優(yōu)化商業(yè)銀行績效考核的路徑研究

朱曉琴

摘要：商業(yè)銀行是國民經(jīng)濟中的重要組成部分，在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演著舉足輕重的角色。良好的績效管理有助于增強銀行的綜合競爭力，績效考核作為商業(yè)銀行管理的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著重要的引導(dǎo)作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、結(jié)構(gòu)性調(diào)整等一些外部形勢的變化，我國目前的商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，因此，建立一個新型的績效考核體系就顯得非常重要。本文從對當(dāng)前績效考核中存在的問題進行分析，并提出建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、設(shè)置科學(xué)的合理指標(biāo)等方面的相關(guān)建議，以更好完善目前績效考核制度，提高商業(yè)銀行競爭力，為商業(yè)銀行長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：績效考核；商業(yè)銀行；問題；對策

近幾年來，國內(nèi)金融市場與國外金融市場不斷融合，金融機構(gòu)的數(shù)量也在不斷增長，互聯(lián)網(wǎng)金融、資本的監(jiān)管等方面帶來的壓力日益明顯，各家商業(yè)銀行的競爭越來越激烈。想要在這個殘酷的市場中求得一席之地，并實現(xiàn)長期發(fā)展，就必須提升自身的核心競爭力，對績效考核的影響給予足夠的關(guān)注，并且完善其相關(guān)體系，縮小與同行之間的差距。從管理理論的角度看，績效指的是對團隊、組織或者個人在一定時期內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的水平及成果的度量與反饋。即，它既可以是個人的成就，也可以是一個組織或團隊的成就。從企業(yè)的角度看企業(yè)的績效可分為三個層次：質(zhì)量、數(shù)量、效率。從團隊的角度看，業(yè)績是指團隊成員通過合作達(dá)成目標(biāo)的過程，體現(xiàn)出團隊的競爭優(yōu)勢；在個體層次上，績效是個體對總體工作的完成程度。績效包括兩個層面，一個是結(jié)果，一個是行動，也就是組織中個人工作行為的一系列活動集中而成的工作行為結(jié)果。利用銀行自身管理集體共同制定和監(jiān)督，從而制定出與自身需求和標(biāo)準(zhǔn)相一致的績效考核制度，能夠最大程度的促進商業(yè)銀行的發(fā)展，在一定程度上滿足了企業(yè)職工的利益需要，進而激勵了職工的工作熱情，保證了商業(yè)銀行的最終利潤最大化，為我國商業(yè)銀行的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

一、商業(yè)銀行績效考核的影響因素

在商業(yè)銀行的具體發(fā)展過程中，績效考核是非常重要和有意義的一環(huán)，它能夠有效地幫助企業(yè)制定出正確的發(fā)展目標(biāo)和方向并指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)能否建立一個合理的、科學(xué)的績效評價體系，對商業(yè)銀行所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)有很大的影響?？冃Э己送瑯幼鳛橐环N對員工和公司機構(gòu)的約束、激勵的有效方法，在工作中能夠有效調(diào)動員工的工作積極性，嚴(yán)格按照規(guī)章制度和流程進行工作，也能夠有效約束其不規(guī)范的工作行為，提高整體的工作質(zhì)量和效率。商業(yè)銀行通過科學(xué)的績效考核制度，商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展則會變得更加容易。從總體上來說，影響商業(yè)銀行績效考核的因素主要有三個：企業(yè)的內(nèi)部因素、外部因素以及員工的個體因素。

（一）內(nèi)部因素

一是公司的經(jīng)營規(guī)模。一般情況下，大型銀行地績效考核水平要比中小型銀行地高，而且相較于其他的中小型商業(yè)銀行來說，他們的績效管理工作也更加的規(guī)范。二是銀行業(yè)發(fā)展策略的差異。銀行的經(jīng)營策略與其發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系。簡單來說，選擇較低費用戰(zhàn)略的銀行會盡可能地降低人力資源的成本，反而選擇創(chuàng)新策略的銀行則會通過提高員工的工資薪酬來招聘更多的優(yōu)秀人才進入銀行。三是不同的公司文化。各個銀行之間企業(yè)文化觀念不同，也會對其績效考核體系的設(shè)計產(chǎn)生一定的影響。例如，一些銀行內(nèi)部的工資薪酬分布比較均衡，而一些銀行則實行了較嚴(yán)的績效考評制度。

（二）外部因素

一是區(qū)域的不同。不同的地區(qū)有著不一樣的地理位置，不同地方有不一樣的人流量、不同地區(qū)的習(xí)俗、不同民族的文化等這一系列問題都會對績效考核指標(biāo)的設(shè)計產(chǎn)生影響。二是經(jīng)濟狀況。銀行績效評價制度的制定要符合當(dāng)?shù)貐^(qū)域的發(fā)展?fàn)顩r和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，不能夠制定不符合該區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r之外的指標(biāo)。三是同一個行業(yè)的競爭。銀行的績效考核工作可以根據(jù)競爭者的不同而有針對性的進行設(shè)計，從而讓自己所在的銀行避免在人才的爭奪中陷入劣勢。四是法律監(jiān)管。當(dāng)國家關(guān)相關(guān)政策和法規(guī)發(fā)生變動與改變時，銀行的績效考核制度體系要時刻緊跟著國家的法律不停的修改和調(diào)整，以便于銀行能夠更好的發(fā)展。

（三）員工個體因素

一個部門、一個網(wǎng)點的績效考核與員工的工作完成情況、工作做出的貢獻有著密不可分的聯(lián)系。不同員工之間的學(xué)歷、年齡、專業(yè)技術(shù)水平、工作表現(xiàn)等因素，都會對銀行的績效考核工作造成一定的影響。

二、當(dāng)前我國商業(yè)銀行績效考核面臨的主要問題

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，影響績效考核的科學(xué)性

目前多數(shù)商業(yè)銀行的發(fā)展理念都存在著看重營銷輕視管理，看重短期的利益，忽視了長遠(yuǎn)利益理念的問題。一是財務(wù)類經(jīng)營效益指標(biāo)。銀行績效考核中過分看重存款和貸款的規(guī)模大小、利潤增長率的多少等一些財務(wù)績效指標(biāo)的評價，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的評價，例如客戶的滿意度、銀行推出的產(chǎn)品是否及時的創(chuàng)新、員工成長速度的快慢等這些指標(biāo)，所以沒有起到績效考核應(yīng)該發(fā)揮出的一些作用。二是合規(guī)經(jīng)營類的指標(biāo)。通常這一類是以是否有案件的發(fā)生、外部檢查是否有違規(guī)問題處罰作為考核的依據(jù)。如果有這些行為的發(fā)生，則這些指標(biāo)會被設(shè)置成為扣分項。往往會存在一些僥幸者，他們覺得合規(guī)的經(jīng)營管理只要不發(fā)生案件、不被監(jiān)管部門查處就可以的僥幸心理，喜歡打政策的“擦邊球”，削弱了績效考核的正向激勵作用。三是風(fēng)險管理類指標(biāo)?，F(xiàn)行的考核體系多側(cè)重于信用風(fēng)險指標(biāo)，如不良貸款率的高低等，而對操作風(fēng)險指標(biāo)、流動性風(fēng)險指標(biāo)關(guān)注較少，并且?guī)缀醪簧婕笆袌鲲L(fēng)險指標(biāo)，這就嚴(yán)重反應(yīng)了一個問題，當(dāng)前的績效考核制度在這一方面太過單一。四是社會責(zé)任類指標(biāo)。對涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款增量完成率及消費者權(quán)益保護指標(biāo)進行重點考核，支持節(jié)能減排和環(huán)境保護、提高社會公眾金融意識等社會責(zé)任的落實，仍然處于“搞宣傳、喊口號”的階段。

（二）員工與上級溝通不暢，影響對績效考核管理工作的認(rèn)同

商業(yè)銀行采用從上而下的總、分行逐級考核的管理模式，該模式的不足之處就在于缺乏公開透明性，致使被考核的基層部門和網(wǎng)點機構(gòu)都處于比較被動的位置。這主要表現(xiàn)在許多基層員工對具體詳細(xì)的績效考核辦法和細(xì)則不了解，導(dǎo)致基層員工的績效考核缺少培訓(xùn)指導(dǎo)依據(jù)?；鶎訂T工不了解考核標(biāo)準(zhǔn)，就無法制定出一套科學(xué)、合理的績效工作方案，這不僅會對他們考核表現(xiàn)造成影響，還會造成考核信息的不對稱性，進而讓員工對績效考核管理的理解出現(xiàn)誤區(qū)，認(rèn)為考核的目的只是為了對自己的行為進行一種約束和監(jiān)督，因此在思想和行為上都會出現(xiàn)一些抵觸情緒，阻礙了考核目標(biāo)的順利進行。

當(dāng)基層員工在被考核的時候，發(fā)現(xiàn)了考核管理機制存在的問題，但因為向上級反饋的渠道不暢通，所以不能通過合理的渠道向上級主管部門進行反饋，并提出合理化的建議。上級考核部門不能及時地對工作中出現(xiàn)的問題進行調(diào)整和改進，這就造成了最后的考核效果與預(yù)期考核管理的初衷相去甚遠(yuǎn)，難以在銀行運營過程中起到激勵管理的作用，無法充分發(fā)揮出績效考核的作用，這對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)經(jīng)營發(fā)展非常不利。

（三）薪酬支付不科學(xué)，給商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展帶來隱患

在一部分商業(yè)銀行中，薪酬分配中可能存在不合理現(xiàn)象。最主要的原因主要有以下幾點：一是無法直接考核到個人，可能會導(dǎo)致同績未必同酬。許多商業(yè)銀行的績效薪酬考核分配方式是以機構(gòu)為考核單位，再由機構(gòu)對個人進行考核的二次分配模式。這一分配模式就暴露出個人與機構(gòu)效益聯(lián)系太過緊密，則會出現(xiàn)兩個同樣業(yè)績的員工在不同業(yè)績水平的機構(gòu)中，薪酬存在差異，無法公正體現(xiàn)個人價值。時間久了之后，這一現(xiàn)象就會導(dǎo)致員工心理難免出現(xiàn)一些不平衡，從而降低了工作積極性，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也會有一定的影響。二是企業(yè)的薪酬評價體系缺乏靈活性，無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和市場的不同情況進行適時的調(diào)整。例如最近幾年，有的商業(yè)銀行開始實行“事業(yè)部制度”，以公司、零售和金融市場為核心，對其進行考核，并設(shè)定了基本工資和提成。在剛開始的那一段時間，因為無法保證業(yè)績的穩(wěn)定性，所以為了激勵業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司一般會設(shè)定較為寬松的考核標(biāo)準(zhǔn)和較高的提成。在業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定后，這些帶有鼓勵優(yōu)惠性質(zhì)的提成標(biāo)準(zhǔn)還是沒有進行調(diào)整，尤其是一些事業(yè)部自身承擔(dān)著一定的行政管理職能，而不是一個純利潤中心，在內(nèi)部計價模式不健全的情況下，一些風(fēng)險成本、運營成本和資本成本都沒有得到反映。

事業(yè)部利用內(nèi)部資源的支持，將業(yè)績績效薪酬抬高，這不僅破壞了績效考核的公平原則，同樣破壞了銀行經(jīng)營發(fā)展的根基，為長期發(fā)展埋下了隱患。另一方面，績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度也沒有得到很好的落實。大多數(shù)商業(yè)銀行都根據(jù)監(jiān)管要求，制定了與之相對應(yīng)的績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度。但是在實施的時候，總是會在比例和期限上打一些折扣，這很容易導(dǎo)致員工為了短期的利益而犧牲長期利益，從而導(dǎo)致薪酬在公司治理和風(fēng)險管控中應(yīng)該發(fā)揮的指導(dǎo)作用被削弱。

（四）績效考核管理體系信息化程度低，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)不全面

商業(yè)銀行的績效考核工作不能僅憑簡單的猜測判斷來進行，而是要有科學(xué)、全面的制度和方法作為管理保障和支持，通過對被考核對象的大量信息展開系統(tǒng)性的測量，從而得到最后的考核評價結(jié)果。因此，準(zhǔn)確及時的獲得全面精確的考核數(shù)據(jù)，對績效考核管理工作至關(guān)重要。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行已經(jīng)在日常經(jīng)營管理中與信息技術(shù)進行了充分的融合，并且取得了一定成就。但是由于績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的銜接融合程度較差，導(dǎo)致了績效考核管理數(shù)據(jù)的收集、分析成本高，系統(tǒng)信息化建設(shè)相對滯后。當(dāng)要獲得績效管理所需的數(shù)據(jù)時，就需要從業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中一個個抽取并且進行收集，在這個過程中，由于人為的原因也無法確保采集到的數(shù)據(jù)是否是準(zhǔn)確的、完整的。目前，商業(yè)銀行在進行績效考核評估時，由于人工收集、整理績效考核數(shù)據(jù)滯后這一原因，使得商業(yè)銀行績效考核管理的難度大大增加，影響了績效考核的時效性和科學(xué)性。

（五）績效考核人員素質(zhì)有待進一步提升

考核人員的素質(zhì)對考核工作的評價有著很大的影響。隨著我國商業(yè)銀行的發(fā)展，其經(jīng)營范圍日益擴大，經(jīng)營的方式也日益多樣化，這就給商業(yè)銀行的經(jīng)營管理提出了新的挑戰(zhàn)，對績效考核的要求也越來越高。要制定并實施一套科學(xué)的績效考核體系，其考核人員就必須要有較高的專業(yè)水平，還要對銀行各個業(yè)務(wù)品種的盈利模式、各項監(jiān)管要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都了如指掌。這就要求考核人員在工作中不斷地提升自己的專業(yè)能力，以滿足銀行發(fā)展的需求。

三、商業(yè)銀行加強績效考核的路徑

（一）科學(xué)設(shè)置績效考核評價指標(biāo)

商業(yè)銀行的管理層要結(jié)合金融生態(tài)環(huán)境的變化，并考慮銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升整體風(fēng)險防控水平等維度去綜合設(shè)計指標(biāo)。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計中，應(yīng)考慮如下幾個方面：第一，合理細(xì)化考核的大類指標(biāo)。結(jié)合《商業(yè)銀行績效評價辦法》（財金〔2020〕124號）的基礎(chǔ)上，結(jié)合本行實際細(xì)化經(jīng)營效益，資產(chǎn)質(zhì)量，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，內(nèi)部管理等多大類的考核指標(biāo)，從而推動銀行的平衡發(fā)展。務(wù)必強調(diào)長短期效益的結(jié)合，構(gòu)建長期業(yè)績評價的長效機制。第二，加強對風(fēng)險遵守情況的考核，增加合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險管理類指標(biāo)所占的比例，完善發(fā)展轉(zhuǎn)型類和社會責(zé)任類指標(biāo)，以推動商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，提高其核心競爭力。第三，結(jié)合本行實際，建議增加可以考核銀行未來發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)，適當(dāng)增加權(quán)重，以便讓銀行能夠更好的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，兼顧短期和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）建設(shè)績效考核溝通與反饋機制

一方面，績效考核主管部門要及時地對績效考核結(jié)果進行差異分析，并及時向管理層匯報，以便及時地調(diào)整優(yōu)化策略，及時進行糾偏，確保整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，機關(guān)及支行負(fù)責(zé)人要時刻注意到員工對任務(wù)目標(biāo)的理解，對達(dá)到任務(wù)目標(biāo)的方法進行掌握，對達(dá)到任務(wù)目標(biāo)的信心和付出，幫助員工分析問題，找出形成目標(biāo)差距的原因，利用高效的績效考核進行溝通與反饋，讓員工能夠充分掌握能夠完成目標(biāo)的方法，并對其進行改進，從而保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）建立科學(xué)的薪酬支付制度

一是執(zhí)行績效二次分配模式的商業(yè)銀行，要將個人激勵與機構(gòu)整體績效相結(jié)合的進行考核。在考核的時候，可以考慮將一些顯性的評估指標(biāo)，也就是能夠讓每個人都能夠獨立完成的指標(biāo)，由總部直接考核到每個人，并抽取一部分績效薪酬，直接分配給每個人。對團隊合作才能完成的指標(biāo)，執(zhí)行二次分配。既克服員工內(nèi)部的過度競爭，提高團隊合作意識，同時也對員工的工作業(yè)績做出了考慮，從而體現(xiàn)出薪酬激勵機制的公平性，實現(xiàn)了個人利益與團隊利益的雙向聯(lián)動。降低由于外部客觀因素的影響而給員工在收入上造成的不平衡，對工作積極性產(chǎn)生不好的影響。二是增強薪酬考核制度的靈活性，不同的發(fā)展階段匹配不同的考核模式。我們可以實行按月考核，按月兌現(xiàn)，避免季度性考核帶來的一些連續(xù)性問題。三是建全完善并嚴(yán)格執(zhí)行績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，提高績效薪酬支付與風(fēng)險暴露期的匹配度。

（四）提高人員考核效率與質(zhì)量

將最高領(lǐng)導(dǎo)人、高管、各個機構(gòu)均納入和參與到系統(tǒng)的建設(shè)中來，使績效評估體系成為一個符合銀行發(fā)展戰(zhàn)略、具有較強實用性的管理工具。全行各條線、各部門、各支行要注重績效考核人員專業(yè)水平的提升，通過培訓(xùn)、進修等方式去打造績效考核的專業(yè)人才，從而為開展績效考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。

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