shí)踐來看，建模要遵循流程，但又不必拘泥每個(gè)細(xì)節(jié)，具體的權(quán)重分配將依據(jù)各類型企業(yè)不同技術(shù)工人的工種、崗位、層級(jí)要求和勝任特征進(jìn)行具體分析，力求全面、準(zhǔn)確，具有實(shí)際指示意義即可。

在遵循上述流程的基礎(chǔ)上，可將建模分三個(gè)階段進(jìn)行：勝任力要素提煉階段、勝任力要素整理階段、勝任力要素確認(rèn)階段。

1.勝任力要素提煉階段。車間的技術(shù)工人工作性質(zhì)和內(nèi)容相對(duì)比較固定，提煉其勝任力要素可組織生產(chǎn)廠長、工段長、班級(jí)長、優(yōu)秀技工成立工作組，采用行為事件訪談的方式形成，同時(shí)可參考優(yōu)秀企業(yè)的素質(zhì)模型。這種方式相對(duì)比較簡單，節(jié)約人力物力，也有較高的可靠性。一般對(duì)技術(shù)工人勝任要素的提煉可規(guī)劃為三個(gè)維度（管理工作任務(wù)、管理自我、管理他人）、若干個(gè)能力因素、更多的行為指標(biāo)。

2.勝任力要素整理階段。在形成勝任力要素清單后，要對(duì)其去粗取精，去偽存真?？刹捎脝柧碚{(diào)查結(jié)合訪談的方式進(jìn)行，對(duì)上述清單中的各要素的重要度、必要必和準(zhǔn)確性進(jìn)行評(píng)價(jià)。問卷調(diào)查發(fā)放的范圍要廣一些，面談要針對(duì)不同的層級(jí)人員。完成上述問卷調(diào)查和行為面談后，工作組根據(jù)形成的結(jié)果著手素質(zhì)關(guān)鍵行為的整理。這一階段的工作量較大，工作面也較寬，對(duì)一些還不能準(zhǔn)確確認(rèn)的要素需要擴(kuò)大工作面來解決。

3.勝任力要素確認(rèn)階段。工作組完成對(duì)要素的整理后，還需要對(duì)其進(jìn)行最終確認(rèn)。這一步可根據(jù)建模對(duì)象采用結(jié)構(gòu)化面試的方式進(jìn)行，選擇共認(rèn)的優(yōu)秀和普通的對(duì)象進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試，驗(yàn)證模型的可靠性。這一階段的工作專業(yè)度和深度較大。形成的崗位勝任

綜上所述可以看出，由HRBP組織崗位勝任力模型構(gòu)建的工作，是保證建模質(zhì)量的重要因素。

（三）基于勝任力模型提出培訓(xùn)需求

基于勝任力模型提出的培訓(xùn)需求而進(jìn)行的員工培訓(xùn)設(shè)計(jì)，其目的是通過提升員工的勝任力，達(dá)到提高員工的績效和員工適應(yīng)未來環(huán)境的能力，使培訓(xùn)更具有效性?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)管理框架如圖2所示。

勝任力模型在員工培訓(xùn)體系中起著重要作用：一是，勝利力模型在構(gòu)建過程中充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以使員工的培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；二是，通過將員工當(dāng)前的勝任水平與模型要求的勝任水平相比較，企業(yè)可以清晰識(shí)別出員工的培訓(xùn)需求，避免培訓(xùn)的隨意性及與企業(yè)目標(biāo)的不一致；三是，可以幫助員工明確培訓(xùn)的重點(diǎn)在行為和技能上，了解獲得高績效的標(biāo)準(zhǔn)，避免培訓(xùn)資源的浪費(fèi)；四是，可以幫助企業(yè)有效管理培訓(xùn)成本，對(duì)于外顯的勝任素質(zhì)，企業(yè)可以通過集中培訓(xùn)的方法達(dá)到培訓(xùn)目的，對(duì)于內(nèi)隱的勝任素質(zhì)，企業(yè)可以權(quán)衡培訓(xùn)的成本收益決定是否采用培訓(xùn)的方法提高員工的內(nèi)隱素質(zhì)。

三、結(jié)語

要使員工不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須有目標(biāo)有計(jì)劃地組織員工培訓(xùn)，職業(yè)前的培訓(xùn)，入職后的職業(yè)等級(jí)培訓(xùn)只是基礎(chǔ)性的培訓(xùn)，基于崗位勝任力導(dǎo)出的培訓(xùn)需求而開展的培訓(xùn)，是幫助員工不斷提升能力、持續(xù)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的的保障。

通過上述分析，基于崗位勝任力導(dǎo)出的培訓(xùn)需求的工作具有一定的難度和復(fù)雜度，也有較強(qiáng)的專業(yè)性和較大的工作量。因此，在較大規(guī)模的企業(yè)，針對(duì)企業(yè)中關(guān)鍵崗位開展這樣工作是恰當(dāng)可行的。