合伙人機制：探索國企混改新思路

劉明宇

黨的十八大以來，國有企業(yè)混合所有制改革進入新的階段，呈現(xiàn)出步伐加快、領(lǐng)域拓寬的良好態(tài)勢。國企為什么要推進混改？混改的難點又在何處？當人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中扮演越來越重要角色的時候，它是否可以在國企混改的過程中，成為主動的參與方？合伙人機制是否可以成為國企混改的一種新思路、新模式？

一、國企混改是為了建立權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度

國企改革一直以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確是重要內(nèi)容。改革開放以來，國企改革的步伐從未停止過。1980年國務(wù)院發(fā)布《國營工業(yè)企業(yè)利潤留成試行辦法》，國家對國有企業(yè)開始逐步放權(quán)讓利，經(jīng)歷了從承包制到利改稅、從廠長負責(zé)制到建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)等過程。同時，國家對國有大中型企業(yè)實行工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤辦法，對促進國有企業(yè)提高經(jīng)濟效益、調(diào)動廣大職工積極性發(fā)揮了重要作用。1993年黨的十四屆三中全會提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國企改革進入快速推進階段。國務(wù)院1988年成立國有資產(chǎn)管理局，2003年成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（國資委），履行出資人職責(zé)，建立了國有資產(chǎn)管理的新模式，并推進國資國企的改革與發(fā)展。

國有企業(yè)一直難以解決政企難分的問題，較長的委托代理鏈條又使得國有企業(yè)治理的效率難以提高。因此，在國企改革的實踐探索過程中，推進混合所有制逐漸成為國企改革的一個重要方式。2012年，黨的十八大作出全面深化改革的戰(zhàn)略部署;2013年，黨的十八屆三中全會通過《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，其中提出進一步深化國有企業(yè)改革的方向和任務(wù)，完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管;健全現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求建立以股份制為基礎(chǔ)的公司制;并積極推動發(fā)展以國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。

國企通過混合所有制改革，可以借助于引入其他經(jīng)濟成分，縮短委托代理的鏈條;同時借力產(chǎn)權(quán)清晰的其他經(jīng)濟成分引導(dǎo)國有企業(yè)更重視經(jīng)濟目標、提高管理效率，減少行政干預(yù)。這對于建立企業(yè)各相關(guān)利益主體責(zé)權(quán)利明確、有效制衡、相互合作、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的治理機制是非常重要的。

二、國企混改面臨兩大難題：國有資產(chǎn)評估與控制權(quán)之爭

歷經(jīng)十多年的改革改制，通過做強主業(yè)剝離輔業(yè)，壓縮企業(yè)集團管理層級，國資委選派外部董事監(jiān)事強化董事會監(jiān)事會管理等一系列政策措施，國資國企在戰(zhàn)略布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力等方面得到顯著提高。目前大部分國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的特征是：（1）國有控股公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)中國有大股東占有相當比重，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中;（2）不僅要確保國有資產(chǎn)有保值增值，還要起到在國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控中的調(diào)節(jié)作用;（3）在某些方面尚帶有原全民所有制企業(yè)的特征，公司治理方面行政色彩較濃;（4）企業(yè)管理理念與戰(zhàn)略方向的延續(xù)性不強，內(nèi)部機制不靈活，激勵及約束機制不健全。伴隨時代的發(fā)展、科技的進步，國資國企的改革發(fā)展也正在步入深水區(qū)。

要深化混合所有制改革面臨兩大難題：國有資產(chǎn)的評估與控制權(quán)之爭。國有企業(yè)混改，首先要求保證國有資產(chǎn)不流失，保證國有資產(chǎn)的保值增值。這需要劃分兩個階段：一是國有企業(yè)混改之前對國有資產(chǎn)的評估公平公正，保證不賤賣;二是國有企業(yè)混改之后，國有資產(chǎn)的保值增值。對國有企業(yè)混改之前的資產(chǎn)評估，要保證國有資產(chǎn)不流失，需要健全第三方評估機制，或者引入國有股權(quán)的競拍，通過市場發(fā)現(xiàn)國有資產(chǎn)的價值。雖然在機制流程上有些復(fù)雜，但仍有解決之道。但是，國有企業(yè)混改之后，保證國有資產(chǎn)的保值增值就存在市場競爭的不確定性。在市場競爭過程中，任何企業(yè)都會面臨虧損、資產(chǎn)貶值的風(fēng)險，也正是這個風(fēng)險迫使企業(yè)必須建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，形成高效的決策和執(zhí)行機制。但是即便建立了這個機制，也不可能保證企業(yè)在市場競爭中長久不敗。對于國有企業(yè)混改之后保值增值的要求，會使得國有企業(yè)難于走出混改的第一步。

同樣，出于保證國有資產(chǎn)保值增值的壓力，會使得國有資本的代表方力圖掌握混改后國有企業(yè)的控制權(quán)，這又導(dǎo)致了國企混改面臨第二個難題。如果國有資本一定要保持混改后的控制權(quán)，那么民營企業(yè)會擔心缺乏影響力，不能決定公司的發(fā)展方向，卻需要承擔決策失誤的后果，因而缺乏進入的積極性。資本市場提高公司治理效率的一個重要途徑就是控制權(quán)轉(zhuǎn)移，如果企業(yè)績效不佳，企業(yè)會被并購，原來的大股東失去控制權(quán)，原有的經(jīng)理層可能會被替換。這種控制權(quán)轉(zhuǎn)移威脅，迫使企業(yè)的經(jīng)理層要提高經(jīng)營決策質(zhì)量，為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。國有資本保持控制權(quán)的動機使得控制權(quán)轉(zhuǎn)移威脅失效，增加了委托代理成本，又不利于國有資產(chǎn)保值增值，陷入兩難境地。除了對國有企業(yè)分類監(jiān)管外，國企混改是否還有其他路徑實現(xiàn)突破？

三、利用合伙人機制走出國企混改的新路子

國有資本在創(chuàng)新競爭激烈的領(lǐng)域除了需要破解混改中的產(chǎn)權(quán)難題，同時也需要解決核心員工的激勵問題。在國有企業(yè)混改過程中引入合伙人機制，有助于同時克服這兩個困難。

首先，合伙人機制形成人力資本的聯(lián)合，可以作為企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的載體。

合伙經(jīng)營歷史悠久，古巴比倫時期就有出現(xiàn)，中國西周時期即有萌芽。現(xiàn)代商業(yè)社會，在人力資本密集型行業(yè)，如管理咨詢、法律服務(wù)、會計和稅務(wù)服務(wù)等，由于人的知識和能力是企業(yè)的核心資產(chǎn)，合伙經(jīng)營較為普遍。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，知識創(chuàng)造價值的能力越來越大，科技改變世界的速度也越來越快，商業(yè)社會對創(chuàng)新能力的依賴更為顯著，越來越多的企業(yè)，如高盛、阿里巴巴、華為、復(fù)星、萬科等都開始運用合伙人機制推動企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、優(yōu)化公司治理、激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新。合伙人機制可以有豐富的組織形式，包括普通合伙、特殊普通合伙、有限合伙企業(yè)等，不僅有人力資本間的聯(lián)合，也包括物質(zhì)資本的聯(lián)合。合伙人機制不僅有合伙企業(yè)形式，也可以契約方式結(jié)合。國有企業(yè)在混合制改革的過程中，完全可以將合伙人機制作為一種成熟的管理機制引入企業(yè)，提高治理效率，強化創(chuàng)新驅(qū)動。以聯(lián)合人力資本設(shè)立的合伙制企業(yè)參與國有企業(yè)治理可以有靈活的方式：（1）以股東的身份參加股東會，派出董事，在有限公司的框架內(nèi)參與公司治理。（2）與國有企業(yè)和其他經(jīng)濟成分建立有限合伙企業(yè)，承擔國有資本受托經(jīng)營的責(zé)任，以契約的方式約定利益分配方式以及國有資本、人力資本、其他資本的退出機制。由于人力資本事實上已經(jīng)進入國有企業(yè)，并實際上是國有資產(chǎn)保值、增值的事實承擔者，因而國有資本與其他資本的控制權(quán)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榕c人力資本簽署一個分成合約，這就化解了國企混改的第一個難題。

其次，合伙人機制有助于解決國有企業(yè)核心員工的創(chuàng)新激勵難題。

在創(chuàng)新驅(qū)動的過程中，需要建立一個富有靈活性的治理機制，將物質(zhì)資本、人力資本組織起來，并由人力資本在創(chuàng)新驅(qū)動過程中發(fā)揮核心作用。合伙人機制的優(yōu)勢是融合了股權(quán)激勵和非股權(quán)激勵、價值認同以及傳統(tǒng)的公司治理，在個體層面和公司層面都起到了全面激活的效果。

合伙人機制的理念是共同參與企業(yè)經(jīng)營、共享發(fā)展成果、共擔經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)共贏發(fā)展;目的是優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、吸引激勵人才、推動組織變革、提升創(chuàng)新能力。合伙人機制具有以下優(yōu)勢：（1）合伙人機制使人力資本參與公司治理，分享決策權(quán)，發(fā)揮創(chuàng)新導(dǎo)向的自組織優(yōu)勢;（2）合伙人機制使用契約方式形成智合，不依賴資本股權(quán)，具有激勵的獨立性，同時可將股權(quán)、虛擬股、績效激勵、項目激勵等多種激勵方式，以不同組合納入機制框架;（3）合伙人機制中的合伙人可以通過協(xié)議按貢獻及業(yè)績，靈活選入或淘汰;（4）該機制中的合伙人相比員工股東，對于自身在企業(yè)中的身份定位、貢獻回報、市場對標更為清晰。國有企業(yè)混改過程中，可以結(jié)合企業(yè)自身情況，推進合伙人機制的試點，在以上若干點上獲得突破，打開國企混改的新局面。