績效考核的實踐與思考

俞華敏

（中國石化催化劑有限公司上海分公司，上海201507）

1 績效考核現(xiàn)狀

為持續(xù)提升公司員工的工作績效，提高本企業(yè)的核心競爭力，根據(jù)有關(guān)要求，結(jié)合公司實際，從2006 年起開始進(jìn)行年度績效考核，至今已進(jìn)行了十多年。幾年來，通過不斷的學(xué)習(xí)、總結(jié)，針對公司實際情況，不斷修改、完善考核管理辦法，逐步形成了覆蓋全體在崗員工的考核體系。具體實踐主要有以下幾方面。

1.1 績效考核的內(nèi)容設(shè)定

“績”主要指職工履行本崗位職責(zé)的工作業(yè)績，包括業(yè)務(wù)工作量、質(zhì)量、創(chuàng)新等方面取得的成果，“績”是企業(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的具體體現(xiàn)，其權(quán)重可占績效考核的60%左右。

“效”側(cè)重反映員工履行崗位職責(zé)過程的能級，包括職業(yè)道德、敬業(yè)精神、學(xué)識能力、技能體能等方面的表現(xiàn)?！靶А笔欠从硢T工隊伍現(xiàn)狀、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)的依據(jù)，其權(quán)重可占績效考核的40%左右。

1.2 績效權(quán)重的設(shè)定

績效考核合計為100 分。針對崗位管理目標(biāo)的不同，各種對象和崗位的績效考核內(nèi)容的側(cè)重點不同，根據(jù)集團(tuán)公司深化用工制度改革，可區(qū)別設(shè)計核心業(yè)務(wù)崗位和非核心崗位，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作人員三支不同隊伍的績效考核權(quán)重，具體分配見表1。

表1

1.3 考核等級的定位

考核結(jié)果分A、B、C、D、E 五個等級，其中考核分?jǐn)?shù)91～100 分的為A；81～90 分的為B；71～80 分的為C；60～70 分的為D；50～59 分的為E。

2 績效考核的過程管理

績效考核過程務(wù)必要把握好以下重要環(huán)節(jié)，才可以進(jìn)一步完善公司員工績效考核管理辦法。

2.1 組織管理工作

公司首先要建立績效管理小組，由公司正職任組長，副職任副組長，組員由綜合管理部、各支部書記和工會負(fù)責(zé)人及職工代表組成。領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)公司方針、目標(biāo)，負(fù)責(zé)績效管理的頂層設(shè)計，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)績效考核過程管理中的問題，然后不斷完善績效考核管理細(xì)則的優(yōu)化。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作小組，由綜合管理部負(fù)責(zé)績效管理的日常工作。

2.2 年度任務(wù)和責(zé)任目標(biāo)的分解和對照檢查

每年年初在上級和公司召開工作會議后，根據(jù)公司各部門的目標(biāo)責(zé)任書和員工的崗位職責(zé)，結(jié)合每位員工實際工作過程和結(jié)果，逐項進(jìn)行考核評價，形成各項工作輸入和輸出的閉環(huán)管理。

2.3 績效管理

各部門對員工實施考評。管理人員一般每半年進(jìn)行一次考評，生產(chǎn)服務(wù)人員每季度考評一次，年底對全體員工進(jìn)行總體考評，并將考評結(jié)果報考核工作小組。

考核結(jié)果要符合正態(tài)分布的原則，年底在崗員工的等級分布按A 級5%、B 級20%、C 級52%、D 級20%左右、E 級3%左右進(jìn)行。

3 績效考核遇到的問題

通過公司近幾年績效考核的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，發(fā)現(xiàn)主要存在以下幾方面的問題。

3.1 管理定位存在缺陷

績效考核的指導(dǎo)思想定位存在片面性，在考核管理目標(biāo)上對考核缺乏明確的目的，定位比較模糊，作為重要的管理措施最終未形成閉環(huán)管理。

3.2 平均主義現(xiàn)象明顯

考核結(jié)果千篇一律，考核的無差異性和均優(yōu)性使考核流于形式，不見效果。

3.3 考核關(guān)系不夠清晰

在實際考核中存在著考核名目繁多，考核關(guān)系紊亂的現(xiàn)象?？冃Э己斯ぷ骰蚴仟?dú)立進(jìn)行的，或是齊頭并進(jìn)的，缺乏相互溝通、協(xié)調(diào)，導(dǎo)致眾多的考核工作重復(fù)或沖突。

3.4 缺乏溝通

在有關(guān)考核的許多問題上缺乏溝通，考核的指標(biāo)值、完成任務(wù)的進(jìn)度的確定等，員工對當(dāng)前任務(wù)不明確，對自己職責(zé)不清晰，在考核結(jié)果反饋后不明確今后自身的改進(jìn)方向等。

4 解決問題的措施

以上問題反映了企業(yè)績效考核必須建立一套有效的績效考核體系，一定要根據(jù)本企業(yè)的管理特長和職工隊伍的現(xiàn)狀，切實把績效考核落到實處。否則，往往會造成績效考核流于形式，存在管理工作“兩張皮”的情況，優(yōu)秀員工成了“輪流坐莊”，獎勵結(jié)果不公平，最后造成管理層不想考、基層員工對考核積極性不高等問題。

4.1 正確、合理地定位績效考核

真正的績效考核不是對員工揮舞的“大棒”。績效考核是企業(yè)管理員工的指揮棒，也是一種管理者和被管理者雙向的交互過程。通過溝通，管理者把工作目標(biāo)以及工作的成效信息傳遞給被管理者，雙方達(dá)成共識與承諾，而且借助橫向比較和縱向延伸的考評體系，形成工作成效創(chuàng)造的放大機(jī)制[1]。

4.2 注重考核的細(xì)節(jié)，提升考核的最終效果

在績效考核的實施過程中，我們會遇到很多問題，這些問題直接關(guān)系到考核的公平性和合理性。

4.2.1 實施全方位考核

一個上司對員工的了解程度存在著差異性，因此在考核過程中總會出現(xiàn)偏差和誤差。為避免這些偏差和誤差，在進(jìn)行具體考核時，考核者除上級主管以外，還應(yīng)當(dāng)有部門同級、員工本人和下屬，以達(dá)到全方位考核。

4.2.2 公開公示考核標(biāo)準(zhǔn)

在實施考核過程中，考核部門將考核細(xì)則和具體評價分標(biāo)準(zhǔn)公布于眾，不僅可以使員工清楚地知道企業(yè)和上司希望他們怎么做，而且還能增加考核的透明度，杜絕“暗箱操作”，使員工對考核工作持信任和合作的態(tài)度。

4.2.3 確定合適的考核周期

由于每個崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，完成工作所需要的具體時間周期也不同。為此，績效考核的周期要以時效性確定。

4.3 實施管理目標(biāo)分析，制定行之有效的考核指標(biāo)

在具體考核中，確定正確的考核指標(biāo)至關(guān)重要。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，不僅要考慮關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程和結(jié)果，而且要經(jīng)過全過程的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、可操作性、可量化等特性[2]。

4.4 采用切實有效的實施方法績效考核

績效考核的方法直接影響考核目標(biāo)的成效和考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，行之有效的考核措施總會起到事半功倍的作用。全方位考核就是其中之一。

4.5 與其他企業(yè)管理工作形成相互融合的管理體系

一個企業(yè)有好多管理體系，而好的績效考核體系，必須與其他企業(yè)管理工作相輔相成?？冃Э己四瓿踔贫〞r就考慮好企業(yè)當(dāng)年工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，然后考核期結(jié)束后做好結(jié)果反饋工作[3]。

4.6 突出激勵和約束的作用

績效考核的結(jié)果要體現(xiàn)人才的價值，激勵先進(jìn)和約束落后者，對企業(yè)大部分員工來說將表現(xiàn)為遵章守紀(jì)、奮發(fā)有為、積極進(jìn)取的工作面貌，而對于少部分員工來講會起到鞭策后進(jìn)者的作用，不進(jìn)則退，從而會有逆水行舟的效果，最終企業(yè)會通過崗位優(yōu)化、人員流動等人力資源改進(jìn)措施，把企業(yè)帶入全面可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程。

5 結(jié)語

績效考核工作取得了一定效果，同時也存在著不完善的地方。因此，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，提升員工個人績效和組織績效，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制，應(yīng)該改進(jìn)績效考核的具體方式和管理辦法。績效考核管理辦法應(yīng)適合企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。