跨國(guó)石油公司企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題與對(duì)策

李樹(shù)峰 徐啟東 孟慶兵

摘要：海外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變、文化宗教氛圍較復(fù)雜，跨國(guó)石油公司在開(kāi)展海外業(yè)務(wù)時(shí)，容易出現(xiàn)員工歸屬感/穩(wěn)定感不強(qiáng)、企業(yè)文化虛化/弱化等現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工責(zé)任感不高、離職率高等問(wèn)題，嚴(yán)重影響海外企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。因此，跨國(guó)石油公司的企業(yè)文化建設(shè)非常重要而且有意義。結(jié)合中國(guó)石油海外員工的調(diào)查數(shù)據(jù)，以及當(dāng)前我國(guó)跨國(guó)石油公司在海外文化建設(shè)方面存在的主要問(wèn)題，我國(guó)的跨國(guó)石油公司應(yīng)借鑒?？松梨?、殼牌等先進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新企業(yè)制度文化、加強(qiáng)企業(yè)文化宣貫、提升跨文化管理水平、優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃、完善薪酬激勵(lì)體系、健全溝通反饋渠道，以良好的企業(yè)文化增強(qiáng)員工凝聚力，提高經(jīng)營(yíng)效益，增加企業(yè)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)石油公司;跨文化管理;企業(yè)文化建設(shè);國(guó)際化

中圖分類(lèi)號(hào)：F416.22;F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1673-5595（2019）02-0017-05

一、引言

20世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)眾多企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén)，參與全球化國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這其中以中國(guó)石油天然氣有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油）為代表的油氣開(kāi)采行業(yè)最具典型性。海外油氣項(xiàng)目的建設(shè)不僅加強(qiáng)了中外合作關(guān)系，還保障了我國(guó)的能源供給安全。目前，我國(guó)石油企業(yè)已在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建成200多個(gè)油氣項(xiàng)目。[1]以中國(guó)石油為例，其建設(shè)擁有的海外油氣項(xiàng)目過(guò)百項(xiàng)，已形成亞太、中亞-俄羅斯、中東、非洲、美洲五大油氣區(qū)。其中，在“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)52個(gè)油氣合作項(xiàng)目（如圖1所示），2017年油氣權(quán)益產(chǎn)量7282萬(wàn)噸，占中國(guó)石油海外權(quán)益總產(chǎn)量的817%，在重點(diǎn)資源國(guó)的油氣項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理上，員工本土化比例已超過(guò)90%。[2]

我國(guó)石油企業(yè)的油氣項(xiàng)目已遍布海外許多國(guó)家，但海外石油企業(yè)的管理與國(guó)內(nèi)有所區(qū)別，會(huì)受海外地域環(huán)境、政治文化環(huán)境的限制。同時(shí)，由于海外油氣項(xiàng)目多集中在條件較為艱苦的國(guó)家或地區(qū)，海外企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，這使得企業(yè)文化建設(shè)更為困難。

關(guān)于石油企業(yè)文化的建設(shè)，已有專(zhuān)家學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)研究，并取得了較為豐碩的研究成果。周廣慶研究了我國(guó)石油經(jīng)濟(jì)未來(lái)的發(fā)展，提出了突破海上石油發(fā)展、拓展海外石油資源的對(duì)策。[3]陳金華研究了新常態(tài)下石油經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，認(rèn)為在新常態(tài)下完善企業(yè)文化管理、做好內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作是石油企業(yè)順利發(fā)展的必經(jīng)之路。[4]

鄢紅兵等研究了國(guó)際油價(jià)低位震蕩背景下的國(guó)際石油貿(mào)易格局變化，剖析了中國(guó)在國(guó)際石油貿(mào)易中的地位與現(xiàn)狀[6]，李宏勛等研究了我國(guó)石油企業(yè)綠色文化建設(shè)的必要性和重要性[5]。石繼亭研究了石油企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新問(wèn)題，認(rèn)為石油企業(yè)文化在不同時(shí)期會(huì)呈現(xiàn)不同特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新石油企業(yè)文化建設(shè)，推動(dòng)石油企業(yè)發(fā)展。[7]

通過(guò)上述研究可以看出，國(guó)際石油企業(yè)的文化已呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化等特點(diǎn)，文化沖突將會(huì)更加劇烈，員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度會(huì)隨之下降、歸屬感逐漸缺失，最終將造成員工的離職率增大。所以，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已成為我國(guó)跨國(guó)石油公司目前亟須解決的問(wèn)題。

二、我國(guó)跨國(guó)石油公司海外企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的問(wèn)題探析

石油企業(yè)文化具有鮮明的企業(yè)管理屬性，是石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。[8]隨著海外石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度的加大，我國(guó)跨國(guó)石油公司在海外企業(yè)文化建設(shè)方面暴露出了許多獨(dú)特的問(wèn)題。由9位中國(guó)石油專(zhuān)家學(xué)者采用頭腦風(fēng)暴法總結(jié)出20余個(gè)海外石油企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)交流討論之后歸類(lèi)為四個(gè)方面（如圖2所示）。

（一）員工缺乏歸屬感

近年來(lái)，我國(guó)跨國(guó)石油企業(yè)的海外公司員工離職現(xiàn)象頻發(fā)。以中國(guó)石油美國(guó)休斯頓和加拿大卡爾加里（Calgary）辦公室為例，2016—2018年，有50多名外派員工離開(kāi)，占外派員工總數(shù)的25%以上。其原因主要為以下幾個(gè)方面：（1）激勵(lì)機(jī)制不完善。激勵(lì)能夠很好地增強(qiáng)員工的積極性進(jìn)而提升歸屬感，薪酬是主要的物質(zhì)激勵(lì)要素，但我國(guó)海外企業(yè)的員工薪酬處在較低水平，與國(guó)外其他大石油公司相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;此外，激勵(lì)的手段和方法較為單一，機(jī)制不健全。（2）員工關(guān)懷不夠。外派員工常由于海外項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃變更等問(wèn)題調(diào)動(dòng)崗位和工作地點(diǎn)，而母公司未能及時(shí)關(guān)心員工的心理變化，造成員工失落感。（3）員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度不高。由于外籍員工習(xí)慣其本國(guó)文化和行為習(xí)慣，對(duì)我國(guó)的企業(yè)文化認(rèn)同度低，文化環(huán)境的不適應(yīng)降低了員工的歸屬感。（4）員工職業(yè)規(guī)劃不足。員工職業(yè)生涯規(guī)劃不足使得員工認(rèn)為其與公司僅僅是“雇傭與被雇傭”的關(guān)系，奮斗的動(dòng)力不足，最終導(dǎo)致員工流失。

（二）管理缺少差異化

跨國(guó)石油企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)必須具備科學(xué)的管理方式。以殼牌的企業(yè)制度文化為例，殼牌組織結(jié)構(gòu)推行“去中心化”管理（如圖3所示），其針對(duì)不同的區(qū)塊安排總部人員進(jìn)行差異化管理，弱化了總部職能，管理扁平化、效率高。員工管理方面執(zhí)行“3+15”標(biāo)準(zhǔn)化職位體系、CAR能力評(píng)估（殼牌擇人的原則是不只看專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，還重點(diǎn)評(píng)估發(fā)展?jié)撡|(zhì)，包括分析力Capacity、成就力Achievement和關(guān)系力Relation）和多元化能力培養(yǎng)的員工文化管理制度。

反觀我國(guó)跨國(guó)石油企業(yè)的管理方式則存在一些問(wèn)題，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）國(guó)內(nèi)外差異化管理不夠。我國(guó)跨國(guó)石油企業(yè)管理者習(xí)慣用中國(guó)思維方式“一刀切”管理海外石油企業(yè)的所有員工，外籍員工不習(xí)慣這種管理方式，以至于企業(yè)文化建設(shè)困難。（2）海外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理觀念落后，業(yè)績(jī)導(dǎo)向過(guò)重。我國(guó)的石油企業(yè)管理人員偏向以盈利最大化為目的，急功近利，缺乏企業(yè)價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀念。（3）集團(tuán)總部國(guó)際化程度低。集團(tuán)總部與國(guó)際脫節(jié)，管理方式固化，造成海外企業(yè)文化建設(shè)受限。

（三）制度文化不健全

企業(yè)制度文化體系是約束公司全體員工行為的主要工具。以?？松梨跒槔?，?？松梨谟羞\(yùn)營(yíng)完整的制度管理體系（如圖4所示），其針對(duì)不同層次都有科學(xué)合理的管理制度。

對(duì)比我國(guó)跨國(guó)石油公司海外企業(yè)的制度文化建設(shè)，則存在如下幾個(gè)問(wèn)題：（1）建章立制不足，制度宣貫不到位。不健全的制度文化體系勢(shì)必影響員工的企業(yè)文化認(rèn)同程度，加之企業(yè)制度文化宣傳方式落后，導(dǎo)致制度文化建設(shè)困難。（2）制度文化規(guī)范化程度低。不規(guī)范不標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度文化與企業(yè)管理建設(shè)不同步導(dǎo)致深層次沖突，對(duì)企業(yè)管理制度建設(shè)與完善產(chǎn)生阻礙。（3）制度執(zhí)行不到位。外籍員工往往遵守規(guī)章制度的觀念不足，即便外籍員工違規(guī)，對(duì)其懲罰力度也較輕，使得公司制度文化難以推行。（4）不善于學(xué)習(xí)和總結(jié)海外優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)、管控模式，難以進(jìn)一步完善企業(yè)的制度文化體系。

（四）員工責(zé)任感不強(qiáng)

員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，員工的責(zé)任感直接影響工作效率，進(jìn)而影響企業(yè)的效益。中國(guó)石油BGP公司（東方地球物理公司）曾對(duì)200多名海外項(xiàng)目核心成員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，收回有效問(wèn)卷184份，受調(diào)查員工年齡為25～60歲，詳細(xì)信息見(jiàn)表1。

調(diào)查結(jié)果顯示，除了“薪酬支付準(zhǔn)確性和及時(shí)性”一項(xiàng)評(píng)分為滿意之外，員工對(duì)于薪酬分配機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)手段、績(jī)效考核幾方面的滿意程度均不高。[9]除此之外，調(diào)查結(jié)果還暴露出以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）授權(quán)體系不完備。海外石油企業(yè)對(duì)員工授權(quán)方式和內(nèi)容錯(cuò)綜復(fù)雜，工作內(nèi)容和權(quán)限模糊，降低了員工責(zé)任感。（2）員工培訓(xùn)內(nèi)容不完善。企業(yè)的員工培訓(xùn)往往只注重員工技能方面，而對(duì)提升員工工作態(tài)度和熱情方面關(guān)注不夠，沒(méi)有從精神層面上強(qiáng)化員工責(zé)任感的形成。（3）缺少完備的輪崗機(jī)制。海外石油企業(yè)的工作常常是枯燥無(wú)味的，重復(fù)性的工作導(dǎo)致員工思維固化、保守、不愿創(chuàng)新和不愿冒險(xiǎn)，降低了自身的責(zé)任感。

三、對(duì)策與建議

我國(guó)跨國(guó)石油公司海外的企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題又具有一定的嚴(yán)峻性和特殊性，因此本文針對(duì)企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提出以下對(duì)策與建議：

（一）創(chuàng)新企業(yè)制度文化

企業(yè)制度文化體系是企業(yè)價(jià)值和制度的綜合體，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理和員工行為起著重要的督促作用。針對(duì)企業(yè)制度文化不完善的問(wèn)題，可以從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新兩個(gè)方面進(jìn)行完善：一是管理者學(xué)習(xí)海外優(yōu)秀企業(yè)的制度文化建設(shè)方式，合理地轉(zhuǎn)變運(yùn)用到我國(guó)企業(yè)中;二是由管理者和員工共同從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新企業(yè)制度文化管理體系。另外，海外石油企業(yè)文化創(chuàng)新要堅(jiān)持“以人為本”的理念，將員工發(fā)展、利益維護(hù)作為企業(yè)管理和企業(yè)文化創(chuàng)新的基本出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)管理理念調(diào)整、規(guī)章制度制定、管理工作落實(shí)上要加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷，深層次體現(xiàn)企業(yè)文化的核心價(jià)值，要對(duì)企業(yè)制度文化體系不斷完善和持續(xù)創(chuàng)新。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化宣貫

如果僅有企業(yè)制度文化體系，缺少有效的宣貫方式方法，也無(wú)法發(fā)揮企業(yè)制度文化體系的作用。針對(duì)員工企業(yè)文化認(rèn)同度低的問(wèn)題，公司需要加強(qiáng)企業(yè)制度文化的宣貫力度，通過(guò)各種方式對(duì)具有時(shí)代感的勞動(dòng)模范進(jìn)行宣傳，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行公司的制度文化，以引起員工的重視。在企業(yè)制度文化落實(shí)過(guò)程中，需要特別關(guān)注年輕員工和外籍員工，因?yàn)樗麄兺ǔＳ兄约邯?dú)立的思想和獨(dú)特的行為方式，對(duì)其進(jìn)行差異化管理、循循善誘，使其在工作中獲得成就感，從而漸漸認(rèn)同企業(yè)制度文化。

（三）提升跨文化管理

跨文化管理形成的企業(yè)目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀念對(duì)公司所有員工的價(jià)值取向和行為取向起引導(dǎo)作用，能提高員工的積極性和自我約束力，增加歸屬感，降低離職率。[10]跨文化管理最重要的就是管理模式本地化，既要保留從母國(guó)帶來(lái)的先進(jìn)的、優(yōu)秀的管理模式，又要利用本地人才構(gòu)建適應(yīng)本地環(huán)境的新的管理模式，將本地制約因素降到最低。要盡可能將管理人員本地化，比如中國(guó)石油蘇丹項(xiàng)目，員工本地化比例達(dá)到74%。管理隊(duì)伍如果一直由母國(guó)外派員工擔(dān)任，就會(huì)減少本地員工的晉升機(jī)會(huì)，容易造成員工流失。因此，應(yīng)對(duì)資源國(guó)高素質(zhì)的有潛力的員工進(jìn)行培養(yǎng)，并逐步將其晉升至管理層崗位。中國(guó)石化公司并購(gòu)Addax后，堅(jiān)持本地化跨文化管理，中方除董事長(zhǎng)外，其他管理人員均以輔助身份進(jìn)入公司，收購(gòu)一年后，原Addax員工離職率僅628%，遠(yuǎn)低于12%～20%的國(guó)際普遍水平。[11]

（四）優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃

員工缺乏責(zé)任感很重要的一個(gè)原因就是公司沒(méi)有對(duì)其合理地規(guī)劃職業(yè)生涯。如果沒(méi)有合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工很容易產(chǎn)生與公司是“純雇傭關(guān)系”的想法，就會(huì)感覺(jué)前途迷茫缺乏工作動(dòng)力，進(jìn)而降低工作責(zé)任感。所以引導(dǎo)員工做好個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一大內(nèi)因。對(duì)于我國(guó)外派員工，外派之前人力資源部門(mén)應(yīng)指導(dǎo)外派員工制定與石油企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為外派工作做好準(zhǔn)備;外派回國(guó)后，外派員工要對(duì)自身實(shí)際能力進(jìn)行客觀評(píng)估，避免不切實(shí)際的期望。對(duì)于外籍員工，在入職培訓(xùn)時(shí)，不僅僅要培養(yǎng)工作技能和文化認(rèn)同度，還要幫助其對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，使他們找到實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的途徑，積極融入新的工作環(huán)境。

（五）完善薪酬激勵(lì)體系

盡管激勵(lì)員工的方式方法多種多樣，目前來(lái)說(shuō)薪酬還是最具效果的物質(zhì)激勵(lì)方式。[12]首先，我國(guó)跨國(guó)石油公司的薪酬水平需要與國(guó)際接軌。其次，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，“員工的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切”，所以，公司需要建立客觀、公正、公平、有效、完整的業(yè)績(jī)考核體系，降低員工工作付出與所得不匹配的幾率，使薪資發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。最后，要建立動(dòng)態(tài)的薪資調(diào)整機(jī)制，隨著員工工作能力和工作內(nèi)容的變動(dòng)，薪資也應(yīng)該隨之變動(dòng)。

（六）健全溝通反饋機(jī)制

根據(jù)斯納金的強(qiáng)化理論，經(jīng)常給予正向刺激將激勵(lì)組織所需要的行為。[13]正向刺激包括表?yè)P(yáng)、認(rèn)可取得的成績(jī)、改善工作條件和授權(quán)。對(duì)外派員工和外籍員工而言，由于他們?cè)谖幕瘺_擊的環(huán)境中工作，因此，為他們建立起與公司管理層暢通的溝通體系就顯得更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對(duì)他們的工作多給予認(rèn)可，讓員工感受到組織的關(guān)心，增強(qiáng)其歸屬感。另外，由于外派人員通常不能及時(shí)收到母公司的新聞，很容易使他們產(chǎn)生被遺忘的感覺(jué)，因此跨國(guó)企業(yè)總部和外派人員之間應(yīng)該定期互換信息，及時(shí)溝通和解決問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)跨國(guó)石油公司經(jīng)過(guò)20多年的海外拓展，已在世界石油市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地，管理觀念也逐漸實(shí)現(xiàn)從短期盈利到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，企業(yè)文化建設(shè)方面的問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)，繼續(xù)改革和創(chuàng)新企業(yè)文化才能進(jìn)一步提升我國(guó)跨國(guó)石油公司的國(guó)際化綜合管理水平。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)跨國(guó)石油公司良好的企業(yè)文化建設(shè)，需要從企業(yè)文化制度創(chuàng)新、宣貫力度、薪酬體系、溝通渠道等多方面多舉措并舉，保持公司的穩(wěn)健發(fā)展以迎接更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

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責(zé)任編輯：張巖林