國企整合中的人力資源問題探析

王建成

摘 要：隨著國企改革的不斷深化，企業(yè)之間重組整合不斷增多。企業(yè)重組整合有利于提升競爭優(yōu)勢，同時也出現了整合后的諸多問題，影響整合效果。其中人力資源問題就是最主要的方面之一。本文立足國企整合實際，分析了企業(yè)整合中人力資源工作重點和存在的難點問題，并提出了對策建議，為促進企業(yè)整合后一體化發(fā)展提供了有益借鑒。

關鍵詞：國企整合;人力資源;一體化

中圖分類號：F276.1;F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）08-0231-02

為更好地促進產業(yè)結構優(yōu)化，提升國有資本運營效率，國有企業(yè)重組整合越來越普遍，其中不乏大型集團的整合重組。在各項整合工作中，人力資源整合最為敏感，直接影響企業(yè)的人心向背，決定干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，能否實現人力資源科學配置，能否留住人才，發(fā)揮好人才作用，對企業(yè)未來發(fā)展至關重要。認清并處理好人力資源整合面臨的諸多問題，尋找有效辦法破解人力資源整合中的矛盾問題，有利于提升整合型企業(yè)的管理效率和發(fā)展速率。

1 企業(yè)整合中人力資源工作重點

人力資源整合是國企整合中的基礎工作，從工作內容上梳理，重點工作有：

1.1 合理安置人員，確保有序運作

在國企整合的實際操作過程中，特別是大型集團公司吸收合并式的整合，勢必存在一定的崗位重合人員，相較整合前的兩個企業(yè)，機構和崗位數量一般都會大幅減少，產生較多的富余職工。尤其是總部機構整合，存在較多的相同崗位職工，往往需要“二選一”“多選一”。安排好目標崗位職工的同時，必須安排好富余職工，既保持隊伍的穩(wěn)定，又能最大限度地發(fā)揮每位職工的特長是人力資源工作的首要任務，也是企業(yè)整合后正常運作的基礎。

1.2 平衡收入待遇，維護團結穩(wěn)定

各企業(yè)由于歷史背景、經營狀況、所在地域等不同，收入待遇一般都存在較大的差異，同行業(yè)、同類型的企業(yè)也往往不盡相同。國企整合過程中，若長期存在因整合前就職的企業(yè)不同而造成的薪酬待遇的差異，不利于整合型企業(yè)的穩(wěn)定運行，因此，一般都需要對不同的薪酬待遇進行平衡統(tǒng)一。而新的薪酬待遇標準如何選擇，就高或就低;平衡統(tǒng)一如何實施，一步到位或是分步實施，則是人力資源工作的重要課題，需要綜合考慮企業(yè)盈利水平、職工隊伍素質、有關政策等因素。

1.3 統(tǒng)一人資制度，提升管理效率

國企整合后，隨著人員、業(yè)務等整體規(guī)模的擴大，往往對管理工作提出了更高的要求，而薪酬激勵體系，職級晉升、人員流動規(guī)則等人力資源管理制度是企業(yè)管理的重要基礎。明確統(tǒng)一的人力資源管理制度，有利于提高整合型企業(yè)的內部管理效率，加快把整合優(yōu)勢轉化為發(fā)展優(yōu)勢。統(tǒng)一人力資源制度過程中，既要考慮到歷史延續(xù)性，穩(wěn)定過渡，也必須要根據新形勢新任務有所創(chuàng)新，服務好整合后企業(yè)的發(fā)展。

1.4 規(guī)范用工方式，打好發(fā)展基礎

用工方式存在差異是國企中較為普遍的現象，尤其是發(fā)展歷史較長的企業(yè)，由于我國國企改革和人力資源管理政策的不斷發(fā)展，往往存在多種用工方式并存的問題，如存在集團管控、分子公司管控、勞務派遣、業(yè)務外包等多種用工方式。整合過程中，既要整合好既有的不同方式的用工，合理安排崗位，確保合法合規(guī)，同時也要探索精簡高效的用工方式，降低成本，提高職工隊伍穩(wěn)定性和積極性。

2 整合過程中人力資源工作的難點

由于原有體制機制、投資主體、管理文化等不同，人力資源整合工作存在著較多的困難和挑戰(zhàn)，總體來說，國企整合中人力資源方面主要存在著以下難點問題。

（1）優(yōu)化配置和人員穩(wěn)定的矛盾。企業(yè)整合理論上意味著人力資源規(guī)模的擴大，可以

根據產業(yè)結構的調整和機構的重組，優(yōu)化人力資源配置，從整合前各單位的人員隊伍中擇優(yōu)組建新的，能力效率更高的團隊。同時，可以通過人員的有效配置，調節(jié)不同板塊、不同單位的協同發(fā)展。但在安排人員崗位中，由于原企業(yè)薪酬待遇等不平衡，從遵守同工同酬的法律要求，以及從保護原職工的利益，維護隊伍穩(wěn)定角度出發(fā)，人員優(yōu)化配置存在較多的壁壘障礙。同時，若僅從素質能力和崗位適應性來配置人員，容易因人崗配置不均衡，引發(fā)“整合與被整合”等不良心理，從而影響穩(wěn)定團結。

（2）一體化發(fā)展與過渡期的矛盾。工商變更等操作層面的工作完成后，意味著國企整

合后正式完成，需要立即切換到一體化發(fā)展的狀態(tài)。但人力資源的整合難以一蹴而就，需要一段時間的過渡。如統(tǒng)一薪酬制度，需要統(tǒng)籌考慮職工隊伍穩(wěn)定和控制管理成本，要通過一定時間的深入調研、穩(wěn)步推進。同時，新制度的實施一般需要一定時間的緩沖或試運行，使得整合過程中，橫向上，一定時期內存在不同舊制度并存的情況，縱向上，存在著新舊制度交叉重疊，容易造成職工拒絕合作、消極怠工的問題，制約了團隊成員的有效融合，影響一體化發(fā)展。

（3）新發(fā)展與歷史遺留問題的矛盾。國有企業(yè)因發(fā)展歷史原因，在用工管理方面往往

存在一定的歷史遺留問題。歷史越久的企業(yè)，遺留問題的積累越多、慣性越大、隱蔽性越強。如集體職工、臨時工、退伍軍人等特殊時期用工處理，以及職工退養(yǎng)問題等等，影響著部分群體的切身利益。有些問題的解決政策在階段性的執(zhí)行過程中，還未處理完畢;有些問題已處理完畢，但遇到新的狀況后會產生一些新問題。部分遺留問題，常常以整合為契機，重新提出或強化利益訴求。各類歷史遺留問題若處理不當，存在造成重大群體性事件的風險，影響企業(yè)整合后的穩(wěn)定發(fā)展。

3 破解人力資源問題的對策建議

人力資源整合要緊緊圍繞一體化、協同化發(fā)展需求，以充分調動各級企業(yè)和廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性為目標，堅持現代國企的改革方向，堅持積極穩(wěn)妥的改革步伐，堅持統(tǒng)籌高效的用工管理，堅持績效導向的分配體制，不斷提升人力資源管理規(guī)范化、科學化、高效化水平。

3.1 加強頂層設計，保障整合平穩(wěn)發(fā)展

要通過加強頂層設計，樹立起全體職工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。一是設計好“方向”，規(guī)劃好企業(yè)整合后的發(fā)展藍圖，建設與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的企業(yè)文化體系，并加大宣貫力度，以文化認同凝聚職工，引導職工提升站位、擴大視野，積極支持企業(yè)整合。二是設計好“底線”，保障職工利益不因整合而受損。如2016年，浙江省海港投資運營集團有限公司與寧波舟山港集團有限公司進行整合過程中，在上級單位的支持下作出“整合發(fā)展后干部職工職級不降，待遇不降”的承諾，為企業(yè)整合營造了穩(wěn)定的環(huán)境。三是設計好“動力”，優(yōu)化激勵措施，既要讓職工為新的目標而努力奮斗，又要讓職工能共享企業(yè)的發(fā)展成果，增強企業(yè)發(fā)展動力，實現發(fā)展共謀、利益共創(chuàng)、成果共享。

3.2 加強組織優(yōu)化，合理配置機構人員

要堅持著眼全局，統(tǒng)籌兼顧，有機融合。一是堅持“三公”原則，在組織優(yōu)化過程中堅持做到公開、公平、公正，一切從事業(yè)出發(fā)，以事業(yè)為重，防止因人設崗，切實保障機構精簡高效，運轉順暢。二是堅持以事擇人，從事業(yè)需要和人員的素質能力雙向考慮，把合適的人選配到合適的崗位，通過提高人崗相適度，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。三是堅持五湖四海，加強人員交流，在新團隊組建中注重綜合使用整合前任職于不同單位的人員，通過“你中有我，我中有你”的配置，逐步實現“不分你我”。

3.3 淡化身份意識，深化全員勞動合同管理

一是進一步優(yōu)化用工管理體系。淡化、弱化單位區(qū)分、類別區(qū)分的用工理念，實行更加公平的用工管理，提高用工管理的科學性。二是強化勞動合同管理。強化勞動合同的期限管理和勞動合同的續(xù)簽和終止管理，提高用工法制化、規(guī)范化水平，以統(tǒng)一、明確的勞動關系替代不同的身份分類。三是優(yōu)化崗位管理。淡化崗位任職的“身份條件”，創(chuàng)造公平發(fā)展的職場環(huán)境。加強用工契約化管理，落實各類獎懲機制，以工作業(yè)績和勞動表現為依據，獎勵優(yōu)秀員工，懲戒失職員工，清退不合格員工，形成員工“能進能出” 、崗位“能上能下”的格局。四是牢固樹立人才意識。樹立唯才是舉的思想，積極發(fā)掘使用優(yōu)秀人才，大膽使用群眾公認的人才，為整合企業(yè)人才拓寬發(fā)展空間，激發(fā)廣大職工的工作潛力。

3.4 突出績效導向，建立健全“工效掛鉤”機制

一是完善工資總額決定機制。加強各單位的法人主體地位，根據深化國有企業(yè)工資改革決定精神，堅持效益導向與促進公平、統(tǒng)籌調控與自主分配相結合的原則，實現工資總額與單位經濟效益緊密掛鉤的分配辦法。弱化單位歷史類別在薪酬分配中的影響作用，逐步消除高收入單位的天生優(yōu)越感，樹立以業(yè)績論英雄的觀念。二是完善績效管理機制。以績效為導向，建立健全職工績效考核辦法，使職工收入與個人績效緊密掛鉤，破除工資剛性增長意識，實現工資能升能降、收入能高能低。三是完善崗位工資制。按照“以崗定薪、易崗易薪”的原則，完善工資分配體系，逐步消除身份差異引起的薪酬差異現象。

3.5 堅持兼收并蓄，增強統(tǒng)一的制度支撐

統(tǒng)一人力資源制度，要堅持著眼長遠，兼顧歷史，體現企業(yè)的發(fā)展要求，確保廣大職工的根本利益。一是堅持制度先進性。要始終圍繞企業(yè)的發(fā)展需要，廢止不合理的制度，修訂不完善的制度，制定符合新企業(yè)的發(fā)展要求，符合新時代國企發(fā)展方向的制度體系。二是堅持制度銜接性。要設置合理的新舊制度過渡期，努力避免“一刀切”損害職工利益，造成不穩(wěn)定因素。如浙江省海港集團、寧波舟山港集團總部人員整合前收入差異較大，新的總部收入分配制度，采取“老人老辦法、新人新辦法，老人變新人后執(zhí)行新辦法”的辦法，得到總部全體職工的認可。三是堅持制度包容性。要堅持因企制宜，實事求是。既要堅持原則性，又要把握靈活性，不能喪失創(chuàng)造性。如浙江省海港集團、寧波舟山港集團在推進全省海洋港口一體化發(fā)展過程中，在符合總體薪酬管理制度原則的前提下，保留部分下屬企業(yè)原有的薪酬分配制度，較好地實現了“延續(xù)歷史保穩(wěn)定、因地制宜現靈活、接軌市場促發(fā)展”的管理目標。

參考文獻

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