從消費分層探營銷升級

陳川

消費分層到消費固化

系統(tǒng)集成行業(yè)帶有典型的產(chǎn)品集成。現(xiàn)階段，很難看到單一品類的生產(chǎn)廠家和經(jīng)營商家，為更加全面的覆蓋市場，制造企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長。然而，對于產(chǎn)品線較長的上游制造商而言，建議現(xiàn)階段進行深度挖掘用戶差異化需求，重塑產(chǎn)品屬性。產(chǎn)品屬性其實有很多與客戶價值可以直接關聯(lián)，但目前來看，很多的營銷、推銷、甚至銷售更多延續(xù)了計劃經(jīng)濟轉型市場經(jīng)濟之后的、以產(chǎn)品為中心的銷售方式，而沒有完全轉變成以客戶價值為中心的銷售方式。實際上，現(xiàn)在更應該從客戶價值為中心展開生產(chǎn)和營銷，產(chǎn)品價值和客戶價值之間存在直接連接的紐帶，即產(chǎn)品屬性。

第二，產(chǎn)品線長其實具備形成多重壁壘的優(yōu)勢。

從另外一個角度解讀，多重壁壘實際上更多指向產(chǎn)品的生態(tài)鏈，重塑產(chǎn)品聯(lián)合差異化的屬性特征之后，相對容易形成閉環(huán)生態(tài)鏈。

第三，基于產(chǎn)品屬性和生態(tài)鏈之后，需要長期注重的是產(chǎn)品品質和外觀。

最后，也是最重要的一點是，消費分層。

整合產(chǎn)品線有一個很重要的出發(fā)點，即迎合消費分層。龐大的國內市場人口眾多、需求復雜，消費分層是必然趨勢。在眾多的產(chǎn)品和越來越長的產(chǎn)品線中，集中到客戶需求一個點還是不同需求的多個點，是企業(yè)戰(zhàn)略層面需要思考的。

在客戶群中，尤其在系統(tǒng)集成行業(yè)，高端、或者說處于消費塔尖的用戶人群，是藍海中的藍海。但坦白的講，目前廠商對于這部分消費人群、或者是這一片藍海市場的挖掘遠不夠充分。

抓取純藍海市場，第一需要具備品牌故事；第二需要具備產(chǎn)品的高端屬性。如果制造企業(yè)具備了這兩個要素，可以將戰(zhàn)略向塔尖人群的購買市場傾斜。因為目前，塔尖人群的消費紅利還有一定的空間，處于消費分層階段。但不久的將來，在消費分層越來越明顯之后，隨之而來的便是消費固化，而且這一過程比我們預想的速度還要更快。

消費固化隨之而來的是品牌固化。舉個簡單的例子，目前手機行業(yè)是典型消費固化之后的結果。前幾年，市場上存在各種各樣的手機品牌，而現(xiàn)在手機品牌大致分為三類，華為、蘋果和小米為代表的品牌形成現(xiàn)階段國內手機市場的主力品牌陣營。而且有進一步分層和固化的趨勢，消費固化之后再進入大眾視野的手機品牌將不超過四個。

所以，在消費分層和固化的過程中，廠商要從戰(zhàn)略層面確定何去何從。

營銷升級四步法

高端市場的營銷升級從改變認知開始。

大部分家電領域和舒適家領域的認知當中，關鍵詞集中在經(jīng)濟下行、產(chǎn)品同質化、無利潤、團隊不好帶等普遍認知。但是“告別認知泡沫，不做虛假努力；把握行業(yè)拐角，奪回掌控權?！?/p>

何為行業(yè)拐角？

廠商身處經(jīng)濟形勢和行業(yè)事件當中，但同時可以跳出環(huán)境，從自身出發(fā)，走出認知閉環(huán)。經(jīng)濟和行業(yè)的下滑實際在企業(yè)發(fā)展中的影響因素占到40%，屬于外因，60%的原因在于企業(yè)內部，只是行業(yè)的下滑加速了自身下滑。湖南某集成商在2018年逆市增長300%，總經(jīng)理楊總得出結論：行業(yè)下滑并不可怕，可怕的是行業(yè)下滑加劇了企業(yè)內部原本沒有突顯的問題。過去，產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的上行帶來了廠商們的“舒適區(qū)”，同時，“舒適區(qū)”也掩蓋了很多管理問題，而在下滑期，這些問題則突顯出來。把握行業(yè)拐角，第一步就是走出“舒適區(qū)”，客觀理性的對待決定企業(yè)發(fā)展命運的60%內部因素。

第二步是進行營銷升級。

營銷升級可以從四方面著手。

首先，產(chǎn)品組合升級。

產(chǎn)品同質化，利潤低，是目前普遍痛點。這就需要廠商嘗試創(chuàng)新，將目光瞄向高端系列、新品系列。

即使是傳統(tǒng)產(chǎn)品，也有升級的機會。例如，同樣是空調，目前出現(xiàn)了不同的產(chǎn)品系列，細分為溫濕平衡、廚臥專用等。差異化的產(chǎn)品組合回歸到客戶價值訴求。當我們?yōu)榭蛻羝ヅ洳町惢漠a(chǎn)品組合之后，并非銷售人員推薦給客戶，而是因為客戶存在廚房專用需求、多衛(wèi)生間使用需求、家中老人和兒童有溫濕平衡需求......重新介入到客戶需求層面，挖掘客戶深層次需求進行產(chǎn)品組合的重塑。

重塑產(chǎn)品組合有什么好處？

相對于市場上的產(chǎn)品同質化，差異化、個性化的產(chǎn)品由于對比類目少，從而縮小了比價空間。先差異化再回歸價值訴求。除此之外，進行不同產(chǎn)品的組合升級，對于舒適集成行業(yè)來講，八大類上千款產(chǎn)品，可以形成各種組合。包括品牌組合、品類組合、輔材組合，等等。

如何定義產(chǎn)品組合？

舒適家、尊享家、生態(tài)家，都可以進行不同需求、不同價位的組合。例如，以純進口品牌為主還是以國產(chǎn)品牌為主，相對于各種功能的鍋爐和中央空調等產(chǎn)品系數(shù)、專業(yè)術語，從品牌角度可以給客戶更直觀的感受，直接回歸客戶需求，如對方有五年的更新?lián)Q代訴求，推薦舒適家；對方經(jīng)濟條件好，具備一定的消費能力，適合尊享家；客戶青睞外資品牌，全部外資產(chǎn)品組合的生態(tài)家采用指數(shù)則更高。

尤其是進行高利潤產(chǎn)品的組合，是挖掘差異化的重點。

工藝升級和技術升級同樣可以創(chuàng)造差異化。一般，市場上的采暖系統(tǒng)價格為200、300、50元每平米不等，200元每平米采用一般材料；300元每平米的產(chǎn)品、品牌和輔材組合和使用壽命分等級；而客戶往往會詢問500元每平米的相關問題，采用同步歐洲最高標準，解決能耗高、冷熱不均等采暖痛點。在客戶條件允許的情況下，500元的段位成交可能性則更大。

再舉例，目前中央空調的獲利空間已經(jīng)嚴重壓縮，兩聯(lián)供、熱泵和輻射采暖的市場份額正在擴大，尤其是輻射大空間采暖，市場上甚至出現(xiàn)供不應求的局面。雖然追求性價比是消費主流，但塔頂消費層一定是真正的利潤來源。做塔頂消費市場，秉持“做所有人看好但沒做的產(chǎn)品”原則，享受產(chǎn)品紅利期。但注意，要避開做技術萌芽期產(chǎn)品。

其次，產(chǎn)品展示體驗升級。

可以把握兩個關鍵詞，一是共享門店，即異業(yè)展廳。

在線上愈來愈發(fā)達的今天，為什么我們還要開實體門店？甚至對于舒適集成來講，空調和地暖開門店展示的意義并不大，將產(chǎn)品陳列在家居軟裝以及建材廚電等家電賣場，異業(yè)不存在競爭關系，更易相互引流帶單。這種共享不易涉及利益劃分，完全共享門店，共擔成本。

另外一個關鍵詞是結合體驗廳。舉個例子，如果當?shù)厥袌鲇性伦又行?，中央空調和地暖的商家應該不惜代價與之達成合作，在中心張貼二維碼。首先，月子中心的客戶是絕對的高端客戶，體驗舒適，銷售自然水到渠成；其次，將其他客戶帶到中心進行體驗也是一種引流，如果月子中心這種對冷暖舒適要求更為敏感和更高的場所更能直觀的說明體驗觀感。反之，帶上門的客戶在體驗空調、地暖的同時，也不排除成為月子中心的潛在直接客戶和間接客戶。

同理，熱水、凈水系統(tǒng)也可以與高端美容美發(fā)等會所共享合作：共享門店、共享體驗、共享客源。

當然，在自有獨立門店中要設置能夠與客戶產(chǎn)生互動的設施和設計。

再次，銷售技巧升級。

銷售要盡快脫離推銷，上升到營銷層面，營銷隊伍的打造第一要務是打造營銷團隊的信心，包括宣貫對自身經(jīng)營的產(chǎn)品和公司的信心。

第二步是對FAB話術進行總結，這是銷售技巧升級的方法論，即F-特點；A-優(yōu)勢；B-利益。圍繞產(chǎn)品賣點展開，包括產(chǎn)品特點、產(chǎn)品優(yōu)勢、對客戶利益等等。銷售話術要進行這三部分的劃分，例如“銀離子殺菌熱水器”。“銀離子殺菌”即是產(chǎn)品特點，優(yōu)勢是出水更干凈，對客戶利益是洗浴更健康。

客戶進門，從產(chǎn)品特點、優(yōu)勢到客戶既得利益，稱之為歸納演繹法。歸納演繹法適合理性消費者，感性消費客戶更適用BFA直接給利益法，首先直接告知產(chǎn)品利益。

所以，針對基于客戶的判斷，選擇不同的話術銷售技巧，研究銷售心理學，除了介紹產(chǎn)品，還要介紹公司，重塑產(chǎn)品價值，使銷售不斷進階，也使公司包括整個團隊形成自己的風格和文化。

最后，管理方法升級。

管理升級最具代表性的是股份制，簡稱EIB模式，即“每個人都是老板”模式。我們將公司分為職能部門和產(chǎn)出部門，沒有產(chǎn)生銷售和收益、也就是費用單元統(tǒng)統(tǒng)劃歸到職能部門，將公司所有費用支出統(tǒng)一入賬，每月5號公示上月支出。每月統(tǒng)計并扣除公司費用之后的回款純利按照比例分配?？鄢N售和管理層提成之后，提留10%作為公積金，積累作為公司年度團建活動費用。

對于傳統(tǒng)公司來講，銷售客情關系維護是一筆費用支出，在公司，銷售回款純利的60%，而這60%包含了平時客情維護費用，銷售人員自行支配和承擔。化整為零，將個人轉化為經(jīng)營單位，管理學上稱之為阿米巴經(jīng)營，最大化的調動個人積極性。

關于“人人當老板”的EIB模式，最初推行可能會遭遇質疑，而且這種疑慮和擔憂是雙方面的，為解決這個問題，我們在公司內部采取雙軌并行制。也就是說，傳統(tǒng)的工資+提升和EIB模式并行。銷售人員可隨時提出加入EIB。當月提出立刻生效。

目前，阿米巴模式只在銷售團隊當中推行，而對于更多發(fā)展中企業(yè)來講，EIB模式也更適合從銷售隊伍開始抓起。因為銷售部門更容易核算成本和毛利，很快就能核算和推廣開來。而職能部門要想采取阿米巴，則需要在年初作出年度費用預算，如果年度預算超標，則需要進行工資獎金下調；如果年度費用有盈余，則作為分紅納入獎金池。

可以說，如果在公司全員推行阿米巴，要完全掌握并了解預算。在銷售團隊中推行股份制，則需要更準確的了解財務。二者對管理者、老板素質要求均有所側重。而雙軌并行更適合企業(yè)初期、或者在發(fā)展階段推行，其更有效、也更靈活。