建筑企業(yè)人力資源存在的問題探析

蘇紹春 李琳

【摘要】科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而科學(xué)技術(shù)的掌握者是人才，作為理工類的建筑行業(yè)公司，對人力資源的重視就尤為重要，甚至是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。本文主要探析當(dāng)前社會建筑行業(yè)公司人力資源存在的相關(guān)問題。

【關(guān)鍵詞】建筑行業(yè) 人力資源 問題

人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的首要資源，更是企業(yè)發(fā)展的根本。企業(yè)需要發(fā)展，離不開人才隊伍，離不開人力資源的有效配置。在當(dāng)前社會，我國建筑施工公司的人才儲備量和人才綜合素質(zhì)和西方發(fā)達(dá)國家相比都還是有較大的差距，建筑行業(yè)在我國發(fā)展迅速，但是人才隊伍并沒有隨之呈現(xiàn)正相關(guān)增加和儲備。筆者通過自身在建筑行業(yè)，探索當(dāng)前建筑行業(yè)公司人力資源存在的一些問題：

一、建筑施工企業(yè)人力資源的特點

（1）人力資源組成復(fù)雜。首先，人力資源的成長過程的復(fù)雜性，在大部分建筑施工公司中，有實踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗的高校畢業(yè)生，還有部分建筑施工企業(yè)引進(jìn)的專家型的管理和技術(shù)人員，有懂技術(shù)但是不懂管理的專業(yè)型人才，由于人力資源的專業(yè)素養(yǎng)外所接受的知識層面的不同，專業(yè)素養(yǎng)的形成也不同，有些老工人是從千錘百煉的積累而成的技術(shù)和經(jīng)驗，而高學(xué)歷的畢業(yè)生則是從書本上學(xué)習(xí)到的理論，再從實踐中積累的實戰(zhàn)經(jīng)驗。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標(biāo)構(gòu)成了建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。其次，人力資源人際關(guān)系的復(fù)雜性。建筑行業(yè)技術(shù)的傳承過程，往往會出現(xiàn)人際關(guān)系團(tuán)體性的非正式組織，加劇了人際關(guān)系的復(fù)雜性。

（2）人力資源的流動性過大。首先，建筑企業(yè)項目的流動性大。建筑企業(yè)的主要業(yè)務(wù)就是承接各類工程項目，從機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式來看，建筑行業(yè)公司一般都是事業(yè)部形式，某一個項目都是由一組人完成，一般地項目的開展沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，人員流動性非常強(qiáng)，如我國當(dāng)前所在建設(shè)的高鐵高速某項目，不僅項目是階段性的，而且人員的流動非常大。人力資源的減少和增加，往往根據(jù)項目的規(guī)模、施工難度而定，很多人員的工作僅限在某個項目，建筑行業(yè)公司往往在完成一個項目后，開展下一個項目時會對機(jī)制組織進(jìn)行重新的設(shè)置，人員也會重新配置，這些因素都是造成了建筑行業(yè)人員的流動性比其他類型的企業(yè)更大。其次，人員工作選擇的流動性。企業(yè)在初期承諾給職工較高的期望，而后期達(dá)不到，導(dǎo)致人才離職流動性大;企業(yè)職工晉升通道不完善，企業(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重，引進(jìn)人才困難重重;有些企業(yè)缺乏合理的薪酬激勵制度，做多做少差距不大，嚴(yán)重打擊了職工的工作積極性，導(dǎo)致人才流動。

（3）建筑行業(yè)人才隊伍信息傳遞很慢。建筑行業(yè)的特點，近年來隨著一些建筑行業(yè)走向國際化，適合世界各地建筑風(fēng)格的人才隊伍往往是建筑公司需要網(wǎng)羅的對象，而往往這類人才隊伍的信息收集有難度，信息傳遞慢。

（4）建筑企業(yè)缺乏人才吸引力。很多建筑行業(yè)企業(yè)普遍反映工作累，晉升機(jī)制不暢通，高學(xué)歷人才難以引進(jìn)，同時，高學(xué)歷專業(yè)素養(yǎng)過硬的大學(xué)生，也往往不會首選建筑行業(yè)，而在一線的建筑施工市場則更加難以穩(wěn)定人才。

二、國內(nèi)建筑企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

（1）人力資源管理部門不能發(fā)揮完全發(fā)揮其管理職能。人力資源部門在很多建筑私營企業(yè)中，由于人力資源部門一般不參與到實際的建筑生產(chǎn)，因此對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動一般不提出生產(chǎn)性和技術(shù)性的建議，往往都是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令辦事。而對公司的人才規(guī)劃不全面，僅僅對人力資源的社會保障、人力資源進(jìn)行配置。

（2）人力資源管理目標(biāo)游離于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。人力資源部門往往對企業(yè)的發(fā)展方向、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)沒有一個全局的把控，而這一任務(wù)往往是市場部或者集團(tuán)董事高層所決定，人力資源部門似乎在這其中并沒有起到一定的積極推動作用。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來看，人力資源部門只是在戰(zhàn)略制定后，根據(jù)項目所需配備一定的人力資源，并沒有直接參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（3）當(dāng)前建筑企業(yè)的人力資源部門往往都是采用傳統(tǒng)型的管理模式，這些經(jīng)驗式的管理方式比較陳舊，大多都不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對企業(yè)人才隊伍建設(shè)、人才規(guī)劃、人才儲備沒有較好的促進(jìn)作用。

傳統(tǒng)的人事管理把員工作為生產(chǎn)要素來管理，注重作業(yè)性，事務(wù)性，工作內(nèi)容主要是執(zhí)行考勤考核，工資分配人員調(diào)配等政策規(guī)定;現(xiàn)代人力資源管理把員工作為企業(yè)能增值的核心資源來開發(fā)，注重系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、工作內(nèi)容主要是制定政策、職業(yè)生涯設(shè)計、績效管理，以吸引人才、善用人才、發(fā)展人才。兩相比較，后者對于增強(qiáng)企業(yè)人才競爭優(yōu)勢具有決定性作用。

（4）人力資源結(jié)構(gòu)不合理。一是建筑企業(yè)人力資源整體素質(zhì)偏低，低學(xué)歷人員所占比例過大，應(yīng)用型人才多，管理型、科研開發(fā)型人才偏少，特別是缺乏高水平的復(fù)合型人才。二是人力資源缺乏有效的培訓(xùn)。由于員工流動性大，企業(yè)不重視人員的培訓(xùn)。很多工人經(jīng)過短暫培訓(xùn)就上崗作業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)效率不高，機(jī)械使用率低，很容易出現(xiàn)安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量問題。

三、加強(qiáng)建筑企業(yè)人力資源管理隊伍建設(shè)分析

（1）堅持“以人為本”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。現(xiàn)代管理理論研究表明：“以人為本”是企業(yè)發(fā)展的重要因素，21世紀(jì)，人才已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力。作為技術(shù)類的建筑行業(yè)公司更加需要重視人才的重要性，提高對人力資源開發(fā)和管理地的長期性的重要意識，在人力資源的開發(fā)和管理中“以人為本”。在人力資源管理中堅持以人為本的人性化管理思想，是人力資源管理創(chuàng)新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先要適當(dāng)依靠人，激勵人，培育人，關(guān)心人，不再是將人才視為企業(yè)賺錢的機(jī)器，改變原有固定的思維看法。

（2）樹立良好的企業(yè)文化和價值觀。企業(yè)應(yīng)該把員工的價值觀和企業(yè)的價值觀融合起來，同時，建立起“學(xué)習(xí)型組織”，員工之間相互學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)充分尊重職工，激發(fā)員工的工作積極性，有效地完成組織的任務(wù)。

（3）建立起企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃體系。企業(yè)人才規(guī)劃體系涉及到企業(yè)的人力資源計劃、人才的招聘、培訓(xùn)培養(yǎng)、內(nèi)部晉升、外部選拔、離職面談、薪資福利等方面，企業(yè)需要對部門機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才人數(shù)配置、薪資層級、晉升機(jī)制都進(jìn)行一定的體系完善，首先，認(rèn)清企業(yè)的服務(wù)宗旨，明確企業(yè)的短期、中期和長期計劃，根據(jù)不同的計劃和項目，制定不同的人才配置計劃;其次，根據(jù)企業(yè)不同時期的目標(biāo)戰(zhàn)略，為企業(yè)制定有效的人力資源規(guī)劃;最后，創(chuàng)建以人力資源為中心的相關(guān)部門的內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)構(gòu)體系，涉及到只能部門做好職工的培訓(xùn)、考核、管理的內(nèi)部制度。

（4）營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，制定適宜的人力資源政策。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是人才引進(jìn)的必備條件，良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境能促進(jìn)組織內(nèi)成員提高工作效率?？茖W(xué)的制度是由人來制定的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)人的全面發(fā)展和綜合素質(zhì)的提高，才能最大限度地減少企業(yè)內(nèi)部控制中由于人事制度的缺陷所造成的失誤?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)堅持以人為本的思想，制定科學(xué)合理的人力資源管理管理制度：首先要嚴(yán)把用人關(guān)，對重要崗位的人員配置和管理人員的選拔，應(yīng)全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要求：其次要多層次、多方位地加強(qiáng)崗位和在職人員的培訓(xùn)，切實提高員工的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，使其遵紀(jì)守法、精通業(yè)務(wù)：三是要加強(qiáng)職業(yè)道德教育，教育員工自覺遵守和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，培養(yǎng)員工敬業(yè)愛崗的精神形成以自我控制為主要手段的內(nèi)部控制制約機(jī)制：四是要對有些崗位實行定期或不定期輪換制度，以相互牽制、相互監(jiān)督。

（5）建筑企業(yè)建立人力資源競爭擇優(yōu)機(jī)制。人才的成長和發(fā)展既決定于自身的內(nèi)在動力，又取決于外部因素，建筑行業(yè)公司更加要與時俱進(jìn)，唯才是舉，企業(yè)內(nèi)部建立完善的人才晉升、發(fā)展和擇優(yōu)錄用機(jī)制不可缺少。