集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策探討

林濤

摘 要：在我國，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須不斷提升管理水平，對(duì)自身的管理精耕細(xì)作。“凡事預(yù)則立”，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理方法之一，在促進(jìn)我國企業(yè)全面、健康發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，已經(jīng)引起了越來越多企業(yè)的高度重視。尤其是一些規(guī)模較大、管理體系較完善的企業(yè)集團(tuán)公司，為了增強(qiáng)自身的管理效率與經(jīng)營效益，陸續(xù)實(shí)施全面預(yù)算管理，并且在實(shí)際中取得了積極的效果。但因全面預(yù)算管理在我國起步較晚，各企業(yè)管理層經(jīng)營理念和管理水平參差不齊，在應(yīng)用與實(shí)踐中，不可避免地出現(xiàn)了諸如忽視公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)作用、缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)缺乏權(quán)威性、預(yù)算管理人員力量難以滿足管理需求等問題，亟待解決。本文主要圍繞全面預(yù)算管理這一內(nèi)容展開陳述，目的在于剖析問題所在，理清思路，與大家一起探討更加合理有效的對(duì)策，以便于更好地服務(wù)于企業(yè)管理。全文分為三部分，第一部分主要闡述了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的重要性，第二部分主要闡述了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題，第三部分主要是結(jié)合自身工作實(shí)踐，針對(duì)這些問題給出了幾點(diǎn)對(duì)策及建議，以期為集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理提供有益借鑒和參考作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；集團(tuán)公司；問題；對(duì)策

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場對(duì)企業(yè)管理水平的要求越來越高，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理方法，受到越來越多企業(yè)的青睞，逐漸在企業(yè)中推廣開來。全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)資源進(jìn)行整合和再分配，以組織協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，作為集團(tuán)公司的一部分企業(yè)在實(shí)踐全面預(yù)算管理的過程中，不可避免地存在一些值得探討的問題。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理方法，在提高企業(yè)管理效率、合理利用和優(yōu)化配置資源、提升企業(yè)管理能力、保證實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)等方面，都有著重要的作用。實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性主要有以下幾點(diǎn)：

（1）能夠合理利用和優(yōu)化配置各種資源

集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理，能夠合理利用和優(yōu)化配置集團(tuán)公司所擁有的各種資源。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，隨著管理方法的推陳出新，集團(tuán)公司通過編制和執(zhí)行全面預(yù)算，從業(yè)務(wù)、籌資、資本和財(cái)務(wù)方面監(jiān)控集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，達(dá)到充分且高效利用、持續(xù)優(yōu)化配置集團(tuán)公司的技術(shù)、人力和市場資源等各種資源。

（2）能夠保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

公司戰(zhàn)略一般是長遠(yuǎn)規(guī)劃，而預(yù)算一般是一年的計(jì)劃，是一個(gè)短期目標(biāo)，公司戰(zhàn)略是預(yù)算的前提基礎(chǔ)，戰(zhàn)略決定預(yù)算，這兩者之間是一種相互促進(jìn)、相互支持、相輔相成的辯證關(guān)系。集團(tuán)公司通過預(yù)算的方式向公司各部門、各崗位傳達(dá)公司計(jì)劃，通過加強(qiáng)各部門、各崗位之間的溝通、協(xié)調(diào)，使集團(tuán)公司資源得到整合，這樣才能保證集團(tuán)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）能夠提高集團(tuán)公司的盈利能力

全面預(yù)算管理是以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的，這就要求集團(tuán)公司的管理者們站在經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，從生產(chǎn)到銷售，再到投資各個(gè)環(huán)節(jié)，都要做好預(yù)算。努力把握好市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，立足于集團(tuán)公司大局，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，充分合理的利用和配置現(xiàn)有公司資源，減少投資盲目性，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為原則，從而使風(fēng)險(xiǎn)降低，這樣才能使集團(tuán)公司的行為能夠符合市場規(guī)律，從而才能提高集團(tuán)公司的盈利能力。

（4）能夠提高管理者的管理能力

在市場競爭日趨激烈的今天，一個(gè)公司要做到持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，公司的高層管理者就必須要具有高瞻遠(yuǎn)矚的目光和見識(shí)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司來說，由于公司的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的活動(dòng)，這就要求公司高層管理者必須具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S、全面思考分析問題的能力，更要具有事先預(yù)測各種情況的能力，并具有解決各種復(fù)雜情況的能力。集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠提高集團(tuán)公司管理者自身對(duì)公司未來的規(guī)劃能力，從而把控公司的總體發(fā)展方向。能夠提高管理者預(yù)測未來出現(xiàn)問題，并制定相應(yīng)的辦法來解決問題的能力。因此，全面預(yù)算管理能有效地提高管理者的管理能力。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

結(jié)合案例GC集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)際情況，并查閱大量文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司存在如下問題：

（1）忽視公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)作用

集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算的主要目標(biāo)是為了達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。如果不考慮公司戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，單純搞預(yù)算，就會(huì)使預(yù)算如無萍之水，使公司只注重短期效益，而忽視那些對(duì)公司有重大影響的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（2）缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)

目前，很多公司對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，缺乏全面預(yù)算管理的意識(shí)。編制預(yù)算只是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算作為一種管理方法，而是把預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，沒有有效地發(fā)揮出預(yù)算的管理職能。編制預(yù)算的時(shí)候，往往把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，沒有結(jié)合公司的歷史數(shù)據(jù)、長遠(yuǎn)規(guī)劃，使得編制后的預(yù)算，只是一些枯燥的數(shù)字和表格，預(yù)算的編制浮于表面，起不到管理的作用。出現(xiàn)這種情況的原因是公司缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)，只是把預(yù)算作為一種工具，而沒有把它作為一種管理方法來運(yùn)用。這就體現(xiàn)了公司缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)，對(duì)預(yù)算缺乏更深層次的理解。

（3）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)缺乏權(quán)威性

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。但是在實(shí)踐中，有的公司今年的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理小組，明年的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理辦公室，但是后年的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)有可能是預(yù)算管理部，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的頻繁變化，勢(shì)必會(huì)造成下屬公司、部門及人員的無所適從，從而影響預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。

（4）預(yù)算管理人員力量難以滿足管理需求

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，有其復(fù)雜性，無論是在公司的預(yù)算人員配備上，還是在人員的素質(zhì)要求上，都需要從數(shù)量上和質(zhì)量上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，否則全面預(yù)算管理管理很可能失敗在某一環(huán)節(jié)，導(dǎo)致前功盡棄，造成人財(cái)物的浪費(fèi)。從案例GC集團(tuán)看，預(yù)算管理人員的素質(zhì)水平較高，但是人員數(shù)量上較少，集團(tuán)公司只有一名預(yù)算管理人員，下屬公司都是由財(cái)務(wù)人員兼任。預(yù)算管理人員不但需要負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司的預(yù)算，還需要審核、報(bào)送下屬公司的預(yù)算，另外還負(fù)責(zé)下達(dá)、報(bào)告、監(jiān)督預(yù)算的各環(huán)節(jié)，由于預(yù)算人員嚴(yán)重不足，勢(shì)必?zé)o法滿足預(yù)算管理的需求。

（5）預(yù)算控制分析不到位

對(duì)于公司來講，預(yù)算控制的好與壞，直接影響公司管理水平、經(jīng)濟(jì)效益。尤其是預(yù)算的事前、事中控制，更是一個(gè)公司預(yù)算控制好與壞的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。另外，預(yù)算的事后分析也是非常重要的，找出原因，能夠幫助公司以后避免同類情況發(fā)生。如果事后分析不到位，找不到深層次原因，以后的預(yù)算還會(huì)重蹈覆轍。當(dāng)前很多公司的事前、事中控制、事后分析都存在不同程度的不到位。GC集團(tuán)事中存有脫離預(yù)算的費(fèi)用發(fā)生，勢(shì)必會(huì)造成事中控制弱化，進(jìn)而影響預(yù)算的計(jì)劃性和控制性，使預(yù)算目標(biāo)不能完全貫徹。即使通過對(duì)預(yù)算指標(biāo)的月度、季度、年度事后分析，能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的差異，但由于發(fā)現(xiàn)差異后，公司高層重視程度不夠，致使預(yù)算管理人員不能深入地分析差異形成的原因，從而引起事后分析不到位，只是停留在數(shù)字表面分析層次上，沒有找出深層次原因，從而造成預(yù)算控制分析的形同虛設(shè)。

（6）預(yù)算考核體系不健全

預(yù)算考核方面主要存在兩個(gè)方面問題。一方面是考核的方法不夠完整，GC集團(tuán)的考核指標(biāo)重點(diǎn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，僅僅考核凈利潤、銷售凈利率等，而忽視了其他方面的指標(biāo)。在企業(yè)管理的實(shí)際工作中，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還有很多重要的其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保達(dá)標(biāo)情況、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場競爭力等。另一方面是考核和獎(jiǎng)懲落實(shí)不到位，雖然GC集團(tuán)制定了考核和獎(jiǎng)懲的相關(guān)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中確沒有嚴(yán)格的按照規(guī)定執(zhí)行。實(shí)際考核過程中，在被考核者未完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往會(huì)考慮很多客觀因素，以及員工的待遇、穩(wěn)定性情況，無法做到硬兌現(xiàn)。

（7）存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象

預(yù)算松弛主要表現(xiàn)為低估產(chǎn)銷量甚至低估銷售價(jià)格、低估收入、低估利潤、高估成本費(fèi)用、夸大完成預(yù)算的難度，使收入或成本費(fèi)用預(yù)算與真實(shí)的收入或成本之間出現(xiàn)不合理的差異，蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)耗用的資源。從而使實(shí)際收入未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，費(fèi)用確花費(fèi)不少的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策及建議

（1）加強(qiáng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算管理的指導(dǎo)作用

集團(tuán)公司需要建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便于對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行指導(dǎo)，明確全面預(yù)算管理的最終目的就是為了達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段實(shí)現(xiàn)，所以全面預(yù)算管理要在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，統(tǒng)籌兼顧公司長、短期利益，以促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。要使公司的高層管理人員認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案，有效的公司戰(zhàn)略管理，會(huì)對(duì)預(yù)算管理起到指導(dǎo)作用，能夠使公司獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。

（2）轉(zhuǎn)變集團(tuán)上下全面預(yù)算管理意識(shí)

全面預(yù)算管理是一種全體員工參加、全方位編制、全過程控制的管理，如果集團(tuán)公司各部門各級(jí)人員不高度重視，不一起參與，那么全面預(yù)算管理就實(shí)施不起來，即使實(shí)施起來，也不會(huì)取得好的效果。因此，要讓集團(tuán)公司所有人員轉(zhuǎn)變對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，要具有全面的意識(shí)，改變以前那種為了預(yù)算而預(yù)算，編出一堆無用的數(shù)字和表格的情況，要讓員工認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性，都積極主動(dòng)參與進(jìn)來，認(rèn)識(shí)到只有預(yù)算管理好了，才能夠使公司得到更好的發(fā)展，員工也才能夠受益。

（3）加強(qiáng)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的權(quán)威性

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理是否能夠成功實(shí)施，作為承上啟下的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)起著關(guān)鍵的作用。這就需要公司樹立起預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的權(quán)威性，并且最好是在全面預(yù)算管理制度中形成明文規(guī)定，賦予該機(jī)構(gòu)相應(yīng)的權(quán)利。這樣該機(jī)構(gòu)才能按照賦予的權(quán)利進(jìn)行預(yù)算方面的組織及管理，才能夠確保本身的權(quán)威性，使預(yù)算能夠順利推進(jìn)下去，從而保證預(yù)算管理能夠有組織保障。

（4）增加預(yù)算管理人員，提高人員素質(zhì)

全面預(yù)算管理是全員參與的管理，預(yù)算最終是要由預(yù)算管理人員來進(jìn)行具體管理的，這就需要集團(tuán)公司要充分考慮到集團(tuán)公司的預(yù)算管理人員，不但負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司的預(yù)算，還負(fù)責(zé)上傳下達(dá)下屬公司預(yù)算方面的事宜，還需要結(jié)合公司的規(guī)模來進(jìn)行定崗定編，確保預(yù)算管理人員在數(shù)量上可以滿足管理的需求。另外，由于全面預(yù)算管理要求較高，公司需要培養(yǎng)專業(yè)人才來充實(shí)全面預(yù)算管理人才隊(duì)伍?？山Y(jié)合公司所屬行業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)，通過短期培訓(xùn)或中長期培訓(xùn)途徑，培訓(xùn)本單位的預(yù)算管理人才，來提高預(yù)算管理人員的素質(zhì)，使他們能勝任預(yù)算管理的要求。

（5）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制和分析

把全面預(yù)算的控制貫穿于預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)期間，采用全方位、全員參加的過程控制，做到事前、事中、事后控制分析。GC集團(tuán)已建立全面預(yù)算管理體系，但還需要進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算控制和分析。對(duì)事中時(shí)有發(fā)生的脫離預(yù)算的費(fèi)用，要建立預(yù)算例外原則，從發(fā)生原因上、發(fā)生金額上嚴(yán)格把控。事后要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算分析，深入地分析出差異產(chǎn)生的深層次原因，結(jié)合公司的實(shí)際情況和特點(diǎn)，提出合理的管控和改進(jìn)措施，以實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)。

（6）設(shè)計(jì)合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系

1.確定預(yù)算考核體系的兩個(gè)目標(biāo)

一方面是確定預(yù)算目標(biāo)完成考核，其是對(duì)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，以能夠最大程度地完成公司預(yù)算目標(biāo)，其主要的考核內(nèi)容為重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)?？梢愿鶕?jù)考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，對(duì)預(yù)算超額完成的進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)未完成預(yù)算的進(jìn)行懲罰，做到獎(jiǎng)罰分明，但是對(duì)獎(jiǎng)懲最好是采用階梯式的考核，比如凈利潤指標(biāo)超額完成10%以內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)1個(gè)月薪酬，超額完成10%-20%，獎(jiǎng)勵(lì)1.5個(gè)月薪酬，超額完成20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)2個(gè)月薪酬。另一方面是確定預(yù)算組織工作考核，其是對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，其目的是為了提高預(yù)算管理水平。主要是通過準(zhǔn)確地編制預(yù)算、及時(shí)地上報(bào)預(yù)算、有效地控制和分析預(yù)算來考核預(yù)算的組織工作。

2.增加預(yù)算考核指標(biāo)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)

僅考核重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，只能考核公司已完成的業(yè)績，無法評(píng)價(jià)公司的未來情況。必須考慮客戶、員工、供應(yīng)商、創(chuàng)新等方面，才能使公司獲得可持續(xù)發(fā)展。基于這樣的考慮，增加預(yù)算考核的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，就很有必要了。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包含客戶和市場能力的指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、公司治理能力、員工及創(chuàng)新能力等指標(biāo)，該指標(biāo)的設(shè)計(jì)可以結(jié)合公司的實(shí)際情況，參考平衡計(jì)分卡多維度指標(biāo)體系中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容來進(jìn)行適當(dāng)設(shè)計(jì)。

（7）合理控制預(yù)算松弛度

預(yù)算松弛一直是個(gè)比較難以徹底消除的難題，鑒于此，GC集團(tuán)通過在自身實(shí)踐預(yù)算管理過程中，提出一些緩解預(yù)算松弛的辦法，以期能夠合理控制預(yù)算松弛度。比如差旅費(fèi)、招待費(fèi)、郵遞費(fèi)、辦公用品等可以按照人頭量化的費(fèi)用，可以制定出一個(gè)定額標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算審核環(huán)節(jié)，可以根據(jù)公司所屬的行業(yè)，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的毛利率、銷售凈利率等情況，來對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審核，以避免松弛的現(xiàn)象。另外，為適應(yīng)市場的變化，公司制定的全面預(yù)算指標(biāo)也應(yīng)具有一定的彈性，防止預(yù)算剛性過大而給公司財(cái)務(wù)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

總之，盡管GC集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理過程中，存在以上的問題。但是正是由于存在這些問題，才迫使GC集團(tuán)針對(duì)這些問題進(jìn)行思考，從而不斷地完善公司的各項(xiàng)制度，不斷地提高全面預(yù)算的管理水平，使公司的各項(xiàng)經(jīng)營管理更加規(guī)范化、合理化，不斷地提升公司的核心競爭力，使公司更加持久穩(wěn)定的發(fā)展。希望本文能夠給其他公司在預(yù)算管理方面提供一些借鑒作用。

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