三年三大步，文軒出版快速崛起的秘訣何在？

邢明旭

從2016年開始，文軒出版發(fā)展就進入快車道，并用亮眼表現(xiàn)為業(yè)界帶來震動。是什么樣的理念在支撐著文軒出版發(fā)展？

2018年，中國書業(yè)迎來大考。機構(gòu)調(diào)整、書號緊縮、成本上漲……一系列因素為書業(yè)前景帶來變數(shù)。盡管大環(huán)境轉(zhuǎn)冷，新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰荆ㄏ路Q文軒）卻穩(wěn)住營盤，交出了一份亮眼的成績單。2018年，文軒取得營業(yè)收入81.87億元，同比增長11.44%;凈利潤9.32億元，同比增長0.9%;扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤8.68億元，同比增長19.49%。

其中，文軒旗下本版書在大眾圖書市場的競爭力進一步增強，文軒在全國出版集團中的排名，從2015年的第26位提升到2018年第13位，連續(xù)兩年保持增速第一，文軒“振興四川出版”的五年目標(biāo)在三年得以完成。

事實上，從2016年開始，文軒出版發(fā)展就進入快車道，并用一次又一次的亮眼表現(xiàn)為業(yè)界帶來震動。在持續(xù)高速增長的業(yè)績背后，是什么樣的理念在支撐著文軒出版發(fā)展？近日，《出版人》雜志專訪了新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰径麻L何志勇，探析文軒出版近年高速增長背后的秘密。

《出版人》：從近年來的財報來看，文軒的利潤率保持全國領(lǐng)先水平，主業(yè)利潤增長率創(chuàng)新高，請您簡要介紹2018年這兩項業(yè)績數(shù)字的背后，文軒主業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r如何？

何志勇：文軒地處中國西部地區(qū)，整體經(jīng)濟發(fā)展水平與東部沿海有較大差距，本地基礎(chǔ)市場的規(guī)模相對較小，加之前幾年我們主動剝離了地產(chǎn)、教育等多元化業(yè)務(wù)，所以我們的營收規(guī)?？傮w不大。在推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，我們更看重企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，核心是利潤指標(biāo)的增長情況。

近年來，文軒的銷售利潤率一直保持在全國領(lǐng)先水平，主業(yè)利潤也保持連續(xù)高速增長狀態(tài)。2017年文軒凈利潤同比45%的增幅中，主業(yè)拉動的增長占比20%，另外25%則由當(dāng)年銷售資產(chǎn)獲得的1.7億元所貢獻。2018年在沒有資產(chǎn)變現(xiàn)收入的情況下，文軒凈利潤相較2017年略有增加，實際上是主營業(yè)務(wù)利潤的增長填上了這1.7個億的空缺，體現(xiàn)在扣非凈利潤的增幅上便是接近20%。

去年，我曾經(jīng)提出，文軒2018年發(fā)展既要“面子”，也要“里子”?！懊孀印笔潜砻嫔系呢攧?wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，“里子”是公司實際的主業(yè)增長。從表面上看，文軒2018年利潤同比增長0.9%，背后實際上是主營業(yè)務(wù)相對高速的增長，對這個結(jié)果我們還是比較滿意的。一家企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模很重要，沒有一定的規(guī)模就沒有發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，但更重要的是核心競爭力，只有建立在核心競爭力之上的規(guī)模才可持續(xù)。文軒主業(yè)較強的盈利能力，反應(yīng)出主業(yè)核心競爭力的不斷提升，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強，這讓我們對文軒未來的發(fā)展充滿信心。

文軒主業(yè)的快速發(fā)展，在很大程度上得益于文軒出版的全面崛起。前幾年，文軒旗下9家出版社中，除了四川教育出版社之外的8家大眾出版社全面虧損。大眾出版業(yè)務(wù)成為文軒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拖累。在“振興四川出版”戰(zhàn)略的推動下，文軒出版三年實現(xiàn)三大跨越。2016年出版板塊實現(xiàn)整體扭虧，2017年實現(xiàn)所有出版社全部扭虧，2018年出版板塊利潤達到1.57億元，成為了文軒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新引擎。出版板塊的迅速崛起，徹底改變了過去文軒發(fā)行強、出版弱的局面，形成了出版與渠道協(xié)調(diào)發(fā)展的態(tài)勢。過去，文軒的出版和發(fā)行兩個“輪子”一大一小、一快一慢，這輛車總是跑不快，如今產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于均衡，使文軒整體得以大步向前。

《出版人》：2010年文軒整合并購了四川出版的主要資源，形成了出版與發(fā)行兩大主業(yè)的格局。文軒的發(fā)行能力行業(yè)領(lǐng)先，這個能力對文軒出版的發(fā)展起到了什么作用？在文軒產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，又是如何處理出版與發(fā)行關(guān)系的？

何志勇：過去幾年文軒主營業(yè)務(wù)保持了相對高速的增長，其中出版板塊做了很大貢獻。對文軒來講，這樣的結(jié)果實際上來之不易。

文軒傳統(tǒng)上是一家發(fā)行企業(yè)。2010年，四川出版主體業(yè)務(wù)以資本并購的方式進入文軒，公司的名稱也從“四川新華文軒連鎖股份有限公司”變更為“新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰尽?。文軒主營業(yè)務(wù)因此發(fā)生了戰(zhàn)略意義上的重大變化，也迎來了全新的發(fā)展機遇。但是，當(dāng)時文軒對主營業(yè)務(wù)這種重大變化，并沒有做好充分的準(zhǔn)備，在內(nèi)部仍然延續(xù)了過去的思維模式和體制機制，在管控模式上也沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。

出版業(yè)務(wù)并入文軒后，打通了出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈。如何理順產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系，通過出版與發(fā)行的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化，成為文軒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題。過去大家的普遍觀點是，作為一條產(chǎn)業(yè)鏈上下游的兩端，出版并入發(fā)行后便自然解決了產(chǎn)品“出口”的問題，而發(fā)行也解決了產(chǎn)品來源的問題。正是在這樣的思想主導(dǎo)下，文軒推進出版發(fā)行一體化的徹底整合，沿用管理發(fā)行的模式管理出版業(yè)務(wù)。結(jié)果，出版業(yè)務(wù)進入文軒后的若干年里，并沒有實現(xiàn)當(dāng)初預(yù)想的“起飛”，仍然在低谷中徘徊。

為什么會出現(xiàn)這個結(jié)果？在我看來，還是對出版與發(fā)行的運行規(guī)律認識不到位。我經(jīng)常講一個道理，出版與發(fā)行雖說是一個大產(chǎn)業(yè)的上、下游兩端，但實際上業(yè)態(tài)、性質(zhì)和運行規(guī)律完全不同。發(fā)行作為渠道運營商，講究“規(guī)定動作”、嚴格管理以及高效運行，而出版作為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的一環(huán)，更講究“自選動作”、創(chuàng)新創(chuàng)意以及工匠精神。對于這兩類業(yè)務(wù)的管控方式應(yīng)該是有所區(qū)別的，單純用“發(fā)行”的思維和模式管“出版”，就好比“跳舞的”變成“做操的”，十分別扭，不但舞跳不好，操也做不好。正是基于這樣的認識，我們對文軒的管控模式進行了調(diào)整，賦予出版社更大的經(jīng)營自主權(quán)，解決了用一個管理“模子”套不同“身板”的問題。

除此之外，出版與發(fā)行這兩個環(huán)節(jié)如何銜接也是一個問題。人們常說，出版與發(fā)行是上下游關(guān)系，這應(yīng)該是就整個行業(yè)而言。對一個集團內(nèi)部來說，出版與發(fā)行并非簡單的上下游關(guān)系，更不是只要“融”為一體，二者就“通”了。因為出版社不能只通過一家書店來做營銷，書店也不能只進一家出版社的圖書來做銷售。實際上是，出版要廣泛營銷，要將一個點上生產(chǎn)的產(chǎn)品輻射到全國各地，而發(fā)行則要廣泛進貨，要將全國無數(shù)個點上生產(chǎn)的產(chǎn)品匯聚到一個平臺上，出版與發(fā)行的產(chǎn)品流向是相向的，而不是順向的。這個情況，說明了一個集團內(nèi)部的出版與發(fā)行，各自功能和流程并不相同，雙方處于不同的供應(yīng)鏈中，相互獨立運行，這也決定了出版的產(chǎn)品“出口”和發(fā)行的產(chǎn)品“來源”并不是天然銜接的。作為同時擁有出版和發(fā)行業(yè)態(tài)的文軒，在內(nèi)部需要有一個抓手，將兩塊業(yè)務(wù)銜接起來，這個抓手就是文軒的中盤。

文軒中盤是早年文軒發(fā)起建設(shè)的全國性渠道，“上接百家社，下連千家店”，主要解決出版社與終端書店之間供需脫節(jié)的問題。隨著時代的發(fā)展，其經(jīng)營模式已經(jīng)落伍。前些年，文軒對中盤進行了多次調(diào)整，但總體上定位并不清晰明確。2016年，我們重新對文軒中盤進行戰(zhàn)略調(diào)整，將其作為文軒出版面向全國的經(jīng)銷商，作為文軒本版圖書與全國書店的橋梁。文軒實體書店與網(wǎng)絡(luò)書店也成為中盤的客戶，文軒內(nèi)部出版發(fā)行供應(yīng)鏈更加清晰，這有力地支持了文軒出版的高速增長。

出版與渠道協(xié)同配合、共同發(fā)力下，文軒出版的暢銷圖書大幅增加。2015年文軒出版銷售上10萬冊的圖書僅2個品種。經(jīng)過三年的努力，據(jù)開卷數(shù)據(jù)，2018年文軒出版銷售10萬冊以上的圖書已經(jīng)達到64種。2018年，文軒出版共有43個圖書品種進入全國暢銷榜Top500。這可以從一個側(cè)面反映出文軒出版的發(fā)展?fàn)顩r。

《出版人》：2016年以來，文軒出版一步一個腳印，經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，是什么理念支撐文軒出版在激烈的競爭中不斷前行？文軒出版快速發(fā)展的背后有什么樣的戰(zhàn)略考量？

何志勇：除了管理上的思考和調(diào)整，我們對文軒出版戰(zhàn)略價值的重新認識，也對文軒出版發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

我常說，文軒雖然是出版的出身，但卻是發(fā)行的基因，長期以來實行的是以發(fā)行為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。四川出版主體業(yè)務(wù)進入文軒后，這個戰(zhàn)略思路并沒有發(fā)生根本性的變化。出版社的教材教輔資源被集中到教育出版社后，大眾出版業(yè)務(wù)的發(fā)展基本上處于不寄希望、無人重視的狀態(tài)。結(jié)果，大眾出版社全面虧損，當(dāng)初投入大量人力物力并購的出版資源變成了文軒的包袱。

為什么會出現(xiàn)這種狀況？這跟當(dāng)年文軒對出版業(yè)務(wù)的認識有很大的關(guān)系。過去很多人認為，出版社最有價值的資源就是教材教輔，把教材教輔抽走加以集中之后，文軒并購出版的主要目的就實現(xiàn)了。至于大眾出版，沒有教材教輔業(yè)務(wù)，一般出版社不可能做大，只會成為文軒的拖累和包袱。所以文軒對于大眾出版實行“止血”策略，對大眾出版社的要求基本停留在不要讓包袱繼續(xù)增大的層面。這個認識，當(dāng)然有失偏頗。

出版作為內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，其市場價值沒有地域的限制，好的作品還能引起不同閱讀群體的共鳴;產(chǎn)業(yè)價值可以無限延伸，優(yōu)質(zhì)的IP可以帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的騰飛;文化價值還能穿越時空，優(yōu)秀的作品能夠成為永恒的經(jīng)典。對文軒來說，我們的渠道經(jīng)營在一個區(qū)域市場內(nèi)基本到了天花板，未來的增長潛力已經(jīng)不大了。渠道的能量是有限的，但產(chǎn)品的能量是無限的，所以文軒未來要有所作為，更大的潛力還在產(chǎn)品上。我們的渠道主要在四川省內(nèi)發(fā)力，但我們的產(chǎn)品面向全國、甚至面向全球發(fā)力，產(chǎn)品的發(fā)展空間遠遠大于渠道。所以文軒要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，必須充分發(fā)揮出版的作用。實際上，“振興四川出版”戰(zhàn)略，也正是四川省委宣傳部主要領(lǐng)導(dǎo)基于對出版的深刻認識而提出來的。

基于此，我們把文軒出版提升為公司戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)，制定了2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從資源配置、政策扶持等方面做出了制度性的安排，徹底改變出版在文軒產(chǎn)業(yè)布局中的邊緣化狀態(tài)。也許在其他出版集團看來，這樣的定位理所當(dāng)然，但對文軒來說，這個定位具有顛覆意義。在這個過程中，我們周圍也充滿了懷疑，曾經(jīng)的包袱值不值得如此重視。觀念的轉(zhuǎn)變有一個過程，隨著三年來文軒出版的高速發(fā)展，“振興四川出版”取得顯著成效，現(xiàn)在這些質(zhì)疑的聲音已經(jīng)銷聲匿跡了。

在振興出版戰(zhàn)略思路的指引下，我們采取一系列切實有效的舉措助推文軒出版的發(fā)展。為了解決對出版社資源投入不足的問題，我們?nèi)ν七M反哺出版工作，一方面為出版注入發(fā)展急需的資金，先后完成7家出版社的增資，增資總金額超過3.7億元，成為四川出版甚至全國出版界絕無僅有的大手筆。另一方面，大力推進渠道反哺出版，發(fā)揮文軒全產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)勢支持出版發(fā)展。三年來，文軒出版每年一大步地邁進，成為文軒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新引擎。事實已經(jīng)證明，文軒出版走上了一條正確的發(fā)展之路。

《出版人》：除了戰(zhàn)略上的頂層設(shè)計外，在推動出版社的發(fā)展方面文軒是如何思考的？采取了什么樣的舉措激發(fā)出版社的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

何志勇：確實，發(fā)展出版光有頂層設(shè)計還不夠，還必須把出版社的作用充分發(fā)揮出來。過去，四川發(fā)展出版主要在體制上做文章，搞轟轟烈烈的大改革，把集團化整合作為我們發(fā)展出版的主要著力點，以為把集團體制調(diào)整了，出版就會好起來了，沒有真正在出版社的發(fā)展上用力。這方面，四川有很多教訓(xùn)值得總結(jié)。2016年，“振興四川出版”剛啟動的時候，是以“集團”為中心還是以“出版社”為中心內(nèi)部仍然存在不同意見。當(dāng)時很多同志認為，四川的出版社干不好出版，那就由集團來親自操作吧。在我看來，本世紀(jì)初我國掀起出版集團化的潮流，通過轉(zhuǎn)企改制上市，為出版業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了體制優(yōu)勢和物資條件，但是集團化建設(shè)不能代替出版社的作用，集團化的目的是為了更好地發(fā)揮出版社的作用。發(fā)展出版的主體只能是出版社。

為什么要突出出版社的主體地位？主要是因為出版社在出版價值鏈中居于核心地位。從理論上講，在現(xiàn)代社會精細化的分工下，個人也可以做出版工作，寫、編、印、發(fā)都可憑一己之力或者借助社會化出版分工體系來做。但是，要將出版作為商業(yè)來運作，要進行產(chǎn)業(yè)化的印刷與營銷，這是個體出版人很難做到的。另一方面，能不能繞開出版社，以集團化的方式來組織出版呢？這又受到出版商品的特性所制約。我們知道，表面上看出版業(yè)生產(chǎn)的都是具有共性特征的圖書，但從圖書內(nèi)容來看，幾乎每一本圖書都是一個獨立的商品，每一本圖書都需要一個個獨立的個體來創(chuàng)作完成，在選題策劃、編輯加工、印裝設(shè)計、市場營銷、讀者分享等環(huán)節(jié)都是需要個性化的。在這種行業(yè)特性下，如果采取集團化、工業(yè)化的運作模式，就會消滅出版的個性、多元的文化價值，最終讀者也不會滿意，會用腳投票遠離出版業(yè)。

正是基于這樣的認識，我們提出，“振興四川出版”要以做實做強出版社為中心。毛主席有一個偉大的發(fā)明，就是“把黨支部建在連隊上”。打仗的基本組織是連隊，連隊不強，就打不了勝仗。同樣道理，在出版?zhèn)髅郊瘓F，也要“把資源投入的重心放在出版社上”。出書的基本組織是出版社，集團一定不能越俎代皰，包辦出版社份內(nèi)的工作。我們對出版社實現(xiàn)簡政放權(quán)，將選題決策權(quán)、渠道選擇權(quán)、對外合作權(quán)、人事任免權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等主要經(jīng)營權(quán)下放給出版社。社長在一線打仗，要面臨很多實際情況，就由社長去做出決策。集團主要抓導(dǎo)向管理、出版服務(wù)，對出版社的出版工作給予指導(dǎo)，為出版社的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

把出版社的發(fā)展擺在中心位置，只是解決了出版社的地位問題。出版社能不能發(fā)展起來，還需要采取措施激發(fā)其發(fā)展?jié)摿Α?016年開始，我們就在文軒各出版機構(gòu)推行“賽馬機制”。以前文軒內(nèi)部出版社基本上干好干壞一個樣，也沒有什么動力發(fā)展出版。現(xiàn)在，出版地位空前提高，大家干勁十足，推行“賽馬機制”適逢其時。

“賽馬機制”最大的一個特點，就是不單純以規(guī)模論英雄，而是在確保各家出版社跑得“穩(wěn)”的前提下，更加看重各家社的增長比例。因為規(guī)模是歷史形成的，與你這屆社長沒有多大關(guān)系，我們要看出版社在你這屆任上，事業(yè)是發(fā)展了還是退步了。在賽馬過程中，規(guī)模小的單位與規(guī)模大的單位各有利弊，都有增長的難度。規(guī)模小，基數(shù)小，似乎增長比較容易，但規(guī)模小，它有利因素少、資源也少，所以增長并不容易。相反，規(guī)模大的單位基數(shù)大，要實現(xiàn)同比例增長并非易事，但是規(guī)模大的單位，又有資源和有利因素多的優(yōu)勢。所以，“賽馬機制”不比規(guī)模而比增長率，也更加公平。

為了讓“賽馬”機制落地，我們引入市場化的評價方式，定期開展經(jīng)營分析，進行業(yè)績排名。在每季度召開的出版經(jīng)營工作會上，將各社經(jīng)營指標(biāo)悉數(shù)列出，說數(shù)據(jù)，看排位，通過自己與自己比，自己與省外同類目標(biāo)出版社比，在文軒內(nèi)部形成你追我趕的良好局面。在出版社內(nèi)部，現(xiàn)在跟過去比，看增長了多少;在文軒內(nèi)部，出版社之間比發(fā)展速度，看誰跑得好、跑得快;在全國業(yè)界，集團層面與全國出版?zhèn)髅郊瘓F進行比較，出版社就與本行業(yè)的出版社進行比較。與全國同行比排位，看誰的位次晉升快、更靠前。

“賽馬機制”的推行，在文軒出版內(nèi)部營造了一個有競爭、有比較的氛圍，出版活力得到了極大的釋放，出版社的觀念也發(fā)生了悄然而深刻地變化。過去都去找領(lǐng)導(dǎo)求認可，現(xiàn)在出版社都在拼市場，因為出版社發(fā)展得好不好，不是靠領(lǐng)導(dǎo)評價，而是靠數(shù)據(jù)說話。在“賽馬機制”這個氛圍中，出版社在你追我趕中實現(xiàn)了快速發(fā)展。2015年，四川排名最靠前的四川少兒出版社也僅排名全國151位，2018年各出版社在大眾市場排名均有顯著提升，少兒社、天地社進入全國100強，分別位列32位、53位。

《出版人》：出版作為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，人才至關(guān)重要。文軒是如何看待出版人才問題的？在出版人才隊伍建設(shè)方面有什么舉措？

何志勇：人才重要人人都知道，但怎么重視人才、怎么培養(yǎng)人才、怎么留住人才，卻是每個單位面臨的難題。2016年，四川省委啟動“振興四川出版”戰(zhàn)略之時，我們最揪心的缺人才。無論事業(yè)多么宏偉、目標(biāo)多么遠大，最終要靠人去干。當(dāng)時，文軒出版存在著人才隊伍青黃不接、人才質(zhì)量不高、用人機制不健全等諸多問題。為此，我們推進人才強企戰(zhàn)略，采取一系列舉措解決出版人才匱乏的問題。

我們很多時候談人才隊伍建設(shè)，總以為是一件“高大上”的事情。2016年，“振興四川出版”剛起步時，我們內(nèi)部也有一種聲音，四川出版沒人，要到全國去招聘優(yōu)秀人才，甚至實行全球招聘。好像不搞個全球招聘就顯示不出我們?nèi)瞬沤ㄔO(shè)的氣度與水準(zhǔn)。對企業(yè)來說，能夠從外部引進優(yōu)秀人才固然是一個途徑。但是，真正的人才都在崗位上，當(dāng)今世界根本沒有什么閑著的人才還等著你去“三顧茅廬”。所以，我們要樹立“人才就在我們身邊”的觀念，要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)我們身邊的人才。一方面，我們改變對出版社的“圈養(yǎng)”模式，對出版社實行“野生放養(yǎng)”，把出版社推向市場，通過市場競爭歷練出版人才的能力。另一方面，我們組織青年編校大賽，推行導(dǎo)師制、首席編輯制等舉措，著力培養(yǎng)青年編輯人才。三年來，文軒出版一大批人才逐漸成長起來，既有少兒社社長常青這樣的領(lǐng)軍人才，也產(chǎn)生了天地社、少兒社等億元編輯部的骨干人才等等。

人才培養(yǎng)很重要，但怎么樣用好人才，怎么樣留住人才，才是人才建設(shè)的核心。因為這個問題如果處理得不好，就會讓自己企業(yè)成為別人的人才培養(yǎng)基地，這是國有企業(yè)人才建設(shè)中最要警惕的事情。

在這個問題上，存在一個比較普遍的觀念，就是用感情留人、待遇留人、事業(yè)留人，但是都不靠譜。感情只能管一時，待遇永遠是一個相對的東西，人性總是不滿足的。用事業(yè)留人表面上有用，但是如果沒有一個公平競爭的機制也留不住人才。所以最終還是要靠機制留住人、用好人。人才機制的核心是競爭，我們推行的出版“賽馬機制”，既是出版業(yè)務(wù)的競賽，也是出版人才的競賽。在這個機制下，一批優(yōu)秀出版人才茁壯成長起來。

對出版單位來說，效益只是體現(xiàn)今天的地位，人才決定未來。特別是進入新時代后，要實現(xiàn)出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，還必須培養(yǎng)一支具有創(chuàng)造性思維、理論與實踐相結(jié)合的復(fù)合型高層次人才。為此，我們在抓好技能型、操作型人才建設(shè)的同時，還著力加強高層次人才建設(shè)，希望把文軒建設(shè)成人才引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動的出版?zhèn)髅郊瘓F。

一方面，我們加強與著名高校合作培養(yǎng)高端人才。2016年我們與四川大學(xué)達成了人才戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同創(chuàng)建了國家級“雙創(chuàng)”示范基地。2017年我們與電子科技大學(xué)攜手合作，共同創(chuàng)建了國家級的新聞出版業(yè)科技與標(biāo)準(zhǔn)重點實驗室，探索我省新聞出版融合發(fā)展之路。2018年我們與四川大學(xué)、電子科技大學(xué)簽署聯(lián)合培養(yǎng)博士后協(xié)議，希望通過產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，培養(yǎng)一流的科研人才，建設(shè)高端的學(xué)術(shù)智庫，推出創(chuàng)新的科研成果，為出版的發(fā)展提供智力支持。另一方面，我們還積極申報建設(shè)博士后科研工作站，于2018年10月獲得博士后科研工作站的資質(zhì)，是四川省文化企業(yè)中第一家獲得博士后科研工作站及博士后創(chuàng)新實踐基地的單位，2019年4月，舉行了首批博士后入站儀式。通過多措并舉，文軒的高端人才隊伍建設(shè)已經(jīng)在路上。我們希望，“功成不必在我”，文軒出版能夠基業(yè)長青。

《出版人》：通過您的介紹，印證了“沒有隨隨便便的成功”，文軒出版今天取得的成就不是偶然的。您對文軒出版的未來有什么打算和期望？

何志勇：振興出版這三年只是四川出版發(fā)展史上短暫的瞬間，雖值得銘記，還遠不值得驕傲。我常告誡我們出版社的同仁們，振興出版是一場長跑，我們雖然取得了一時的成績，但還遠沒有到終點。三年來，文軒主要經(jīng)濟指標(biāo)保持了持續(xù)穩(wěn)定增長，但與行業(yè)領(lǐng)先的集團還有很大的差距;文軒出版進步很大，但仍排在全國第13位，離第一陣營還有很大的距離;文軒出版的暢銷書數(shù)量有了長足的進步，但優(yōu)秀的作品，特別是具有顯著社會影響力的作品總體還不多。

所以，我們提出，要推進出版對標(biāo)發(fā)展，集團與出版社兩個層面都要跟先進單位對標(biāo)，向最好的看齊，一個一個往前趕，盡快縮小與領(lǐng)先集團的差距。我們希望，文軒出版的全國市場排位進一步攀升，盡快擠進全國前十，并在這個基礎(chǔ)上更上層樓。

我們提出，要繼續(xù)推進“非均衡發(fā)展”，讓在“賽馬機制”展示出能力的出版社有更好更快的發(fā)展，形成大中小結(jié)構(gòu)合理的出版格局。一方面要對在賽馬中脫穎而出的出版社，通過注入更多資源，建設(shè)出版子集團等方式，制定更高的目標(biāo)，推動其更好的發(fā)展，使這些大社朝著“大而強”的方向發(fā)展。另一方面，要堅持專業(yè)出版、優(yōu)勢出版、特色出版，推動一些中小出版社朝著“小而美”的方向發(fā)展。如果把文軒出版比作列車，那么我們希望這趟列車，從單一車頭拉動的火車變身為每節(jié)車廂都提供動力的動車組，由此推動文軒出版整體快速向前。

在發(fā)展方式上，我們提出，要繼續(xù)堅持精準(zhǔn)出版、精細出版、精品出版的“三精”出版理念，轉(zhuǎn)變上規(guī)模、增品種的粗放發(fā)展模式，改變出版社“揀到籃里子都是菜”的“小農(nóng)式”做法，突出出版特色，堅持優(yōu)勢出版，實現(xiàn)文軒出版的高質(zhì)量發(fā)展。要著力打造文軒出版知名品牌，選準(zhǔn)出版方向，從“小眾市場”做“大眾出版”，以品牌引領(lǐng)文軒出版的高質(zhì)量發(fā)展之路。

振興四川出版已經(jīng)進入第二階段，在黨和政府的支持下，在全體文軒人的共同努力下，文軒出版一定有一個光明的未來。我們之所以有這樣的信心，不在于我們這三年來取得的業(yè)績。我一直講，帶領(lǐng)一支部隊，特別要看重它的精、氣、神，這是打勝仗的前提。相對于這幾年文軒取得的一些顯性的成績，我更看重的是文軒隱性的一些變化，這對文軒未來的意義更加重大。在這些隱性的變化當(dāng)中，除了觀念的轉(zhuǎn)變、理念的進步，更多的是文軒上上下下都能感受到的一種信心，和對未來光明前景的渴望。我們相信，有了這個信心和渴望，文軒出版將繼續(xù)走在一條正確的大道上，雖然前路還有各種坎坷，但我們終將跨越，繼續(xù)加快步伐，向全國一流出版?zhèn)髅狡髽I(yè)邁進。