關(guān)于石油生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的探索

李永強(qiáng) 喬英

摘 要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，越來(lái)越多的企業(yè)包括石油生產(chǎn)企業(yè)，開(kāi)始借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理，取得了一定的成效。但從實(shí)施的情況來(lái)看，還存在一些問(wèn)題，諸如預(yù)算缺乏客觀性、激勵(lì)機(jī)制不健全、缺乏有效控制制度、與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合不緊密、預(yù)算管理導(dǎo)向不明確等，導(dǎo)致預(yù)算管理的效果不盡如人意，有的甚至形同虛設(shè)。有鑒于此，本文試圖對(duì)石油生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而探討石油生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與控制的完善措施。

關(guān)鍵詞：石油生產(chǎn)；預(yù)算管理；問(wèn)題及對(duì)策

一、目前油田生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理和控制存在的問(wèn)題

（1）重要指標(biāo)不單一，影響預(yù)算執(zhí)行效果

這就好比幾個(gè)力作用在一個(gè)物體上，只有當(dāng)所有力的方向一致時(shí)，其所做的功是最大的，否則會(huì)相互影響。毋庸置疑，企業(yè)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化（當(dāng)然還有其它幾種提法，如股東權(quán)益最大化，但都與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的），而利潤(rùn)形成的基本公式為：

利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用=銷(xiāo)售量×（銷(xiāo)售單價(jià)-單位成本）-費(fèi)用

在正常情況下，這個(gè)公式告訴我們：銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售價(jià)格與利潤(rùn)的關(guān)系是正相關(guān)，而單位成本和費(fèi)用與利潤(rùn)是負(fù)相關(guān)，因此在銷(xiāo)售價(jià)格（市場(chǎng)環(huán)境很難控制）和費(fèi)用（相對(duì)穩(wěn)定，與產(chǎn)量無(wú)關(guān)或關(guān)系不大）不變的情況下，我們只要提高產(chǎn)量，降低成本，就會(huì)使我們獲得的利潤(rùn)最大，這估計(jì)也是油田目前采取考核產(chǎn)量和噸油成本兩個(gè)指標(biāo)的主要原因。

（2）資本化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)不良資產(chǎn)不斷增加

目前油田企業(yè)考核噸油操作成本，不含資產(chǎn)的折舊折耗費(fèi)用，這就會(huì)給經(jīng)營(yíng)承包者提供一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)——投資不考核。雖然投資有計(jì)劃、有限額，但其具體使用主要還是由承包單位決定，因此承包單位在具體運(yùn)營(yíng)管理中，會(huì)盡量減少成本開(kāi)支，增加投資項(xiàng)目，或者將成本項(xiàng)目往投資上靠。如在面臨一項(xiàng)固定資產(chǎn)的維修時(shí)，承包單位考慮到成本緊張，為了完成自己的任務(wù)，他們不會(huì)站在整個(gè)公司的層面去考慮得失的，因此很可能會(huì)直接選擇重新購(gòu)置新設(shè)備。長(zhǎng)此以往，企業(yè)的不良資產(chǎn)會(huì)越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

（3）考核責(zé)任不落實(shí)，預(yù)算管理未起到應(yīng)有的作用

油田預(yù)算管理理論上已經(jīng)比較成熟，每年都在強(qiáng)調(diào)嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)等，但實(shí)際執(zhí)行效果較預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象依然存在。如有的單位本年預(yù)算執(zhí)行情況不好，完成承包指標(biāo)沒(méi)有希望，于是放棄控制、加大開(kāi)銷(xiāo)，將來(lái)年項(xiàng)目提前列入當(dāng)年成本，為下年創(chuàng)造有利局面，當(dāng)然有的單位在本年預(yù)算執(zhí)行情況較好的情況下，也有可能采取同樣的舉措。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象主要原因考核制度不健全或執(zhí)行不力。

二、針對(duì)油田生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

（1）建立以某個(gè)考核指標(biāo)為主的預(yù)算管理體系

這里并不排除其他考核指標(biāo)的存在，只是要分清主次，關(guān)鍵考核指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，至少相關(guān)程度較大，并且其綜合性較強(qiáng)，能充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的各個(gè)面面。因此，油田企業(yè)可以選擇利潤(rùn)作為主要考核指標(biāo)，產(chǎn)量作為輔助指標(biāo)，噸油成本作為一般的參考指標(biāo)（由利潤(rùn)和產(chǎn)量倒推出來(lái)），作為指導(dǎo)具體的經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)，如企業(yè)在進(jìn)行措施投入的可行性分析或措施效果分析時(shí)，作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（2）預(yù)算管理要做到目標(biāo)明、責(zé)任清和考核嚴(yán)

預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，因此，考核指標(biāo)一定要細(xì)化、量化、優(yōu)化，只有科學(xué)合理、切合實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)，才能滿足管理需求，既指標(biāo)不能過(guò)高或過(guò)低，過(guò)高會(huì)讓責(zé)任人感到無(wú)法完成，不利于調(diào)動(dòng)其積極性，過(guò)低會(huì)讓其產(chǎn)生惰性，不利于公司發(fā)展；責(zé)任一定要落實(shí)到人，堅(jiān)決杜絕推卸責(zé)任和責(zé)任不清的情況；考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線，只有通過(guò)獎(jiǎng)罰分明的考核措施，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處，使經(jīng)營(yíng)者和職工的權(quán)、責(zé)、利與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，成為一個(gè)共同體，才能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。很多國(guó)外石油公司利用配股、利潤(rùn)分成與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤等形式，激勵(lì)員工，真正發(fā)揮預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)作用。

（3）建立一套既能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的、又能滿足內(nèi)部管理需求的預(yù)算體制

預(yù)算不再是僵化、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整，這主要取決于業(yè)務(wù)性質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境和其重要性，不過(guò)最根本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)利潤(rùn)最大化。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)，未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍，對(duì)預(yù)算作相應(yīng)的調(diào)整，使其更加科學(xué)合理，符合實(shí)際，用以指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更加符合企業(yè)整體利益。

（4）強(qiáng)化預(yù)算的合理編制和事前控制

建立年度控制預(yù)算與月度執(zhí)行預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體制。首先，在預(yù)算編制上，按照足額安排固定性支出、定額安排管理性支出、合理安排生產(chǎn)性支出、壓縮安排非生產(chǎn)性支出的原則，確保生產(chǎn)需求與資金來(lái)源的預(yù)算平衡。其次，在預(yù)算執(zhí)行上，充分體現(xiàn)過(guò)程控制、民主決策和剛性考核的理念，實(shí)行基層申報(bào)，專(zhuān)業(yè)科室論證，領(lǐng)導(dǎo)班子集體審批，財(cái)務(wù)平衡資金的工作流程。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。油田生產(chǎn)企業(yè)必須結(jié)合自身原油生產(chǎn)的特點(diǎn)和所處地質(zhì)條件的復(fù)雜性，并且考慮市場(chǎng)環(huán)境的多變性，不斷改進(jìn)預(yù)算編制方法和控制措施，逐步建立起一套比較成熟的預(yù)算管理與控制體系，確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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