專訪瑞幸投資方：瑞幸并不激進

瑞幸的投資方并不多，除創(chuàng)始團隊外，兩名最大的股東分別為大鉦資本的黎輝和愉悅資本的劉二海。愉悅和大鉦都屬于年輕的資本，愉悅成立于2015年，大鉦資本成立于2017年，瑞幸是其投資的第一家公司。

從瑞幸成立至今，愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海與大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強都深度參與了公司發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)。瑞幸上市前夕，兩位投資人分別接受了《財經(jīng)》記者的專訪。

以下為《財經(jīng)》記者與兩位投資人的對話：

《財經(jīng)》：瑞幸從成立到IPO，只有一年半左右的時間，為什么這么急著上市？

劉二海：瑞幸其實從去年下半年就已經(jīng)計劃要IPO了。從絕對時間上來看，是有點快，但從估值來看，完全不急。瑞幸B+輪融資之后，估值29億美元，這個體量完全可以IPO了。星巴克當年上市的時候只有2.7億美元，現(xiàn)在星巴克市值接近1000億美元。

過去五年間，市場上出現(xiàn)了一些上市前就已經(jīng)是巨無霸的公司，比如Uber，上市之前估值760億美元，現(xiàn)在市值只有720億美元左右。還有現(xiàn)在還沒上市的字節(jié)跳動，也是估值幾百億美元。這是過去幾年一級市場大規(guī)模擴容的表現(xiàn)。我們看十年前，估值10億美元都已經(jīng)算很大的公司了。

我們的預(yù)測是，接下來，一級市場會開始收縮。一級市場擴容導致公司定價扭曲，有些公司上市時，估值高達幾百億美元，上市后市值甚至還縮水，這意味著后幾輪的投資方根本賺不到錢，所以一級市場上這樣的大規(guī)模的后期投資會逐漸減少。

不要把估值達到幾百億美元再去上市當成常態(tài)，瑞幸目前的體量IPO是完全沒問題的，不算著急。

劉紹強：其實一開始瑞幸并沒有設(shè)定具體的融資時間，這個時間IPO是一個自然的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果，選擇現(xiàn)在上市，也是為了讓融資渠道更多元化。瑞幸賺的是效率的錢，那就需要快速做大規(guī)模，也就需要在這個階段收攏更多資金。

《財經(jīng)》：那瑞幸為什么能夠在這么短時間內(nèi)，就做到這么高的估值？

劉二海：因為業(yè)務(wù)發(fā)展的足夠快。

當然，瑞幸目前的業(yè)務(wù)體量能否支撐這個估值，有人認為合理，也有人認為不合理，這都正常。還有人說，瑞幸是我們幾個熟人攢的局，再熟的朋友，也不會平白無故給我?guī)装偃f美元，這都是投資行為，我們真金白銀的投進來，說明我們認可這個模式，以及這樣的估值。

劉紹強：瑞幸的估值，是投資方與公司雙方的平衡點，一般估值會通過對標公司來計算，市場給瑞幸對標的是星巴克。2017年，星巴克從統(tǒng)一公司手里收回華東區(qū)的50%股份，當時華東區(qū)約有1300家門店，收購價格是13億美元，也就是說1300家門店總價值26億美元。另外，星巴克市值900億美元，資本市場普遍認為中國市場的貢獻在20%-25%之間，那就是200億美元。這樣來算，瑞幸現(xiàn)在的估值是非常合理的。

《財經(jīng)》：為什么選擇美股？在很多人看來，美股的投資者相對理性，我們也看到近期在美股上市的中國公司都跌破發(fā)行價了。

劉二海：每個市場有各自的偏好。公司選擇上市地，是基于自身業(yè)務(wù)的考量。星巴克是被美國基金公司研究透了的一家公司，瑞幸做的這個事，他們一聽就明白。瑞幸做的和星巴克不同的地方，他們?nèi)ケ日漳切╊I(lǐng)先的有技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也能明白。就這么簡單。

瑞幸IPO之前，創(chuàng)始團隊和所有的分析師、投資人都進行了一對一的交流，他們都很有興趣。

劉紹強：我們認為美國資本市場的走勢是非常好的，而且美國的投資者能看懂這樣的新模式。之前星巴克發(fā)布財報，提到在中國市場受到瑞幸的影響，這也讓很多美國投資者知道并開始關(guān)注瑞幸，有不少美國的投資者希望通過我們來接觸瑞幸，比如B+輪的投資方貝萊德，就是通過與我們多番接觸后進來的。

《財經(jīng)》：很多人質(zhì)疑瑞幸的燒錢模式，你怎么看？

劉二海：長期不賺錢，永遠不賺錢，那是騙子公司。但短期不賺錢，意味著長期不賺錢嗎？將來要賺錢，那得靠誰？得靠我們這些在一級市場上沒有形成共識的時候去率先發(fā)現(xiàn)的投資人，得靠股票市場上這些機構(gòu)投資人，我們是拿我們的錢在做事情，打嘴仗不頂用。

劉紹強：企業(yè)的戰(zhàn)略有長中短期，一開始就要計劃好，是選擇長期盈利還是短期盈利，選擇先盈利，是一種打法；選擇先做到行業(yè)規(guī)模第一，是另外一種打法。

燒錢不是簡單的一句話，要看具體燒在哪里，首先，新品牌要樹立品牌形象，前期需要去做大規(guī)模的投入，瑞幸能夠在短時間內(nèi)獲得大量用戶、做到家喻戶曉，離不開前期的品牌投入。

另外，瑞幸在成立之初，就組建了幾百人的技術(shù)團隊，技術(shù)團隊的規(guī)模還在繼續(xù)擴大，所有前中后臺的系統(tǒng)，都是瑞幸自己寫的，這個系統(tǒng)一旦跑通，運營2000個門店和運營1萬個門店的后臺投入幾乎是一樣的。

我們一直關(guān)注消費領(lǐng)域，投資瑞幸之后，有很多消費零售行業(yè)的人士都來問我，“為什么瑞幸可以做到一年開2000家門店，運營還不崩盤？” 這在很多人看來是一件幾乎不可能的事情，這就是技術(shù)和數(shù)據(jù)的力量。

未來，瑞幸可能會有上萬家門店，以及幾千萬個交易性的年輕會員，這個網(wǎng)絡(luò)的價值將非常大，所以不能只看現(xiàn)在的投入，要看到未來，“燒錢”產(chǎn)生的結(jié)果。

《財經(jīng)》：那瑞幸有沒有具體的盈利預(yù)期？

劉二海：當然有，我很清楚，但是我不能說。我能說的是，我們單店的盈利周期更快、獲客更快、成本結(jié)構(gòu)更好、消費群的基礎(chǔ)更大，這個團隊的能力你也見識了，你覺得會是什么樣的前景？

劉紹強：作為投資方，我們并不是特別在意這個問題。好的商業(yè)模式，盈利是水到渠成的事。瑞幸能不能盈利，什么時候盈利，與投資方能不能賺到錢，這之間并沒有必然聯(lián)系。開一家夫妻店很容易盈利，但是并沒有太大的投資價值。

《財經(jīng)》：那你認為瑞幸的發(fā)展節(jié)奏激進嗎？

劉二海：我完全不認同“激進”的說法。很多人認為瑞幸激進，是在拿傳統(tǒng)咖啡館的模式來看瑞幸，高鐵時速200公里你覺得快嗎？不快。但是拖拉機時速200公里大家就覺得激進了，這是物種之間的差別。

過去開一家咖啡館，服務(wù)半徑最多2公里，還要通過發(fā)傳單等方式來獲客，瑞幸開一家咖啡館，服務(wù)半徑可以達到5公里，通過線上獲客，瑞幸是數(shù)據(jù)驅(qū)動的。

另外，傳統(tǒng)咖啡館的成本，幾乎一半都在房租上，但是我們看到大部分人買了咖啡就直接拿走了，不會在咖啡館坐很久，這些消費者并沒有享受到房租成本帶來的服務(wù)。瑞幸在盡量壓縮這部分成本，門店面積更小，大量的門店并不在黃金地段，這樣不僅可以做到更便宜的價格，也可以更快地開店。

劉紹強：我第一次看到瑞幸完善的后臺系統(tǒng)時候，很震驚，我很難找到第二家公司可以做到這樣的運營效率。

《財經(jīng)》：還有人提到，中國的咖啡市場并沒有那么大。

劉二海：中國現(xiàn)在沒那么多人喝咖啡，不是不愛喝，是太貴了。高價抑制了中國的咖啡需求，但是行業(yè)是一直在變化的。我們能看到喝咖啡的人越來越多，另外瑞幸不只賣咖啡，還有茶、果汁、輕食等等。我認為我們是在創(chuàng)造需求。

劉紹強：目前第三方的數(shù)據(jù)顯示，中國的現(xiàn)磨咖啡市場也就幾百億元的規(guī)模，但類似瑞幸這樣的新公司還在持續(xù)地培育市場。另外，我們看到，中國的咖啡消費市場，有80%是速溶咖啡，瑞幸可以先去滲透這部分人群，光這部分就有很大的想象空間了。

咖啡一定是個很大的市場，不然星巴克的市值不會這么高。

《財經(jīng)》：瑞幸現(xiàn)在的價格確實有優(yōu)勢，但你們會擔心，優(yōu)惠逐漸減少后，消費者會流失嗎？

劉二海：現(xiàn)在的優(yōu)惠主要是買二贈一，且會長期保持，算下來是16元左右一杯，這個價格我們認為還是很有競爭力的。

劉紹強：這個問題很多人在問，實際上瑞幸給消費者的優(yōu)惠不會減少。瑞幸是通過數(shù)據(jù)和算法，以及優(yōu)惠券的形式在給消費者不同的優(yōu)惠。通過這樣的方式，可以有效地激活用戶，更大效率地降低成本。

《財經(jīng)》：16元一杯能保持盈利嗎？

劉二海：只要能賣到12元-15元，我們就覺得很開心了。

劉紹強：瑞幸的模式有點像小米，薄利多銷，瑞幸的定價會維持在15元-16元一杯左右，這個價格對于瑞幸來說是算過賬的，對消費者而言也比較合理。

咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)其實非常透明。從供應(yīng)鏈來看，糖、奶、咖啡豆都屬于充分競爭的行業(yè)，供應(yīng)商的價格不會因為客戶的規(guī)模，有太大的變動；房租成本瑞幸可以壓到相對較低，因為門店面積更小，地段相對不是最黃金的位置；人員管理的效率和成本也更低，傳統(tǒng)的連鎖門店，需要配置區(qū)域負責人、城市負責人、店長等職位，瑞幸所有門店都是中央系統(tǒng)統(tǒng)一管理，員工只需要制作咖啡、飲品即可。

《財經(jīng)》：瑞幸可以稱之為流量生意嗎？

劉二海：不是，不能簡單叫流量，咱們有那么多線下店，還有那么多供應(yīng)鏈，我們的生意光有流量不行，你還得有品質(zhì)。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把線上流量導到線下就結(jié)束了，很多O2O都死光了。

我認為生意第一階段是信息，第二個階段是交易，第三個階段也就是現(xiàn)在實際上是融合。你看蔚來汽車里面也有很多移動互聯(lián)網(wǎng)的東西。蔚來是個移動互聯(lián)網(wǎng)的公司嗎？不能這么講，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)融在里頭成為一部分，瑞幸也是，它已經(jīng)成為價值鏈的一部分了，它并不是導流。

《財經(jīng)》：瑞幸一直在講“數(shù)據(jù)咖啡”，具體來看，數(shù)據(jù)是怎么驅(qū)動瑞幸業(yè)務(wù)的？

劉二海：工業(yè)時代和移動互聯(lián)時代是完全不同的，這就是技術(shù)驅(qū)動改變了價值鏈條，價值創(chuàng)造的方式發(fā)生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是你通過的方式是門店獲客、門店服務(wù)，咱們家是網(wǎng)絡(luò)獲客，部分門店服務(wù)，大量自提少量配送，所以它價值的環(huán)節(jié)發(fā)生了巨大的變化。

劉紹強：瑞幸?guī)缀跛械臉I(yè)務(wù)和管理，都是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

首先，瑞幸有基于算法的自動補貨系統(tǒng)，門店的銷售情況每天都在變，周一和周五不一樣，工作日和周末不一樣，需要提前預(yù)測之后的銷售情況來提前備貨。

過去這個工作是由店長完成，意味著你需要培訓2000個店長，這不僅成本高，還耗時耗力。瑞幸是把所有的數(shù)據(jù)接口都開放給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過系統(tǒng)的自動預(yù)測，來進行備貨。

這個系統(tǒng)隨著業(yè)務(wù)量的增長，會不斷迭代。

根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，還可以做到訂單的靈活匹配，各個門店之間相互協(xié)調(diào)，甚至提前告知合作的配送方，明天某個區(qū)域需要多少位配送員。

此外，瑞幸的門店也是數(shù)據(jù)驅(qū)動，進入一個新城市的時候，會先開廚房店，外賣可覆蓋的范圍更大，有了一定的外賣數(shù)據(jù)之后，就能看到，哪些區(qū)域的訂單量密集，就去開優(yōu)享店和快取店。

另外，瑞幸所有的設(shè)備也都是聯(lián)網(wǎng)的，可以實時監(jiān)控到每一臺咖啡機的運作情況，一旦出現(xiàn)故障可以快速反應(yīng)。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟后，門店人力成本將進一步降低。

《財經(jīng)》：我們發(fā)現(xiàn)有不少“羊毛黨”在薅瑞幸的羊毛，你怎么看瑞幸的風控問題？

劉二海：我覺得這個現(xiàn)象挺好的，人家愿意來“薅“，至少說明還是喜歡你這個咖啡的，消費者開心的事，為什么不做呢？讓大家在里面賺點便宜，熱鬧一下，還能提高活躍度，增加訂單量，這些都不是什么大問題。

“羊毛黨”拿到的是瑞幸的優(yōu)惠券，或是免費券，最后還是要在瑞幸消費，也不能拿著瑞幸的優(yōu)惠券去買別的咖啡。一杯咖啡的成本能有多少錢？通過送一杯咖啡來獲取一個消費用戶，太劃算了，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司的獲客成本，至少都要好幾百元了。

這也是為什么瑞幸要堅持做自己的App，不能被渠道控制，所有的數(shù)據(jù)都是來源于市場的一手數(shù)據(jù)，把握住渠道和數(shù)據(jù)，才能更有效地壓縮成本，這是最重要的競爭利器。

《財經(jīng)》：但是瑞幸還是和美團合作了。

劉二海：美團找上門來要合作，我們當然歡迎，增加一個渠道未嘗不可，數(shù)據(jù)還是瑞幸自己的。

《財經(jīng)》：瑞幸招股書里還提到，目前有部分門店是沒有經(jīng)營許可證的。

劉紹強：確實有一些門店在手續(xù)上是滯后的，但是現(xiàn)在這個情況已經(jīng)好很多了。

劉二海：隨著時間推移這個問題會解決，這同樣也會是瑞幸的一個壁壘，后來者想進入這個行業(yè)，也會面臨這樣的問題。

《財經(jīng)》：瑞幸在過去一年半的時間里，有犯過什么錯誤嗎？

劉二海：小的錯誤肯定有，但這些小問題我認為沒有必要去聊，大的方向性的錯誤我沒有看到。

劉紹強：大的錯誤沒有，但是一家發(fā)展得這么快的公司，一定會出現(xiàn)精細化管理跟不上的問題，例如，瑞幸前期的損耗率相對比較高，但這個數(shù)字已經(jīng)在大幅度地下降。

（《財經(jīng)》原創(chuàng)報道）