瑞幸的投資方并不多,除創(chuàng)始團隊外,兩名最大的股東分別為大鉦資本的黎輝和愉悅資本的劉二海。愉悅和大鉦都屬于年輕的資本,愉悅成立于2015年,大鉦資本成立于2017年,瑞幸是其投資的第一家公司。
從瑞幸成立至今,愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海與大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強都深度參與了公司發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)。瑞幸上市前夕,兩位投資人分別接受了《財經(jīng)》記者的專訪。
以下為《財經(jīng)》記者與兩位投資人的對話:
《財經(jīng)》:瑞幸從成立到IPO,只有一年半左右的時間,為什么這么急著上市?
劉二海:瑞幸其實從去年下半年就已經(jīng)計劃要IPO了。從絕對時間上來看,是有點快,但從估值來看,完全不急。瑞幸B+輪融資之后,估值29億美元,這個體量完全可以IPO了。星巴克當年上市的時候只有2.7億美元,現(xiàn)在星巴克市值接近1000億美元。
過去五年間,市場上出現(xiàn)了一些上市前就已經(jīng)是巨無霸的公司,比如Uber,上市之前估值760億美元,現(xiàn)在市值只有720億美元左右。還有現(xiàn)在還沒上市的字節(jié)跳動,也是估值幾百億美元。這是過去幾年一級市場大規(guī)模擴容的表現(xiàn)。我們看十年前,估值10億美元都已經(jīng)算很大的公司了。
我們的預(yù)測是,接下來,一級市場會開始收縮。一級市場擴容導致公司定價扭曲,有些公司上市時,估值高達幾百億美元,上市后市值甚至還縮水,這意味著后幾輪的投資方根本賺不到錢,所以一級市場上這樣的大規(guī)模的后期投資會逐漸減少。
不要把估值達到幾百億美元再去上市當成常態(tài),瑞幸目前的體量IPO是完全沒問題的,不算著急。
劉紹強:其實一開始瑞幸并沒有設(shè)定具體的融資時間,這個時間IPO是一個自然的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果,選擇現(xiàn)在上市,也是為了讓融資渠道更多元化。瑞幸賺的是效率的錢,那就需要快速做大規(guī)模,也就需要在這個階段收攏更多資金。
《財經(jīng)》:那瑞幸為什么能夠在這么短時間內(nèi),就做到這么高的估值?
劉二海:因為業(yè)務(wù)發(fā)展的足夠快。
當然,瑞幸目前的業(yè)務(wù)體量能否支撐這個估值,有人認為合理,也有人認為不合理,這都正常。還有人說,瑞幸是我們幾個熟人攢的局,再熟的朋友,也不會平白無故給我?guī)装偃f美元,這都是投資行為,我們真金白銀的投進來,說明我們認可這個模式,以及這樣的估值。
劉紹強:瑞幸的估值,是投資方與公司雙方的平衡點,一般估值會通過對標公司來計算,市場給瑞幸對標的是星巴克。2017年,星巴克從統(tǒng)一公司手里收回華東區(qū)的50%股份,當時華東區(qū)約有1300家門店,收購價格是13億美元,也就是說1300家門店總價值26億美元。另外,星巴克市值900億美元,資本市場普遍認為中國市場的貢獻在20%-25%之間,那就是200億美元。這樣來算,瑞幸現(xiàn)在的估值是非常合理的。
《財經(jīng)》:為什么選擇美股?在很多人看來,美股的投資者相對理性,我們也看到近期在美股上市的中國公司都跌破發(fā)行價了。
劉二海:每個市場有各自的偏好。公司選擇上市地,是基于自身業(yè)務(wù)的考量。星巴克是被美國基金公司研究透了的一家公司,瑞幸做的這個事,他們一聽就明白。瑞幸做的和星巴克不同的地方,他們?nèi)ケ日漳切╊I(lǐng)先的有技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司,也能明白。就這么簡單。
瑞幸IPO之前,創(chuàng)始團隊和所有的分析師、投資人都進行了一對一的交流,他們都很有興趣。
劉紹強:我們認為美國資本市場的走勢是非常好的,而且美國的投資者能看懂這樣的新模式。之前星巴克發(fā)布財報,提到在中國市場受到瑞幸的影響,這也讓很多美國投資者知道并開始關(guān)注瑞幸,有不少美國的投資者希望通過我們來接觸瑞幸,比如B+輪的投資方貝萊德,就是通過與我們多番接觸后進來的。
《財經(jīng)》:很多人質(zhì)疑瑞幸的燒錢模式,你怎么看?
劉二海:長期不賺錢,永遠不賺錢,那是騙子公司。但短期不賺錢,意味著長期不賺錢嗎?將來要賺錢,那得靠誰?得靠我們這些在一級市場上沒有形成共識的時候去率先發(fā)現(xiàn)的投資人,得靠股票市場上這些機構(gòu)投資人,我們是拿我們的錢在做事情,打嘴仗不頂用。
劉紹強:企業(yè)的戰(zhàn)略有長中短期,一開始就要計劃好,是選擇長期盈利還是短期盈利,選擇先盈利,是一種打法;選擇先做到行業(yè)規(guī)模第一,是另外一種打法。
燒錢不是簡單的一句話,要看具體燒在哪里,首先,新品牌要樹立品牌形象,前期需要去做大規(guī)模的投入,瑞幸能夠在短時間內(nèi)獲得大量用戶、做到家喻戶曉,離不開前期的品牌投入。
另外,瑞幸在成立之初,就組建了幾百人的技術(shù)團隊,技術(shù)團隊的規(guī)模還在繼續(xù)擴大,所有前中后臺的系統(tǒng),都是瑞幸自己寫的,這個系統(tǒng)一旦跑通,運營2000個門店和運營1萬個門店的后臺投入幾乎是一樣的。
我們一直關(guān)注消費領(lǐng)域,投資瑞幸之后,有很多消費零售行業(yè)的人士都來問我,“為什么瑞幸可以做到一年開2000家門店,運營還不崩盤?” 這在很多人看來是一件幾乎不可能的事情,這就是技術(shù)和數(shù)據(jù)的力量。
未來,瑞幸可能會有上萬家門店,以及幾千萬個交易性的年輕會員,這個網(wǎng)絡(luò)的價值將非常大,所以不能只看現(xiàn)在的投入,要看到未來,“燒錢”產(chǎn)生的結(jié)果。
《財經(jīng)》:那瑞幸有沒有具體的盈利預(yù)期?
劉二海:當然有,我很清楚,但是我不能說。我能說的是,我們單店的盈利周期更快、獲客更快、成本結(jié)構(gòu)更好、消費群的基礎(chǔ)更大,這個團隊的能力你也見識了,你覺得會是什么樣的前景?
劉紹強:作為投資方,我們并不是特別在意這個問題。好的商業(yè)模式,盈利是水到渠成的事。瑞幸能不能盈利,什么時候盈利,與投資方能不能賺到錢,這之間并沒有必然聯(lián)系。開一家夫妻店很容易盈利,但是并沒有太大的投資價值。
《財經(jīng)》:那你認為瑞幸的發(fā)展節(jié)奏激進嗎?
劉二海:我完全不認同“激進”的說法。很多人認為瑞幸激進,是在拿傳統(tǒng)咖啡館的模式來看瑞幸,高鐵時速200公里你覺得快嗎?不快。但是拖拉機時速200公里大家就覺得激進了,這是物種之間的差別。
過去開一家咖啡館,服務(wù)半徑最多2公里,還要通過發(fā)傳單等方式來獲客,瑞幸開一家咖啡館,服務(wù)半徑可以達到5公里,通過線上獲客,瑞幸是數(shù)據(jù)驅(qū)動的。
另外,傳統(tǒng)咖啡館的成本,幾乎一半都在房租上,但是我們看到大部分人買了咖啡就直接拿走了,不會在咖啡館坐很久,這些消費者并沒有享受到房租成本帶來的服務(wù)。瑞幸在盡量壓縮這部分成本,門店面積更小,大量的門店并不在黃金地段,這樣不僅可以做到更便宜的價格,也可以更快地開店。
劉紹強:我第一次看到瑞幸完善的后臺系統(tǒng)時候,很震驚,我很難找到第二家公司可以做到這樣的運營效率。
《財經(jīng)》:還有人提到,中國的咖啡市場并沒有那么大。
劉二海:中國現(xiàn)在沒那么多人喝咖啡,不是不愛喝,是太貴了。高價抑制了中國的咖啡需求,但是行業(yè)是一直在變化的。我們能看到喝咖啡的人越來越多,另外瑞幸不只賣咖啡,還有茶、果汁、輕食等等。我認為我們是在創(chuàng)造需求。
劉紹強:目前第三方的數(shù)據(jù)顯示,中國的現(xiàn)磨咖啡市場也就幾百億元的規(guī)模,但類似瑞幸這樣的新公司還在持續(xù)地培育市場。另外,我們看到,中國的咖啡消費市場,有80%是速溶咖啡,瑞幸可以先去滲透這部分人群,光這部分就有很大的想象空間了。
咖啡一定是個很大的市場,不然星巴克的市值不會這么高。
《財經(jīng)》:瑞幸現(xiàn)在的價格確實有優(yōu)勢,但你們會擔心,優(yōu)惠逐漸減少后,消費者會流失嗎?
劉二海:現(xiàn)在的優(yōu)惠主要是買二贈一,且會長期保持,算下來是16元左右一杯,這個價格我們認為還是很有競爭力的。
劉紹強:這個問題很多人在問,實際上瑞幸給消費者的優(yōu)惠不會減少。瑞幸是通過數(shù)據(jù)和算法,以及優(yōu)惠券的形式在給消費者不同的優(yōu)惠。通過這樣的方式,可以有效地激活用戶,更大效率地降低成本。
《財經(jīng)》:16元一杯能保持盈利嗎?
劉二海:只要能賣到12元-15元,我們就覺得很開心了。
劉紹強:瑞幸的模式有點像小米,薄利多銷,瑞幸的定價會維持在15元-16元一杯左右,這個價格對于瑞幸來說是算過賬的,對消費者而言也比較合理。
咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)其實非常透明。從供應(yīng)鏈來看,糖、奶、咖啡豆都屬于充分競爭的行業(yè),供應(yīng)商的價格不會因為客戶的規(guī)模,有太大的變動;房租成本瑞幸可以壓到相對較低,因為門店面積更小,地段相對不是最黃金的位置;人員管理的效率和成本也更低,傳統(tǒng)的連鎖門店,需要配置區(qū)域負責人、城市負責人、店長等職位,瑞幸所有門店都是中央系統(tǒng)統(tǒng)一管理,員工只需要制作咖啡、飲品即可。
《財經(jīng)》:瑞幸可以稱之為流量生意嗎?
劉二海:不是,不能簡單叫流量,咱們有那么多線下店,還有那么多供應(yīng)鏈,我們的生意光有流量不行,你還得有品質(zhì)。瑞幸也不能叫O2O,O2O就是把線上流量導到線下就結(jié)束了,很多O2O都死光了。
我認為生意第一階段是信息,第二個階段是交易,第三個階段也就是現(xiàn)在實際上是融合。你看蔚來汽車里面也有很多移動互聯(lián)網(wǎng)的東西。蔚來是個移動互聯(lián)網(wǎng)的公司嗎?不能這么講,移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)融在里頭成為一部分,瑞幸也是,它已經(jīng)成為價值鏈的一部分了,它并不是導流。
《財經(jīng)》:瑞幸一直在講“數(shù)據(jù)咖啡”,具體來看,數(shù)據(jù)是怎么驅(qū)動瑞幸業(yè)務(wù)的?
劉二海:工業(yè)時代和移動互聯(lián)時代是完全不同的,這就是技術(shù)驅(qū)動改變了價值鏈條,價值創(chuàng)造的方式發(fā)生變化。都是買點原材料,給用戶做一杯咖啡喝,但是你通過的方式是門店獲客、門店服務(wù),咱們家是網(wǎng)絡(luò)獲客,部分門店服務(wù),大量自提少量配送,所以它價值的環(huán)節(jié)發(fā)生了巨大的變化。
劉紹強:瑞幸?guī)缀跛械臉I(yè)務(wù)和管理,都是數(shù)據(jù)驅(qū)動。
首先,瑞幸有基于算法的自動補貨系統(tǒng),門店的銷售情況每天都在變,周一和周五不一樣,工作日和周末不一樣,需要提前預(yù)測之后的銷售情況來提前備貨。
過去這個工作是由店長完成,意味著你需要培訓2000個店長,這不僅成本高,還耗時耗力。瑞幸是把所有的數(shù)據(jù)接口都開放給供應(yīng)商,供應(yīng)商通過系統(tǒng)的自動預(yù)測,來進行備貨。
這個系統(tǒng)隨著業(yè)務(wù)量的增長,會不斷迭代。
根據(jù)銷售數(shù)據(jù),還可以做到訂單的靈活匹配,各個門店之間相互協(xié)調(diào),甚至提前告知合作的配送方,明天某個區(qū)域需要多少位配送員。
此外,瑞幸的門店也是數(shù)據(jù)驅(qū)動,進入一個新城市的時候,會先開廚房店,外賣可覆蓋的范圍更大,有了一定的外賣數(shù)據(jù)之后,就能看到,哪些區(qū)域的訂單量密集,就去開優(yōu)享店和快取店。
另外,瑞幸所有的設(shè)備也都是聯(lián)網(wǎng)的,可以實時監(jiān)控到每一臺咖啡機的運作情況,一旦出現(xiàn)故障可以快速反應(yīng)。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟后,門店人力成本將進一步降低。
《財經(jīng)》:我們發(fā)現(xiàn)有不少“羊毛黨”在薅瑞幸的羊毛,你怎么看瑞幸的風控問題?
劉二海:我覺得這個現(xiàn)象挺好的,人家愿意來“薅“,至少說明還是喜歡你這個咖啡的,消費者開心的事,為什么不做呢?讓大家在里面賺點便宜,熱鬧一下,還能提高活躍度,增加訂單量,這些都不是什么大問題。
“羊毛黨”拿到的是瑞幸的優(yōu)惠券,或是免費券,最后還是要在瑞幸消費,也不能拿著瑞幸的優(yōu)惠券去買別的咖啡。一杯咖啡的成本能有多少錢?通過送一杯咖啡來獲取一個消費用戶,太劃算了,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司的獲客成本,至少都要好幾百元了。
這也是為什么瑞幸要堅持做自己的App,不能被渠道控制,所有的數(shù)據(jù)都是來源于市場的一手數(shù)據(jù),把握住渠道和數(shù)據(jù),才能更有效地壓縮成本,這是最重要的競爭利器。
《財經(jīng)》:但是瑞幸還是和美團合作了。
劉二海:美團找上門來要合作,我們當然歡迎,增加一個渠道未嘗不可,數(shù)據(jù)還是瑞幸自己的。
《財經(jīng)》:瑞幸招股書里還提到,目前有部分門店是沒有經(jīng)營許可證的。
劉紹強:確實有一些門店在手續(xù)上是滯后的,但是現(xiàn)在這個情況已經(jīng)好很多了。
劉二海:隨著時間推移這個問題會解決,這同樣也會是瑞幸的一個壁壘,后來者想進入這個行業(yè),也會面臨這樣的問題。
《財經(jīng)》:瑞幸在過去一年半的時間里,有犯過什么錯誤嗎?
劉二海:小的錯誤肯定有,但這些小問題我認為沒有必要去聊,大的方向性的錯誤我沒有看到。
劉紹強:大的錯誤沒有,但是一家發(fā)展得這么快的公司,一定會出現(xiàn)精細化管理跟不上的問題,例如,瑞幸前期的損耗率相對比較高,但這個數(shù)字已經(jīng)在大幅度地下降。
(《財經(jīng)》原創(chuàng)報道)